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Planejamento Estratégico nos Órgãos Públicos Marianela Armijo ILPES-CEPAL Curso-seminário Políticas orçamentárias e gestão pública por resultados Brasilia,

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2 Planejamento Estratégico nos Órgãos Públicos Marianela Armijo ILPES-CEPAL Curso-seminário Políticas orçamentárias e gestão pública por resultados Brasilia, Outubro de 2006

3 Estructura da Apresentação 1.Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública 2.Visão e Missão Institucional 3.Definição de objetivos estratégicos 4.Definiçao de metas 5.Definiçao de indicadores

4 Pilares do Modelo de Gestão Burocrático-Tradicional (*) controle dos insumos (número de servidores públicos, gastos autorizados, etc.) cumprimento detalhado de normas e procedimentos definidos centralmente logros de produtos (número de inspeções, moradias ou atendimentos) (*) Presentación J. Cristóbal Bonnefoy. Brasilia 2005

5 A partir da experiência, em qué consiste Nova Gerência Pública? (New Public Management) A Nova Gerência Pública procura transladar a cultura de orientação aos resultados às organizaçôes do setor público mediante a introdução de algumas reformas estructurais na gestão. (*) Presentación J. Cristóbal Bonnefoy. Brasilia 2005

6 Pilares do Modelo de Gestão de Nova Gerência Pública Medição de Resultados Participação Cidadã e Transpa- rência Dimensiones Qualitativas da Gestão Cidadãos podem avaliar qualidade, quantidade e oportunidade dos bens e serviços recebidos (*) Presentación J. Cristóbal Bonnefoy. Brasilia 2005

7 Mudança do Paradigma no Ambito do Pressuposto Orcamento Tradicional Nova Gestão Financeira Processo orçamentárioPolíticas e instituições orçamentárias RegrasIncentivos InsumosResultados/ Impacto Cumprimento formalDesempenho Controle centralizadoResponsabilidade descentralizada Opacidade burocráticaTransparência e rendição de contas (*) Presentación J. Cristóbal Bonnefoy. Brasilia 2005

8 Usos do PE no âmbito publico (*) Como antecedente para a programação – formulação orçamentária e Rendição de Contas a nível de governo estadual e local: –Chile (Definições Estratégicas-Produtos- usuários) –Uruguai (Planes de Gestão como base para o orçamento) –Estados Unidos (Orçamento) –Costa Rica –A maior parte dos países que estão avançando para um orçamento mais informada sobre desempenho –Orçamentos participativos

9 Estructura da Apresentação 1.Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública 2.Visão e Missão Institucional 3.Definição de objetivos estratégicos 4.Definición de metas 5.Definición de indicadores

10 Algumas reflexões sobre a utilidade do Planejamento Estratégico Alicia:¿ Que caminho devo eleger? Gato: ¡ Isso depende do lugar onde vás¡ Alicia: Não sei para onde vou Gato: ¡ Então não importa qual caminho deves tomar¡ Lewis Carrol: Alicia no País das Maravilhas

11 Quem somos ou que fazemos Quem somos ou que fazemos Onde queremos ir Cómo podemos chegar Como sabemos que chegamos Objetivos Estratégias Medidas de Desempenho Missão A medição do desempenho é parte de um longo processo de planejamento

12 Planejamento Estratégico e Controle de Gestão Planejamento estratégico Controle de Gestão Controle de atividades

13 Planejamento Estratégico Processo que se segue para determinar as metas de uma organização e as estratégias que permitirão atingí-las O Planejamento estratégico fixa os limites dentro dos quais tem lugar o controle e avaliação de gestão

14 Diretrizes que ajudam a eleger as ações adequadas para atingir as metas da organização Proporcionam uma base para a tomada de decisões respeito dos cursos de ação propostos Constituem um meio para estabelecer o PROPÓSITO ORGANIZACIONAL em termos de: OBJETIVOS PROGRAMAS DE ACCION PRIORIDADES NA CONCESSAO DE RECURSOS Estratégias

15 Planejamento Estratégico como Base Metodologica do Plano de Gestão PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUE SE FAZE NUM FUTURO PRÓXIMO PARA CONSEGUIR Os RESULTADOS COM O MAXIMO DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE MISSÃO OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES PRODUTOSUSUÁRIOS PARA QUE EXISTE A ORGANIZAÇÃO PROPOSITO FUNDAMENTAL PARA QUEM COMO

16 Ciclo de controle de gestão (*) Adaptado de Figura:As quatro etapas do controle de gestão. Anthony Robert N. El Control de Gestión Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

17 Esquema do Processo de Planejamento Estratégico VISÃO MISSÃO ANALISE INTERNO ANALISE INTERNO: Estrutura Processos Funciones Recursos Fortalezas e debilidades Ameaças /Oportunidades ANALISEEXTERNO Fatores Institucionais Econômicos Tecnológicos Marco Orçamentário OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES AREAS FINQUES DE DESEMPENHO PROGRAMAS, PLANES, PROJETOS

18 Visão Valores e princípios da organização que orienta e dar o marco para o acionar de seu propósito, imagem objetivo. Ser a institucion de segurança social do estado, ágil, eficiente e proactiva, focalizada na atenção/ de seus usuários e com uma presença marcante na comunidade Instituto de Normalização Previdenciária

19 Perguntas Orientadoras para a Definição da Missão 1.Para que existe o Instituição/P rograma? 2.Quais são os principais produtos que gera? 3.Quais são os usuários externos e internos? 4.Podem outros oferecer os mesmos produtos/serviços? 5.Qual é a especificidade do Instituição/ programa? 6.Qual é a público-alvo e a cobertura atual? 7.Cuales a percepção da equipe diretiva e qual dos servidores públicos respeito do Instituiçã/ programa?

20 Missão Serviço público de caráter permanente que assessora ao Ministro de Defesa Nacional Executa e Tramita - através da administração de informação - matérias de ordem legal, regulamentar, administrativa, orçamentária e previdenciaria do setor ativo e passivo do Exército e organismos dependentes desta Secretaria de Estado Assim mesmo, coordena o estudo e trâmite de matérias comuns às cinco Subsecretarias do Ministério de Defesa Nacional. Subsecretaria de Guerra.

21 Missão Institucional Secretaria da Moradia O SERVIU da Região de Aysén tem como missão contribuir a melhorar a qualidade de vida da população regional, através da materialização de Planes e Programas propostos pela Secretaria Regional de Moradia e Urbanismo, gerando igualdade de oportunidades que permitam aceder a uma moradia apropriada para a climática local e cidades mais seguras e equitativas para a comunidade de nossa região, focalizando nosso trabalho no setor mais carente e de escassos recursos.

22 Missão Institucional Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) Formular e implementar as políticas para o desenvolvimento do agronegocios integrando os aspectos de mercado, tecnológicos, organizacionais e ambientais, para o atendimento dos consumidores do País e do exterior, promovendo a segurança alimentar, a geração de renda e emprego, a redução das desigualdades e a inclusão social.

23 Missão Institucional Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento 1. Políticas para o desenvolvimento do agronegocios 2. Aspectos de mercado, tecnológicos, organizacionais e ambientais, 3. Atendimento dos consumidores do País e do exterior, 4. Promovendo a segurança alimentar 5. A geração de renda e emprego 6. A redução das desigualdades e a inclusão social

24 O valor de uma organização não se limita ao valor operativo da MISION ATUAL ¿Serão necessárias estas funções e estes produtos?

25 Aspectos a considerar na declaração da Missão Nível de concretização ou abstração: Exemplos: Humanizar o trato aos jovens Departamento Juvenil de Massachusetts. USA Redução da contaminação Departamento Médio Ambiental. USA Risco implícito nos compromissos assumidos: ¿Como se rende de contas dos resultados comprometidos?

26 Utilidade de uma boa declaração de Missão Estabelecem o marco que justifica a intervenção pública no âmbito de responsabilidade Capacidade de manter o foco diretivo no importante Conseguir encaminhar os apoios políticos e capacidades administrativas da instituição Mostrar aos grupos de interesse a criação de valor público esperado

27 Principal bem ou serviço que a instituição proporciona diretamente a um usuário externo Tangibilidad ou intangibilidade Prioridade Estratégica: relacionado com o mandato legal, as prioridades de governo, as prioridades institucionais. Demanda dos usuários: contínua, sistemática, permanente, cativa. Número de transações Recursos que se consomem em sua geração (percentagem do orçamento destinado à provisão do serviço) ou de recursos humanos (percentagem de servidores públicos afetados à provisão do serviço ANALISIS DE PRODUTOS PRINCIPAIS/RELEVANTES/ ESTRATÉGICOS

28 ANALISIS DE PRODUTOS PRINCIPAIS/RELEVANTES/ ESTRATÉGICOS Servicios pagados: tarifas por certificados Servicios no pagados: fiscalizaciones, informaciones Financiamiento de los servicios (autofinanciado, presupuesto nacional)

29 ANALISIS DE PRODUTOS INTERMÉDIOS Produtos intermédios dirigidos a clientes/usuários internos/externos da instituição: Relação com os usuários externos da instituição Importância no processo produtivo general Recursos consumidos para a provisão do serviço (financeiros, recursos humanos, etc) Requerimentos de serviços das outras unidades da organização: rapidez, oportunidade, precisão Quem mais provê o serviço/ produto na instituição

30 Análisis de Usuarios/Clientes Principal Receptor direto dos serviços/produtos Quem tem acesso aos serviços a traves de um trato direto com os provedores destes A través da experiência direta do serviço ou transação o usuário avalia seu grau de satisfação na entrega do serviço

31 Análisis de Usuarios/Clientes Interno Area/servidor público que depende do trabalhorealizado pelo outro Idéia integrada de gestion orientada ao serviço e satisfaccion ao usuário Nível de satisfaccion de cliente interno comofator critico para o lucro de qualidade dos serviçosdirigidos para clientes externos

32 PRODUTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS- BENFICIÁRIOS NúmeroProduto EstratégicoClientes/ Usuários /Beneficiários 1 Subsídios habitacionais Famílias e/ou pobladores de escassos recursos (1er ao 3er decil) que não possuem moradias Famílias que vivem em condições de chegados ou arrendatários Descapacitados Adulto maior Organizações Comunitárias. Corporações. Fundações que representam populações de escassos recursos. Famílias de cidades que vivem em condições de chegados ou arrendatários. Fundações que representem populações de escassos recursos Famílias e/ou pobladores de setores pobres e médios (4º ao 6º decil) que não possuem moradias Famílias e/ou pobladores de setores emergentes meios (7º ao 8º decil) que não possuem moradias

33 PRODUTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS- BENFICIÁRIOS NúmeroProduto EstratégicoClientes/ Usuários /Beneficiários 2 Moradias Fam í lias e/ou pobladores de escassos recursos (1er ao 3er decil) que não possuem moradias Fam í lias que vivem em condi ç ões de chegados ou arrendat á rios Descapacitados Adulto maior Fam í lias de cidades que vivem em condi ç ões de chegados ou arrendat á rios. Fam í lias e/ou pobladores de setores pobres e m é dios (4 º ao 6 º decil) que não possuem moradias Fam í lias e/ou pobladores de setores emergentes meios (7 º ao 8 º decil) que não possuem moradias

34 PRODUTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS- BENFICIÁRIOS NúmeroProduto EstratégicoClientes/ Usuários /Beneficiários 3 Obras Urbanas e Concursables Habitantes de Condom í nios de Moradia Sociais que postulam a programas de condom í nios Organiza ç ões Comunit á rias. Corpora ç ões. Funda ç ões que representam popula ç ões de escassos recursos. Usu á rios de ruas urbanas da região Intendencias, Governos Regionais, Governos Estaduais e Municipalidades

35 Estructura da Apresentação 1.Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública 2.Visão e Missão Institucional 3.Definição de objetivos de gestão 4.Laboratório PE: Definição de objetivos de gestão

36 A definição dos objetivos permitirá selecionar as atividades prioritárias para o melhoramento da organização e aproveitar as vantagens. São conquistas que a organização persegue num prazo determinado. Estes devem ser coerentes com a missão e orientações das políticas ministeriais Os objetivos estratégicos surgem como resposta a uma pregunta essencial: Que devemos conseguir no curto, médio e longo prazo, para ter um acionar coerente com a missão? Objetivos Estratégicos

37 Sua definição deve permitir identificar ações em âmbitos de: programação processos cobertura qualidade oportunidade do serviço, etc. Melhorar, ampliar, redesenhar, otimizar, atingir, gerar, adequar OBJETIVOS ESTRATEGICOS

38 Otimizar a qualidade das obras definindo, analisando e melhorando os processos construtivos Melhorar o atendimento ao usuário, reduzindo os tempos de espera na tramitação e outorgamento dos benefícios. Promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores públicos, sua motivação e adesão para o serviços

39 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Se fortalecerá a ação normativa, de controle, prevenção e promoção de saúde Se focalizará a assistência médica gratuita para os setores de população indigentes e de escassos recursos Se promoverá a reforma gradual de gestão das prestações dos Hospitais Públicos, fundado através da descentralização operativa Ministério de Saúde Pública. Uruguai.

40 ¿Que capacidade têm os diretores públicos para estabelecer Objetivos Estratégicos? Faculdades, flexibilidade Recursos orçamentários Apoio político Entendimento do Ministro, Usuários, Cidadania, etc...

41 METAS CONSTITUEM A EXPRESSÃO CONCRETA, QUANTIFICÁVEL, DOS LOGROS QUE SE PLANEJAM ATINGIR NO ANO (Ou OUTRO PERÍODO DE TEMPO) COM RELAÇÃO AO OBJETIVO E PRODUTO IDENTIFICADO CONTÊM DECLARAÇÃO EXPLICITA DE NÍVEIS DE ACTIVIDADES QUE SE QUER ATINGIR TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO

42 Objetivos Estratégicos SERVIU de Aysén Descrição Priorizar a focalização de nossos produtos e serviços, na população regional de escassos recursos, sem desatender outros grupos demandantes do setor. Avançar na superação do déficit habitacional, através da execução e administração de Planes e Programas Habitacionais, orientandos a satisfazer necessidades territoriais de nossos beneficiários. Avançar na superação do déficit urbano, mediante a materialização de projetos urbanos integrais e a recuperação do patrimônio urbano, para que contribuam novos espaços públicos e melhorem a qualidade de vida do habitante urbano.

43 REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DE METAS ABARCAR O CONJUNTO DE DIMENSÕES DE DESEMPENHO DE A GESTAO: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE, ECONOMIA. IMPLICA A GENERAÇÃO DE COMPROMISSOS INTERNOS, PORTANTO SEU CUMPRIMENTO NÃO DEVE DEPENDER DE OUTRAS ORGANIZAÇÃO DE FATORES EXOGENOS. DEVEM TER UM COMPONENTE DE REALISMO: QUE POSSAM SER ATINGIDAS COM Os RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS.

44 REQUISITOS PARA A CONSTRUCCION DE METAS

45 IMPLICA A GENERACION DE COMPROMISSOS INTERNOS, PELO QUE SEU CUMPRIMENTO NÃO DEVE DEPENDER DE OUTRAS ENTIDADES Ou FATORES EXOGENOS REQUISITOS PARA A CONSTRUCCION DE METAS

46 ABARCAR O CONJUNTO DE DIMENSÕES DA GESTION: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE, ECONOMIA REQUISITOS PARA A CONSTRUCCION DE METAS

47 Exemplos de Metas ambíguas e adequadas Metas ambíguas Melhoremos o sistema de tramitação de Queixas Compraremos a maior quantidade de livros possíveis para as escolas Chegaremos a ter o melhor serviço de ônibus da região Conseguiremos do que nossos usuários estejam completamente satisfeitos com nossos serviços Metas adequadas Aumentar a um 10% a cobertura de beneficiários do Programa Saúde para todo Melhorar o tempo média de atendimento aos usuários, reduzindo a 30 minutos o trâmite de iniciação de atividades comerciai Aumentaremos o número de visitas às bibliotecas locais num 20% antes do 31 de Dezembro de 2006.

48 INDICADORES INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO DAS VARIÁVEIS SÓCIAS ÀS METAS MEDIDAS QUE DESCREVEM COMO UMA INSTITUIÇÃO ESTA ATINGINDO SEUS OBJETIVOS E METAS

49 Lições Aprendidas (*) 1.Considerações para a aplicação da planejamento estratégico em instituições publicas. 2.Como utilizar o plano estratégico para que seja útil numa instituiçõe publica? 3.Quem devem participar? 4.Cada quanto tempo deve fazer-se? 5.Consultora externa/recursos próprios? 6.Outras alternativas para apoiar a tomada de decisões estratégicas?

50 Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento Estratégico (*) 1.Compromisso e liderança de diretores 2.Regularidade e continuidade na aplicação 3.Internalización do PE nos processos da instituição 4.Capacidade de desagregar os objetivos estratégicos em metas concretas monitoradas

51 5.Existência de uma unidade responsável pelo controle de gestão e com direta interação com a chefatura máxima da instituição. 6.Profissionais capacitados nas técnicas de gestão (planejamento, indicadores, avaliação). 7.Tecnologias de informação (simples e acessíveis) para associar o planejamento estratégico ao controle de gestão. Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento Estratégico (*)

52 8.Capacidade de retroalimentar aos níveis diretivos (centros de responsabilidade) o nível de conquistas de compromissos atingidos e gerar ações corretivas. 9.Alinhar o planejamento estratégico ao ciclo orçamentário e considerá-lo como insumo para sua formulação. 10.Comunicação dos resultados do planejamento estratégico. Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento Estratégico (*) (*) Indicadores de desempeño en el sector público. Bonnefoy, J; Armijo M. ILPES 2005


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