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Necessidade de competências a nível sectorial Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa Julho.

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Apresentação em tema: "Necessidade de competências a nível sectorial Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa Julho."— Transcrição da apresentação:

1 Necessidade de competências a nível sectorial Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa Julho de 2004

2 2 Sumário _____________________________________________________________________________ 1.Importância a dar à gestão do conhecimento 2.As competências: entre a missão, o conhecimento e a flexibilização 3.Formular competências para gerir novas organizações públicas e boas políticas públicas 4.O papel dos Colégios de Conhecimento na criação de capital intelectual

3 3 Conhecimento, competências e qualidade profissional ____________________________________________________________________________ Conhecimento Saber Saber fazer Saber Ser Competências para agir e intervir numa situação profissional

4 4 O que é o Conhecimento? _____________________________________________________________________ Experiências Valores Informação contextual Saber Para avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação

5 5 Memo __________________________________________ O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no centro. Peter Drucker (1993)

6 6 Tipos de conhecimento _________________________________________________________________________ Tácito – reside no indivíduo, difícil ou impossível de articular ou de comunicar. Encontra-se em nós, nas nossas competências práticas e acções. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensações e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados Explícito - conhecimento formalizado e expresso – e.g. desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação arquivada em computadores Embrained - depende da capacidade cognitiva. Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito. Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da cultura organizacional. Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes. Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica.

7 7 O conhecimento é importante para as Organizações _____________________________________________________________________.

8 8 Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências __________________________________________________________________________ Uma sociedade mais aberta ao conhecimento Oferta educativa e formativa mais vasta Exigência de novos saberes para crescentes necessidades Sentido e ideologia de autonomia Mais flexibilidade para a mudança Lean production Organizações mais preocupadas com a performance Modelos organizacionais equifinalistas Organizações mais centradas no seu capital humano Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade Valorização do quantun de saberes e de saber fazer

9 9 As tendências da evolução do mercado profissional _______________________________________________________________________ Ontem / hojeHoje / amanhã Postos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadas Empregos de geometria variável, com definições menos especificadas Atribuição individual de tarefas e avaliação de resultados individuais Ênfase no trabalho de grupo, interacção entre colegas e avaliação da performance grupal Lógica do posto de trabalhoLógica da competência Grande fragmentação do saberTarefas múltiplas com conhecimentos multidisciplinares Interdependência sequencial (taylorismo e burocratismo) Interdependência sistémica (ad hoc, processos) Ênfase na especializaçãoÊnfase na polivalência e flexibilidade O emprego Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions dOrganisation, 1998

10 10 As tendências da evolução do mercado profissional (cont.) __________________________________________________________________________________ Ontem / hojeHoje / amanhã Organização rígida do emprego com classificações baseadas nas habilidades e antiguidade Organização flexível do emprego, com classificações baseadas na performance aliadas às competências detidas Descrição dos postos de trabalho de banda estreita Descrição de perfis de banda larga, integrando referenciais de competências Salários ligados à carreira e à categoria Salários ligados a objectivos e riscos Execução de tarefas prescritasNão se limita ao prescrito Execução de operaçõesResponder a situações e reagir aos imprevistos e acontecimentos Alguém que sabe fazerAlguém que sabe agir Aprendizagem adquirida uma vez por todas Aprendizagem ao longo da vida Aprendizagem passivaAuto-aprendizagem e responsabilidade pela própria formação As relações de trabalho

11 11 O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização _______________________________________________________________________________________________ O activo de capacidade humana O activo de conhecimento dessiminado na organização O activo de capacidade criativa Capital humano Capital de inteligência Capital estrutural Capital social O activo de capital orientado de fora para dentro da organização

12 12 Capital humano _________________________________________________________________________________________. Adaptado de BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão ; Lisboa; Silano ed Legenda: Ontem/hoje Hoje/amanhã

13 13 Capital humano (continuação) ______________________________________________________________________.

14 14 Algumas questões actuais sobre a gestão do potencial Humano ___________________________________________________________. orientar pequenas iniciativas para o sucesso afastar o mito das certezas assumir a Qualidade como principal meta aproximar a decisão da execução responsabilizar: gratificar ou punir profissionalizar / des- funcionalizar não aprender por obrigação saber sociologicamente quem é o utente menos organogramas, mais funcionogramas saber construir uma relação entre líder e colaborador todos os serviços são utentes uns dos outros saber dar aos objectivos ambição criar o sentido de único criar um sentido de urgência estar atento a todos os sinais simplificar, simplificar, simplificar..

15 15 Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer _______________________________________________________________________ Saberes teóricos Saberes do contexto Saberes psicossociais Saberes organizacionais Saberes processuais Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar operações) Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência) Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros) Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar projectos e tomar decisões) Competências

16 16 Polarização simbólica do desenvolvimento das competências ___________________________________________________________________________ A BC Leitura do discurso temático da organização Leitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da Sociedade Leitura do discurso da vida da organização: do tecnológico ao psicossociológico

17 17 Tipos básicos de desempenho segundo competências ________________________________________________________________________ A BC A BC A BC Desequilíbrio, modelo político Desequilíbrio, modelo tecnocrático Equilíbrio, modelo managerial

18 18 Instalar competências Diagnóstico organizacional _____________________________________________________________________________________. Adaptado de: SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações ; Lisboa, Instituto Piaget, 1996

19 19 Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________.

20 20 Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________.

21 21 Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________.

22 22 Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional _____________________________________________________________________________ Divisional Prevalece a lógica da função e da especialização

23 23 Realinhar a Organização para a óptica das competências criando processos ____________________________________________________________________________ Promover a poli funcionalidade

24 24 Bandas de competências __________________________________________________________ Através de: Enriquecimento das actuais funções Alargamento de responsabilidades Adaptação das pessoas a novas respostas 1 Situação de partida 2 Passagem para Situação evolutiva

25 25 Profissões, empregos e competências ________________________________________________________________________ Profissão A Competências A Competências B Competências C Competências D Emprego A Emprego B Emprego C Emprego D Emprego E Domínios de saberes idênticos Profissão B Profissão C Profissão D Profissão E Competências E Competências F Competências G Competências H CarreiraCategoriaFunção Tradicional Posto de trabalho A Posto de trabalho B PerspectivaActual

26 26 Mapa de medição de competências (um exemplo) ________________________________________________________________________. Zonas: Laranja: competências adquiridas Castanha: competências ainda adquirir Amarela: fracas competências

27 27 Mapa de medição de competências (um exemplo) ________________________________________________________________________

28 28 Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública (exemplo) ________________________________________________________________________________________ Missão da Organização ou da Política Pública InformaçãoPlaneamentoEmpreendorismoClienteMotivaçãoAdministração AcadémicasCriatividadeSociabilidadeVisão sistémicaCarta de condução informática Auto estima TeóricoFactual CompreensãoMotivaçãoRealização pessoal TécnicoInterpretativaTranspositiva Áreas degestão Competênciasverticais Saber Relação com a Organização Perante a aprendizagem Saber fazer Viver situações simuladas..... Sentir a Organiza- ção como um campo de valoriza- ção.... Integrar e deferenci- ar na ordem antropo- genica Desejo de crescimento pessoal Criar soluções simples para problemas complexos O valor cliente..... Macro econo- mia do país Progra- mação..... Planea- mento Competênciashorizontais Conteúdos Responsabilidades

29 29 Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública (cont.) ________________________________________________________________________________________ TeóricoFactual CompreensãoMotivaçãoRealização pessoal TécnicoInterpretativaTranspositiva Saber Relação com a Organização Perante a aprendizagem Saber fazer conteúdos De mudança De integração PessoaisDe produção Saber ser melhor Saber gerir equipas Saber valorizar a organização Saber partilhar informação Saber analisar problemas Saber apresentar ideias Metas Finalidades

30 30 O quê normalmente está pouco adequado à realidade __________________________________________________________________________ Distracções e erros muito comuns O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante políticas públicas Os menus de formação (forçando a procura à oferta) A falta de interlocução para um bom taylor made A formação medida em horas e não somente em utilidade A formação como panaceia para os concursos os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação A formação em sala ser julgada como a única A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que para serem lideres de motivação e mudança

31 31 Papel dos Colégios de Conhecimento O que significa a Gestão do Conhecimento _______________________________________________________________ Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização

32 32 Papel dos Colégios de Conhecimento A exigência principal da Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Deter a metanóia: converter a mente e o nível de resposta à exigência interior de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com um acréscimo de consciência dos desafios essenciais. Peter Senge ( A quinta disciplina)

33 33 Papel dos Colégios de Conhecimento Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Como medir o valor do conhecimento Como transferir o conhecimento a outras partes da organização Como facilitar o crescimento do conhecimento Como difundir o conhecimento Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços Como usar o conhecimento nas decisões Como aceder ao conhecimento externo Como gerar sempre novo conhecimento Como lidar com o excesso de conhecimento Como decifrar na floresta do conhecimento

34 34 Papel dos Colégios de Conhecimento Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento Criar uma visão unificada numa organização de especialistas Desenhar estruturas de gestão adequadas Apostar forte na gestão (liderança) de topo Criar um estaleiro de conhecimento Criar portofólios de competências Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima Criar compromissos com a visão da organização Promover uma aprendizagem generativa

35 35 Memo: Cuidado com a dispersão e isolamento do Conhecimento na Organização ____________________________________________________________________________ Ilhas de Informação Livros e Revistas Suportes Multimédia Aplicações Informáticas Correio Electrónico Páginas Web Expediente em Papel Estudos e Projectos Folhas de Cálculo Normas e Legislação Manuais e Catálogos Bases de Dados Agendas e Mensagens Actas e Relatórios

36 36 Papel dos Colégios de Conhecimento Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento __________________________________________________________________________ Resultados Gestor do Conhecimento Recursos Liderança Promove Exterior IncentivaTecnologiaFormação Taxionomia Mudança A sua visão estratégica Contribui para a mudança de atitudes Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing Difunde conceitos Facilita a discussão e desenho de programas de formação Usa a tecnologia adequada Todos a participar Capta todos os sinais do exterior A inovação através do benchmark Promove uma cultura organizacional enriquecida Cultura

37 37 Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________ São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc. Blended learning uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo A infraestrutura tecnológica Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite: disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento; promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual; ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer; Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).

38 38 Papel dos Colégios de Conhecimento _____________________________________________________________________________ Centros de competência em: Levantamento de necessidades de formação ligada a serviços e à execução de políticas públicas Fertilizadores de inovação (nas atitudes, nas práticas e nas tecnologias) Excelentes na formação em sala Biblioteca de casos Formação de formadores on job Eblended learning Capazes de: Estabelecer redes dentro do Sector Público e entre este e a esfera Privada e da Economia Social Alimentados: Pelo mercado através de verbas provenientes dos serviços (regulares ou de missão) consoante uma percentagem fixa de orçamento destinada ao fortalecimento do conhecimento.

39 39 Breviário de um fim de tarde quente a preparar o tema desta palestra _____________________________________________________________________________ Qualquer um que pára de aprender é velho. Quem continua a aprender é e permanece jovem. (Henry Ford) Mas, Não tenha medo da perfeição, você nunca vai atingi-la. (Salvador Dali) Por isso, Comece por fazer o necessário, depois o possível e de repente estará a fazer o impossível (São Francisco de Assis) Até porque, O medíocre discute pessoas, o comum discute factos e o sábio discute ideias (Provérbio chinês) E não se deve esquecer que: Numa escuridão, um palito de fósforo acesso já pode iluminar (apócrifo)

40 40 Obrigado pela vossa atenção


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