Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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0 PARTE III O GRUPO CAPÍTULO 11 ABORDAGENS BÁSICAS SOBRE LIDERANÇA

1 Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
OBJETIVOS DO APRENDIZADO Depois de ler este capítulo, você será capaz de: Comparar liderança e administração. Resumir as conclusões das teorias dos traços. Identificar as limitações das teorias comportamentais. Descrever o modelo da contingência de Fiedler. Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard. Resumir a teoria da troca entre líder e liderado. Descrever a teoria da meta e do caminho. Identificar as variáveis situacionais no modelo de participação e liderança. © 2006 by Pearson Education

2 O QUE É LIDERANÇA? Liderança Administração
A capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. Administração Uso da autoridade inerente a uma determinada posição dentro de uma hierarquia formal para obter o comprometimento dos demais membros da organização. © 2006 by Pearson Education

3 TEORIAS DOS TRAÇOS Teorias dos traços de liderança
Teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais. Traços de liderança: Ambição e energia Desejo de liderar Honestidade e integridade Autoconfiança Inteligência Elevado automonitoramento Conhecimentos relevantes para o trabalho © 2006 by Pearson Education

4 TEORIAS COMPORTAMENTAIS
Teorias comportamentais de liderança Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. Teoria dos traços: Líderes já nascem líderes. Teoria comportamental: A liderança pode ser ensinada. © 2006 by Pearson Education

5 Estrutura de iniciação
Estudos da Universidade Estadual de Ohio Estrutura de iniciação A extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Consideração A extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. © 2006 by Pearson Education

6 Líder orientado para o funcionário
Estudos da Universidade de Michigan Líder orientado para o funcionário Enfatiza as relações interpessoais, demonstra interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceita as diferenças entre os membros do grupo. Líder orientado para a produção Enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho. © 2006 by Pearson Education

7 QUADRO 11-1 O grid gerencial (Blake e Mouton)
Matriz 9x9 que representa 81 estilos diferentes de liderança. © 2006 by Pearson Education

8 Líder orientado para o desenvolvimento
Estudos escandinavos Líder orientado para o desenvolvimento Valoriza a experimentação, busca novas idéias e gera e implementa mudanças. Pesquisadores da Finlândia e da Suécia começaram a reavaliar se existiam mesmo apenas duas dimensões para capturar a essência do comportamento de liderança. A premissa básica é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento. © 2006 by Pearson Education

9 TEORIAS DAS CONTINGÊNCIAS
Modelo da contingência de Fiedler Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Questionário do colega menos preferido Instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas. © 2006 by Pearson Education

10 Relação entre líder e liderados
O modelo de Fiedler: definindo a situação Relação entre líder e liderados O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu líder. Estrutura da tarefa O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. Poder da posição O grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder; inclui o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentar salários. © 2006 by Pearson Education

11 QUADRO 11-2 Descobertas do modelo de Fiedler
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12 Teoria do recurso cognitivo
O modelo de Fiedler: teoria do recurso cognitivo Teoria do recurso cognitivo Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a situação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação ao estresse. Embasamento de pesquisas: A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão e negativa com o desempenho sob alta tensão. A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob alta tensão. © 2006 by Pearson Education

13 Teoria da liderança situacional (SLT)
A teoria situacional de Hersey e Blanchard Teoria da liderança situacional (SLT) Teoria contingencial que enfoca a prontidão dos liderados. Incapaz e desmotivado Incapaz mas motivado Capaz mas desmotivado Capaz e motivado Prontidão do liderado: habilidade e disposição Líder: necessidade decrescente de apoio e supervisão Apoiador, participativo Diretivo Alta orientação para a tarefa e o relacionamento Monitoramento © 2006 by Pearson Education

14 Teoria da troca entre líder e liderados (LMX)
Os líderes criam “grupos de dentro" e “grupos de fora”. Os liderados que fazem parte do "grupo de dentro" recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e são mais satisfeitos com seus superiores. © 2006 by Pearson Education

15 QUADRO 11-3 Teoria da troca entre líder e liderados
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16 Teoria da meta e do caminho
Teoria que argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização. © 2006 by Pearson Education

17 QUADRO 11-4 A teoria da meta e do caminho
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18 Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton)
O modelo de participação e liderança Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton) Teoria sobre liderança que oferece uma seqüência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume de participação no processo decisório, de acordo com diferentes tipos de situação. Esse modelo, embora ainda encorajador, foi recentemente revisto por Vroom e Jago. © 2006 by Pearson Education

19 Importância da decisão.
QUADRO 11-5 Variáveis contingenciais do modelo de participação e liderança revisado Importância da decisão. Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à decisão. Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão. Quão bem-estruturado está o problema. Se uma decisão autocrática receberia o comprometimento dos subordinados. Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da empresa. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às alternativas de solução. Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas decisões. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos subordinados. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são justificáveis. Importância para o líder de minimizar do tempo requerido para a tomada de decisões. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados. © 2006 by Pearson Education