ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Apresentação em tema: "ORÇAMENTO EMPRESARIAL"— Transcrição da apresentação:

1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL

2 CONTEÚDO 1. A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3. ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO 4. A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM 5. ANÁLISE FINANCEIRA DO ORÇAMENTO 6. O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA

3 A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1 A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

4 PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?
FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS VANTAGEM COMPETITIVA RELAÇÕES HUMANAS CONCORRÊNCIA ACIRRADA AUSÊNCIA DE FRONTEIRAS GLOBALIZAÇÃO DAS EMPRESAS DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZEN TERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA • FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS • REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS • SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS • ETC SUCESSO EMPRESARIAL

5 ORGANIZAÇÃO PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS? RECEITA GASTOS
PESSOAS TECNOLOGIA MÉTODO INFORMAÇÃO RECEITA GASTOS RESULTADO & CAIXA

6 O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
NECESSIDADES DO NEGÓCIO FUNÇÕES NA ORGANIZAÇÃO TÉCNICA COMERCIAL FINANCEIRA DE SEGURANÇA CONTÁBIL ADMINISTRATIVA PRODUÇÃO COMPRAS, VENDAS/SERVIÇOS E TROCAS PROCURA E USO DO CAPITAL PROTEÇÃO REGISTRO/RELATÓRIOS E ANÁLISES PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR E CONTROLAR

7 PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?
PLANEJAR: CONCEITO AMPLO “DECISÃO ANTECIPADA”, OU “CONSTITUI-SE EM BUSCAR ATINGIR UM ESTADO FUTURO DESEJADO, ENVOLVENDO A GESTÃO DE UM CONJUNTO DE DECISÕES INTERDEPENDENTES”. RUSSEL ACKOFF NESSA VISÃO, “DECIDIR ANTECIPADAMENTE” CONSTITUI-SE EM “CONTROLAR O SEU PRÓPRIO FUTURO”.

8 “INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS PLANO “INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO TRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA COORDENADA, QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS.” ESTRATÉGICO TÁTICO (ORÇAMENTO) PROJETOS

9 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
BASE DE DADOS DO DESEMPENHO PASSADO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS PLANO ESTRATÉGICO EXPECTATIVAS DOS INTERESSES INTERNOS MISSÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS PLANOS DE MÉDIO E LONGO PRAZOS CONTROLE DO ORÇAMENTO ORÇAMENTO EXPECTATIVAS DOS INTERESSES EXTERNOS REALIZADO AVALIAÇÃO: RISCOS, FORÇAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

10 O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
O PLANEJAMENTO POSSIBILITA: COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES DECISÕES ANTECIPADAS COMPROMETIMENTO A PRIORI POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO FORÇA AUTO-ANÁLISE PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO BENEFÍCIOS DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS

11 DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS LIMITAÇÕES BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA... O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO

12 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

13 OBJETIVOS DE LONGO PRAZO
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS FILOSOFIA O NEGÓCIO DA EMPRESARIAL ORGANIZAÇÃO VISÃO MISSÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC) AMBIENTE AMBIENTE EXTERNO INTERNO PROJETOS ESTRATÉGIAS PLANOS DE LONGO PRAZO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO

14 OBJETIVOS DE LONGO PRAZO
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS MISSÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO ESTRATÉGIAS PLANOS PD, INVESTIMENTOS E RH PLANOS DE LONGO PRAZO ORÇAMENTO ANO ANO ANO *NÍVEL INTERMEDIÁRIO *MENOR INCERTEZA *LINGUAGEM OPERACIONAL *BASEADO NO PLANO ESTRATÉGICO *HORIZONTE *VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO *NÍVEL INSTITUCIONAL *LONGO PRAZO *RISCO E INCERTEZA

15 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO NECESSIDADE EXISTENTE DE PRODUTOS, OU PARA QUE A EMPRESA EXISTE? CARACTERÍSTICAS: *DO ACIONISTA PARA A ADMINISTRAÇÃO *LONGO PRAZO *CLAREZA

16 *CULTURA *CRENÇAS *VALORES FILOSOFIA EMPRESARIAL
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FILOSOFIA EMPRESARIAL *CULTURA *CRENÇAS *VALORES

17 O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO CONCEITO CONCEITO CONCEITO RESTRITO ABRANGENTE EXPANDIDO EMPRESA AÉREA TRANSPORTE TRANSPORTE DESENVOLVIMENTO AÉREO DO TURISMO E COMÉRCIO O QUE É O QUE SERÁ O QUE DEVERIA SER

18 OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BALANCED SCORECARD)
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BALANCED SCORECARD) REGRAS DE DECISÃO QUE HABILITAM A ADMINISTRAÇÃO A ORIENTAR E MEDIR O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO A FIM DE QUE OS SEUS PROPÓSITOS SEJAM ATINGIDOS. NEGOCIADOS (?!) COM OS CONTROLADORES. UM OBJETIVO CONTÉM 3 ELEMENTOS: 1. ATRIBUTO ESCOLHIDO COMO MEDIDA DE EFICIÊNCIA, EX.: RETORNO DO CAPITAL ACIONÁRIO 2. PADRÃO (ESCALA) EM QUE O ATRIBUTO É MEDIDO, E EX.: TAXA MÉDIA DOS RETORNOS DO CAPITAL ACIONÁRIO 3. META É O VALOR ESPECÍFICO NA ESCALA QUE A ORGANIZAÇÃO PROCURA ATINGIR EX.:OTIMIZAR O RETORNO, DEFININDO TAXA, POR EXEMPLO, 15%AA

19 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

20 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

21 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

22 CENÁRIOS AMBIENTE EXTERNO
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AMBIENTE EXTERNO PROCURA CONHECER O SEU AMBIENTE EXTERNO, DIAGNOSTICANDO O QUE NELE OCORRE NECESSIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS DIFICULDADES RECURSOS DISPONÍVEIS 1. TECNOLÓGICOS 2. POLÍTICOS 3. ECONÔMICOS 4. LEGAIS 5. SOCIAIS 6. DEMOGRÁFICOS 7. ECOLÓGICOS 1. CONSUMIDOR 2. FORNECEDOR 3. CONCORRÊNCIA 4. REGULARIDADES 1. CONCORRÊNCIA 2. POT. LUCRO 3. PONTOS CHAVE 4. EVOLUÇÃO DO MERCADO CENÁRIOS

23 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONJUNTO DE PRODUTOS CONJUNTO DE MERCADOS VETOR DE CRESCIMENTO PONTOS: FORTES FRACOS AMEAÇAS OPORTUNIDADES VANTAGEM COMPETITIVA SINERGIA ESTRATÉGIAS GERAIS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS FINANÇAS, MKT, OPERAÇÕES, ETC

24 ATUAL NOVO ATUAL NOVO VETOR DE CRESCIMENTO
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VETOR DE CRESCIMENTO * DIRECIONAMENTO DAS AÇÕES. * INCENTIVO E DESINCENTIVO DE PRODUTOS E MERCADOS. PRODUTO ATUAL NOVO ~ MERCADO ATUAL PENETRAÇÃO NO MERCADO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAÇÃO NOVO

25 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO DE ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS

26 INFORMAÇÕES AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AMBIENTE INTERNO PESSOAS TECNOLOGIAS E MATERIAIS ESTRUTURA DESENVOLVIMENTO EQUIPAMENTOS MATERIAIS KNOW-HOW SISTEMAS DE INFORMAÇÕES METODOLOGIA INFORMAÇÕES

27 ? AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO AVALIAR A ADEQUAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ? CONSISTÊNCIA COM O AMBIENTE ADEQUAÇÃO AOS RECURSOS DISPONÍVEIS CONSISTÊNCIA INTERNA

28 ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO
3 ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO

29 AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO
ENFOQUE INICIAL GRANDE DEPENDÊNCIA DAS INFORMAÇÕES HISTÓRICAS CONFLITOS ENTRE ESTRATÉGIAS E NÚMEROS MATURIDADE DA ADMINISTRAÇÃO EM TERMOS DO QUE ESPERAR DO ORÇAMENTO RIGIDEZ EXTREMA X FLEXIBILIDADE EM DEMASIA NAS MUDANÇAS O PLANO É BOM QUANDO TODAS AS LINHAS SÃO ATINGIDAS...

30 AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO
ZERO BASED METHOD RESPOSTA AOS PROBLEMAS REFERENTES À PERPETUAÇÃO DO STATUS ANTERIOR SE EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE, O QUE SERIA NECESSÁRIO, QUAIS OS GASTOS E COMO OTIMIZÁ-LOS MUDANÇAS DE CENÁRIO E AJUSTES NO ORÇAMENTO EXIGE EXPERIÊNCIA E AMADURECIMENTO

31 AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO
PÓS-REENGENHARIA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA X PLANO ESTRATÉGICO DOSAGEM ENTRE “SE A EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE” E “NÓS ESTAMOS AQUI” ENFOQUE NAS SIMULAÇÕES E ANÁLISE DE RISCOS NIVEL DE PARTICIPAÇÃO MAIOR: “SE A EMPRESA FOSSE SUA...” PARTE QUALITATIVA DO ORÇAMENTO TEM QUE SER ATINGIDA

32 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
BRIEFING GERAL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROPOSTA E DETALHAMENTO: MÉDIA GERÊNCIA PREOCUPAÇÕES PRÁTICAS COM TEMPO, MOTIVAÇÃO E ENERGIA

33 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO DIRETRIZES CENÁRIOS PREMISSAS PRÉ-PLANEJAMENTO PLANO DE RECURSOS HUMANOS PLANO DE MARKETING PSPE PLANO DE INVESTIMENTOS ELABORAÇÃO ANÁLISE APROVAÇÃO DISTRIBUIÇÃO ETAPA FINANCEIRA

34 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIOS ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE ORIENTAÇÃO POR OBJETIVOS COMUNICAÇÃO INTEGRAL EXPECTATIVAS REALÍSTICAS OPORTUNIDADE APLICAÇÃO FLEXÍVEL ACOMPANHAMENTO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO

35 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO COMPREENDER CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO LUCRO ESTAR CONVENCIDO DE QUE TAL ENFOQUE É PREFERÍVEL À SUA INEXISTÊNCIA ESTAR DISPOSTO A EMPREGAR ESFORÇOS INTENSOS APOIAR O PROGRAMA EM SUAS VÁRIAS RAMIFICAÇÕES

36 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DA ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL “SÃO OS INDIVÍDUOS QUE FAZEM COM QUE AS TAREFAS SEJAM EXECUTADAS” RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONAIS CLARAMENTE DEFINIDAS DEVEM SER EVITADOS: DUPLICAÇÕES DE ESFORÇOS, DILUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES E CONFLITOS NÃO PROFISSIONAIS

37 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DA CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA CONTÁBIL DE ACORDO COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIABILIZAÇÃO: ORÇAMENTO, RELATÓRIOS, ACOMPANHAMENTO ETC. CUSTO/BENEFÍCIO DO DETALHAMENTO PLANO DE CONTAS

38 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DA ORIENTAÇÃO PARA OBJETIVOS PRETENDE CRIAR CONDIÇÕES DE AÇÕES VOLTADAS AO ATENDIMENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTABELECE PADRÕES PREOCUPAÇÃO DE MENSURAÇÃO DE EFICIÊNCIA E CONTROLE

39 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DA COMUNICAÇÃO INTEGRAL QUALIDADE E INTENSIDADE DA COMUNICAÇÃO CULTURA E TRADIÇÃO AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO PELA COMUNICAÇÃO

40 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DA EXPECTATIVA REALÍSTICA EXTREMOS DEVEM SER EVITADOS: AUSÊNCIA DE DESAFIO E EXIGÊNCIA IRREAL UMA ETAPA NÃO ATINGIDA AFETA PROFUNDAMENTE A OUTRA AS METAS SERÃO CONSIDERADAS REALÍSTICAS QUANDO PUDEREM SER ATINGIDAS POR ALTO DESEMPENHO GLOBAL (DESDE QUE EXEQÜÍVEL)

41 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DA OPORTUNIDADE O PLANO DEVE ESTAR PRONTO ANTES DO INÍCIO DO PERÍODO POR ELE COMPREENDIDO CALENDÁRIO DE ELABORAÇÃO RELATÓRIOS DE ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO: MOMENTO OPORTUNO AUSÊNCIA DA OPORTUNIDADE REDUZ EFICÁCIA DA AÇÃO DO CONTROLE

42 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DA APLICAÇÃO FLEXÍVEL O PLANO NÃO DEVE DOMINAR A EMPRESA OPORTUNIDADES NÃO PREVISTAS DEVEM SER CONSIDERADAS NÃO PERMITIR QUE O PLANO SE TORNE UMA MORDAÇA DA EMPRESA

43 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DO ACOMPANHAMENTO DEVEM SER ANALISADOS: DESEMPENHO FAVORÁVEL E DESFAVORÁVEL OBJETIVOS DA ANÁLISE: . AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE DESEMPENHO INFERIOR . RECONHECER/TRANSMITIR CONHECIMENTOS QUANDO DESEMPENHO SUPERIOR . CRIAR CONDIÇÕES DE MELHORAR PLANEJAMENTO E CONTROLE FUTUROS

44 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIO DO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO DESEMPENHO POSITIVO E NEGATIVO DEVEM SER IDENTIFICADOS E ATRIBUÍDOS SISTEMA DE AVALIAÇÃO DEVE SER JUSTO, COMPREENSIVO E PRECISO

45 CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
POLÍTICO TENDÊNCIAS MAIS IMPORTANTES ASPECTOS QUE POSSAM LEVAR A ALTERAÇÕES DO CENÁRIO ECONÔMICO ECONÔMICO/FINANCEIRO • CICLOS, SITUAÇÕES DE ESCASSEZ OU ABUNDÂNCIA • DO CENÁRIO DECORREM AS PREMISSAS MERCADO ESPECÍFICO ASPECTOS REFERENTES AOS CLIENTES MOVIMENTAÇÕES DA CONCORRÊNCIA

46 CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
HORIZONTE TEMPORAL: EXERCÍCIO ANUAL SINERGIA DE CONTROLE DEVE SER ADEQUADO ÀS NECESSIDADES DA EMPRESA OPERACIONAIS: PARÂMETROS OPERACIONAIS DE ELABORAÇÃO TENDÊNCIAS DE PRODUTOS E MP HIERARQUIA DEPARTAMENTAL, DE PRODUTOS ETC. PONTOS DE PARTIDA (SALDOS, ENTRADAS ETC.)

47 CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
INFLAÇÃO, VARIAÇÃO CAMBIAL, REAJUSTE DE SALÁRIOS, MATÉRIAS-PRIMAS ETC. TAXA DE JUROS FOCO NA INTER-RELAÇÃO E NÃO NO PATAMAR MOEDA IMPERFEIÇÕES POSSÍVEIS . PERDA POR EXPOSIÇÃO MONETÁRIA . CORRELAÇÃO ENTRE ÍNDICES . INFLAÇÃO MENSAL CONSTANTE POSSIBILIDADES . MOEDA LOCAL AJUSTADA . MOEDA ESTÁVEL

48 CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
MOEDA PARÂMETROS DE ESCOLHA: 1. NÃO SE TRATA DE UMA QUESTÃO DE “GOSTO” 2. EVITAR DUPLICIDADE DE SISTEMAS, SEMPRE QUE POSSÍVEL ... 3. UTILIZAR O MODELO QUE PRODUZIR MENORES DISTORÇÕES 4. MAIOR COMPARABILIDADE INTERNA E EXTERNA

49 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
NORMALMENTE INICIA A MONTAGEM DO PLANO TERMINOLOGIA DO WELSCH: MKT E VENDAS DELE DEPENDEM OS DEMAIS EXPRESSA JULGAMENTO DA EMPRESA SOBRE: . CONHECIMENTO DAS CONDIÇÕES ATUAIS . MEIO EXTERNO . IMPACTO DOS OBJETIVOS SOBRE A EMPRESA . ESTRATÉGIAS DE CURTO E LONGO PRAZOS DIVIDE-SE EM: . PLANO DE VENDA DOS SERVIÇOS E PRODUTOS . PLANO DE PROPAGANDA E PUBLICIDADE . PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS A PARTE MAIS IMPORTANTE DIZ RESPEITO AO PLANO DE VENDAS. OS DEMAIS EXISTEM PARA SUPORTÁ-LO.

50 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
LINHA A A LANÇAR LINHA B LINHAS DE PRODUTOS LINHA DE PRODUTOS A – ATUAL LINHA DE PRODUTOS B – ATUAL LINHA DE PRODUTOS C – A LANÇAR TOTAL

51 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
AS LIMITAÇÕES MAIS COSTUMEIRAS QUANTO AO PLANO DE MKT SÃO: • CAPACIDADE INSTALADA • DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS • DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS PLANO DE VENDAS DEFINE O NÍVEL DE ATIVIDADE DO PERÍODO (DESDOBRADO) DETALHAMENTO DE PRODUTOS, POR LINHA, CATEGORIA ETC. ÓTICA ATUAL: DECIDIR PATAMAR DESEJADO METODOLOGIAS . ESTATÍSTICA . DE JULGAMENTO

52 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO

53 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
PLANO DE VENDAS COMPROMETIMENTO DA EQUIPE DE VENDAS POLÍTICA DE PREÇOS, E PRAZOS (PARÂMETROS DE MARGENS OU PREÇOS) PLANO DE PUBLICIDADE & PROPAGANDA PREOCUPAÇÃO COM A IMAGEM DA EMPRESA E DO PRODUTO SUPORTE DO VOLUME VERBA DEFINIDA COMO % SOBRE FATURAMENTO PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS TRATA ITENS DIRETAMENTE LIGADOS AO DESEMPENHO DESEJADO INCLUI COMISSÕES, FEIRAS, VIAGENS ETC.

54 PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE)
EXIGE QUE AS NECESSIDADES ESTABELECIDAS PELO PLANO DE MKT SEJAM CONVERTIDAS EM TERMOS DE ATIVIDADES AUXILIARES DAS OUTRAS FUNÇÕES PRINCIPAIS (WELSCH) AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE ENTREGA FUTURA, DEVE SER AVALIADO EM TERMOS DE VIABILIDADE DE PRODUÇÃO O PLANO DE PSPE DIVIDE-SE EM: PLANO DE ESTOCAGEM PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA PLANO DE PRODUÇÃO O MAIOR DESAFIO DO PSPE CONSISTE EM EQUILIBRAR VENDAS, ESTOQUE E PRODUÇÃO. AS CONSEQÜÊNCIAS DO NÃO-ATENDIMENTO IMPACTAM DIRETAMENTE A LUCRATIVIDADE

55 ESTOCAGEM PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE) PLANO DE
VENDAS ESTOCAGEM PRODUTOS ACABADOS PRODUTOS EM PROCESSO MATERIAIS PLANO DE PRODUÇÃO PLANO DE INVESTIMENTO PLANO DE SUPRIMENTOS PLANO DE MOD PLANO DE GIF CUSTO DE PRODUÇÃO

56 PLANO DE ESTOCAGEM VOLTADO PARA O ELEMENTO DE FLEXIBILIDADE ENTRE FASES DA ATIVIDADE DA EMPRESA DIVIDE-SE EM: . ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS . ESTOQUES DE PRODUTOS EM PROCESSO . ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS . ESTOQUES DE EMBALAGEM

57 PLANO DE ESTOCAGEM . PRODUTOS ACABADOS
DEFINE-SE A ADEQUAÇÃO DO NÍVEL DE ESTOQUES EM FUNÇÃO DE: . PRODUTOS ACABADOS DEMANDA CAPACIDADE INSTALADA DURAÇÃO DO PERÍODO DE PRODUÇÃO COMPONENTES NATUREZA ECONOMIA DE ESCALA INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS TIPO DE PRODUÇÃO (P/ ESTOQUE OU ENTREGA)

58 PLANO DE ESTOCAGEM . PROCESSO LAY-OUT DISTÂNCIA DA FONTE PRODUTORA
COMPLEXIDADE DA FABRICAÇÃO ETC.

59 • INDICADORES PARA CONTROLE DE ESTOQUES: GIRO DOS ESTOQUES
PLANO DE ESTOCAGEM . MATÉRIAS-PRIMAS PRAZO DE ENTREGA NÍVEL DE REPOSIÇÃO NATUREZA FÍSICA FORNECEDOR ETC. • INDICADORES PARA CONTROLE DE ESTOQUES: GIRO DOS ESTOQUES DIAS DE ESTOQUES ESTOQUE UTILIZÁVEL

60 POTENCIALIDADES DE CUSTOS E GANHOS:
PLANO DE ESTOCAGEM POTENCIALIDADES DE CUSTOS E GANHOS: . NA MANUTENÇÃO DE ESTOQUES RISCO DE OBSOLESCÊNCIA TAXA DE CUSTO DE OPORTUNIDADE MANEJO E TRANSFERÊNCIA ESPAÇO DE ARMAZENAMENTO CUSTO COM SEGUROS CUSTO DE PROCESSAMENTO E CONTROLE ETC. . NA AUSÊNCIA DE ESTOQUES DESCONTO POR QUANTIDADE DISTÚRBIOS NAS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DAS VENDAS PERDIDAS CUSTO NÃO OTIMIZADOS DE TRANSPORTES ETC.

61 PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS
ÍNTIMA LIGAÇÃO COM PLANO DE ESTOCAGEM IMPORTANTE O DETALHAMENTO ESPECIFICAÇÃO DE PREÇO, MOMENTO DA COMPRA E QUANTIDADE ANÁLISE DA DISPONIBILIDADE DE FORNECIMENTO

62 ASPECTOS IMPORTANTES A DESTACAR:
PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS ASPECTOS IMPORTANTES A DESTACAR: . CUSTO DE AQUISIÇÃO (RELEVÂNCIA, OSCILAÇÕES, DEMANDA ETC.) . TEMPO DE RECEBIMENTO . RISCOS DE RECEBIMENTO . QUALIDADE DA ENTREGA (SENTIDO AMPLO) . NÚMERO DE FORNECEDORES ETC.

63 PLANO DE UTILIZAÇÃO MATÉRIAS-PRIMAS
SEPARADO APENAS CONCEITUALMENTE A PARTIR DAS UNIDADES A PRODUZIR E TAXA DE CONSUMO DE MP PERDA POR DESPERDÍCIO FATOR IMPORTANTE TIMING DE CONSUMO

64 PLANO DE PRODUÇÃO AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE DEMANDA FUTURA, DEVE SER AVALIADO EM TERMOS DE VIABILIDADE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS/GERAÇÃO DE PRODUTO O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR: CAPACIDADE X NECESSIDADE CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO

65 PLANO DE PRODUÇÃO ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS:
. PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE PRODUÇÃO E FLUTUAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES GANHOS DE ESCALA MATURIDADE DE MÃO-DE-OBRA MENOR DESPESA COM TREINAMENTO ECONOMIA COM AQUISIÇÃO DE MATÉRIAS-PRIMAS MELHOR UTILIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES PODEM PROVOCAR AUMENTO DO CUSTO DE CAPITAL DE GIRO

66 PLANO DE PRODUÇÃO ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS:
. DAR PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE ESTOQUES PRODUÇÃO OSCILANTE MINIMIZAÇÃO DO RISCO DOS ESTOQUES COM AUMENTO DE CUSTOS . POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA PRODUÇÃO É CONSTANTE ATÉ CERTO NÍVEL DE ESTOQUES SAZONALIDADE FLEXIBILIDADE DA PLANTA

67 PLANO DE INVESTIMENTOS
COMPOSTO PELA CARTEIRA DE PROJETOS, REPRESENTADA PELOS “GASTOS IRRECUPERÁVEIS E FIXOS QUE DIFICILMENTE PODEM SER REPOSTOS OU CORRIGIDOS UMA VEZ TOMADA A DECISÃO” COMPOSTO PELOS IMÓVEIS, EQUIPAMENTOS, MÓVEIS ETC. HORIZONTE NÃO RESTRITO AO PLANO ANUAL DE LUCROS IMPLICA EM GRANDE VOLUME DE RECURSOS PODE AFETAR O NÍVEL DA PRODUÇÃO IMPACTA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

68 PLANO DE INVESTIMENTOS
ETAPAS DA ANÁLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO: . GERAÇÃO DE PROPOSTAS (BRAIN STORMING, CARÊNCIAS, POLÍTICAS ETC.) . LEVANTAMENTO DE DADOS RELATIVOS A CADA PROJETO VANTAGENS E DESVANTAGENS VALOR DO INVESTIMENTO E SEU DESEMBOLSO ESPECIFICAÇÃO DE ITENS E SEU CRONOGRAMA . AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS E ESCOLHA DENTRE VÁRIAS ALTERNATIVAS URGÊNCIA, ASSISTÊNCIA TÉCNICA E MANUTENÇÃO ETC. DISPONIBILIDADE DE RECURSOS RETORNO OBTIDO (PAY-BACK, VAL, TIR OU TMR) . CONTROLE DOS DESEMBOLSOS . ANÁLISES EX-POST

69 PLANO DE INVESTIMENTOS
CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS: EXPANSÃO SUBSTITUIÇÃO MELHORIA DE QUALIDADE MELHORIA DO BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS (OU COMUNIDADE) ETC. HIERARQUIA DE APROVAÇÃO DOS INVESTIMENTOS: ESTRATIFICAÇÃO DAS APROVAÇÕES CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO APROVAÇÃO DO INVESTIMENTO: DEPRECIAÇÃO

70 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS VÁRIOS DEPARTAMENTOS CONCEITO DE REAVALIAR NECESSIDADES PROJEÇÕES DEVEM SER CONSISTENTES COM DEMAIS PEÇAS PLANO DE MKT PLANO DE PRODUÇÃO PLANO DE INVESTIMENTOS GERA SUBSÍDIOS PARA PLANO DE GASTOS DEVE DETALHAR: PESSOAS POR DEPARTAMENTO, ADMISSÕES E REDUÇÕES DE QUADRO PROJEÇÃO DA EVOLUÇÃO DE SALÁRIOS, BÔNUS ETC. GASTOS COM SALÁRIOS, ENCARGOS E BENEFÍCIOS GASTOS COM TREINAMENTO GASTOS COM CONSULTORIAS E OUTROS

71 A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM
4 A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM

72 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
CONCEITOS: . GASTO “SACRIFÍCIO FINANCEIRO QUE A ENTIDADE ARCA PARA A OBTENÇÃO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO QUALQUER, REPRESENTADO POR PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS.” . INVESTIMENTO “GASTO ATIVADO EM FUNÇÃO DA SUA VIDA ÚTIL OU BENEFÍCIO ATRIBUÍVEL A PERÍODOS FUTUROS.” . CUSTO “GASTO RELATIVO A BEM OU SERVIÇO UTILIZADO NA PRODUÇÃO DE OUTROS BENS E SERVIÇOS.” . DESPESA “BEM OU SERVIÇO CONSUMIDO DIRETA OU INDIRETAMENTE PARA A OBTENÇÃO DE RECEITAS” E QUE NÃO ESTEJAM IDENTIFICADOS COM A OPERAÇÃO DE GERAÇÃO DO PRODUTO.”

73 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
PERDA

74 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
RECEITA DE SERVIÇOS/PRODUTOS CPV/CSP MARGEM BRUTA DESPESAS COMERCIAIS DESPESAS ADMINISTRATIVAS RESULTADO OPERACIONAL RECEITAS E DESPESAS DE JUROS GANHOS E PERDAS MONETÁRIAS RESULTADO ANTES DO IR IR RESULTADO LÍQUIDO APÓS IR CUSTOS DESPESAS

75 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
GASTOS PROJETADOS PARA O HORIZONTE DE ABRANGÊNCIA DO PLANO DIVIDE-SE QUANTO AOS IMPACTOS DE RESULTADO: • DESPESAS • GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS/PRODUTOS AS DESPESAS REFEREM-SE AOS DEPARTAMENTOS QUE NÃO ESTÃO LIGADOS À ATIVIDADE DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO/GERAÇÃO DE PRODUTOS SÃO OS GASTOS DOS DEPARTAMENTOS DE MKT, FINANÇAS, RH ETC. EXEMPLOS MAIS FREQÜENTES DE GASTOS DESSAS ÁREAS: SALÁRIOS, COMISSÕES E ENCARGOS SOCIAIS PROPAGANDA E PUBLICIDADE DESPESAS COM VIAGENS (NACIONAIS E INTERNACIONAIS) DESPESAS COM PROCESSAMENTO DE DADOS MATERIAIS DE ESCRITÓRIO DEPRECIAÇÃO (MÓVEIS, EDIFÍCIOS, AUTOMÓVEIS ETC.) É COMUM QUE TAIS GASTOS SEJAM ANALISADOS RELATIVAMENTE AO SEU % SOBRE AS RECEITAS LÍQUIDAS

76 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS/PRODUTOS: LIGADOS À GERAÇÃO DO SERVIÇO/PRODUTO OS ITENS MAIS FREQÜENTES DE SEU PLANO DE CONTAS SÃO: SALÁRIOS E ENCARGOS GASTOS COM MANUTENÇÃO REFEITÓRIO E TRANSPORTES ENERGIA ELÉTRICA ÁGUA & LUZ ETC.

77 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
. SISTEMA DE CUSTEIO E AVALIAÇÃO DE ESTOQUES HISTÓRICO E PREDETERMINADO HISTÓRICO PREDETERMINADO APURADO A PARTIR DAS INFORMAÇÕES REAIS DA CONTABILIDADE SÓ PERMITE COMPARAÇÕES COM O PASSADO PROJETADO PARA O FUTURO A PARTIR DE CONDIÇÕES OPERACIONAIS FACTÍVEIS APURA VARIAÇÕES PERMITE COMPARAR O NÍVEL DE EFICIÊNCIA PLANEJADO

78 . SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS: ORDEM DE PRODUÇÃO E PROCESSO
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS . SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS: ORDEM DE PRODUÇÃO E PROCESSO ORDEM DE PRODUÇÃO PROCESSO ACUMULA OS CUSTOS POR ORDEM ACUMULA OS CUSTOS POR PROCESSO

79 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
. MÉTODOS DE CUSTEIO CUSTO DIRETO (E/OU VARIÁVEL) E ABSORÇÃO VARIÁVEL DIRETO ABSORÇÃO TODOS OS CUSTOS SÃO DISTRIBUÍDOS PELOS PRODUTOS VARIA NA PROPORÇÃO DIRETA DA VARIAÇÃO DA PRODUÇÃO E VENDAS CONSUMIDO NA GERAÇÃO DO PRODUTO SEJAM FIXOS OU VARIÁVEIS

80 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
EXEMPLO: CUSTEIO DE 2 PRODUTOS, QUE CONSOMEM OS SEGUINTES GASTOS: PRODUTO “A” PRODUTO “B” MATÉRIA-PRIMA CONSUMO DE MATÉRIA-PRIMA ,45 KG DE X ,90 KG DE X GASTO/KG $ $ 100 MÃO-DE-OBRA DIRETA MINUTOS/UNIDADE VALOR HORA $ $ 60 AMORTIZAÇÃO DO MOLDE VALOR TOTAL $ $ 55 BASEADO NO TEMPO MOD DEPRECIAÇÃO DA MÁQUINA VALOR TOTAL $ $ 100 BASEADO NO OUTPUT ,45 KG ,9 KG

81 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
COMPARAÇÃO DE MÉTODOS

82 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
FICHA TÉCNICA/FOLHA DE CUSTO

83 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL,
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA SURGE COMO DECORRÊNCIA DO PLANO ECONÔMICO TEM POR FINALIDADE TRADUZIR AS AÇÕES PARA UMA LINGUAGEM MONETÁRIA PRINCIPAIS ETAPAS DO PLANO FINANCEIRO: . FLUXO DE CAIXA (SALDOS, ENTRADAS, SAÍDAS, EMPRÉSTIMOS, INVEST.) . DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS . BALANÇO PATRIMONIAL AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PERMITEM A ANÁLISE GLOBAL DO PLANO O ATENDIMENTO DAS METAS FINANCEIRAS VIABILIZA O PLANO DE LUCROS

84 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL,
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA . FLUXO DE CAIXA INDICA TODOS OS IMPACTOS DECORRENTES DAS OPERAÇÕES TRATA TODAS AS ENTRADAS OPERACIONAIS (RECEITA DE COBRANÇA) TRATA TODAS AS SAÍDAS OPERACIONAIS (PAGAMENTO MP, SALÁRIOS ETC.) POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE SOBRAS DE CAIXA (INVESTIMENTOS) POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE FALTAS DE CAIXA (EMPRÉSTIMOS) NECESSIDADE DE POLÍTICAS DE INVESTIMENTOS/CAPTAÇÕES: QUE TIPO DE INVESTIMENTOS? QUAIS PRAZOS? QUE CARACTERÍSTICAS? QUAIS FORMAS DE CAPTAÇÃO? QUAL A POLÍTICA DE ROLAGEM? ETC. TRATAMENTO DA MOEDA CUIDADOS NA DISTINÇÃO ENTRE DESEMBOLSOS E APROPRIAÇÕES SALDOS INICIAIS GRAU DE INCERTEZA E UTILIZAÇÃO OPERACIONAL DETALHAMENTO POR PERÍODO

85 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL,
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA 2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS EXPLICITA O RESULTADO DO NEGÓCIO, QUER SEJA SUAS OPERAÇÕES COMERCIAIS ORDINÁRIAS OU EXTRAORDINÁRIAS PARA CERTO PERÍODO ELABORADO EM AMBAS AS MOEDAS (AJUSTADA E NÃO AJUSTADA) COMPOSTA PELOS SEGUINTES ELEMENTOS: RECEITAS OPERACIONAIS DESCONTOS CONCEDIDOS CUSTOS OPERACIONAIS MARGEM BRUTA DESPESAS OPERACIONAIS RESULTADO OPERACIONAL RECEITAS NÃO OPERACIONAIS DESPESAS NÃO OPERACIONAIS RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO DAS VARIAÇÕES MONETÁRIAS RESULTADO ANTES DO IR IR RESULTADO LÍQUIDO APÓS O IR

86 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL,
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA . BALANÇO PATRIMONIAL CONSISTE NA “FOTOGRAFIA” FUTURA DA EMPRESA TIPOS DE MOEDA AGRUPAMENTOS DE CONTAS: . NÃO EXPOSTAS: PATRIMÔNIO LÍQUIDO E PERMANENTE . CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL: ESTOQUES, CONTAS A RECEBER, A PAGAR . CAPITAL DE GIRO FINANCEIRO: INVESTIMENTOS, EMPRÉSTIMOS ETC. SALDO INICIAL DO BALANÇO AJUSTADO PARA A BASE

87 ANÁLISE FINANCEIRA DA MONTAGEM
5 ANÁLISE FINANCEIRA DA MONTAGEM

88 INDICADORES DE DESEMPENHO
COMPOSIÇÃO DEPENDE: TIPO DE EMPRESA: NACIONAL, MULTI OU ESTATAL GRAU DE AMADURECIMENTO GRAU DE AUTONOMIA ASPECTOS CULTURAIS

89 INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADORES MAIS UTILIZADOS: . RELATIVOS: MARGEM: MARGEM BRUTA / RECEITAS OPERACIONAIS MARGEM OPERACIONAL: RESULTADO OPERACIONAL / RECEITAS OPERACIONAIS LUCRATIVIDADE: RESULTADO LÍQUIDO / RECEITAS TOTAIS % GASTOS DE ESTRUTURA: GASTOS OPER. / RECEITAS OPERACIONAIS RETORNO S/ INVEST.: RESULTADO LÍQUIDO / PAT. LIQ. MÉDIO PONTO DE EQUILÍBRIO: GASTOS FIXOS / [1-(G. VAR / PREÇO LIQ.)] MARGEM DE SEGURANÇA: REC. PLANO / REC.PEQ – 1 GRAU DE ALAVANCAGEM OPER.: VAR % LUCRO LÍQ / VAR % RECEITAS GRAU DE ALAVANCAGEM FIN.: LAJIR / LAIR % DE DEPENDÊNCIA DOS NOVOS CONTRATOS % DE PERDAS DE CONTRATOS

90 INDICADORES DE DESEMPENHO
. DE CRESCIMENTO: CRESCIMENTO DAS RECEITAS OPERACIONAIS CRESCIMENTO DA MARGEM CRESCIMENTO DOS GASTOS DE ESTRUTURA CRESCIMENTO DO RESULTADO OPERACIONAL CRESCIMENTO DO RESULTADO LÍQUIDO . OPERACIONAIS: EVOLUÇÃO FÍSICA DAS VENDAS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE TURNOVER DA MÃO-DE-OBRA DIAS DE CONTAS A RECEBER % COBRANÇA EM ATRASO DIAS DE ESTOQUES (MP, PROCESSO E ACABADOS) % DE ESTOQUE OBSOLETO / SM ETC.

91 INDICADORES DE DESEMPENHO
4. DE LIQUIDEZ: SECA CORRENTE GERAL MARGEM DE GARANTIA IMOBILIZADO/PATRIMÔNIO LÍQUIDO

92 CAPACITAÇÃO FINANCEIRA
DECISÕES DE INVESTIMENTO & FINANCIAMENTOS FONTES DE RECURSOS: 1. RECURSOS PRÓPRIOS 2. RECURSOS DE TERCEIROS 3. RECURSOS “CARIMBADOS” ANÁLISE DA LIQUIDEZ GERADA E ADEQUAÇÃO DOS RESULTADOS EM TERMOS DE GERAÇÃO DE CAIXA 1. DIAS REFERENTES AO CAPITAL DE GIRO 2. SALDOS DE EMPRÉSTIMOS/FINANCIAMENTOS SIMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS

93 WHAT IF ANALYSIS O QUE SIGNIFICA?
SIMULAR RESULTADOS A PARTIR DE QUESTIONAMENTO DE VARIÁVEIS POR QUE DESENVOLVER SIMULAÇÕES? 1. PARA AVALIAR RISCOS 2. PARA ANALISAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM CASOS DESFAVORÁVEIS OU DE OPORTUNIDADES O QUE DEVERIA SER PRIORITARIAMENTE SIMULADO? 1. VARIÁVEIS EXÓGENAS 2. VARIÁVEIS IMPORTANTES NO RESULTADO IMPORTANTE: SISTEMA DE INFORMAÇÕES

94 PLANOS DE CONTINGÊNCIA: QUANDO TÊ-LOS E COMO GERENCIÁ-LOS
PARA QUE SERVE? PRINCIPALMENTE PARA ATINGIR OBJETIVOS PRIORIZADOS DO ORÇAMENTO ORIGINAL A PARTIR DO WHAT IF ANALYSIS PERMITE AVALIAR IMPACTOS PRIORIZADOS EM TERMOS DE RISCO QUANDO ACIONAR DEFINIR “LUZ AMARELA” E “LUZ VERMELHA”

95 O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA
6 O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA

96 ORÇAMENTO ELABORADO APROVAÇÃO DIVULGAÇÃO APURAÇÃO DO REALIZADO
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO ELABORADO APROVAÇÃO DIVULGAÇÃO APURAÇÃO DO REALIZADO SISTEMA CONTÁBIL ANÁLISE DAS VAR. E REL. DE DESEMPENHO DIVULGAÇÃO AÇÕES CORRETIVAS REVISÃO DO ORÇAMENTO

97 CONTABILIDADE CUSTOS FISCAL GERENCIAL CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO CONTABILIDADE CUSTOS FISCAL GERENCIAL CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

98 EFICIÊNCIA E INEFICIÊNCIA SÃO IDENTIFICADAS
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO O QUE É? 1. COMPARAÇÃO DE RESULTADOS REAIS E PLANEJADOS 2. COMUNICAÇÃO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO E RESULTADOS 3. FORMA DE REALIMENTAR O SISTEMA (AÇÕES) EFICIÊNCIA E INEFICIÊNCIA SÃO IDENTIFICADAS PARA QUEM É FEITO? 1. SÓCIOS 2. ADMINISTRAÇÃO: VÁRIOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS 3. ÁREAS EXTERNAS

99 AJUSTADO À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA ORGANIZAÇÃO
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO CARACTERÍSTICAS: AJUSTADO À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA ORGANIZAÇÃO VOLTADO PARA A ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO REPETITIVOS E RELACIONADOS A PERÍODOS ESPECÍFICOS E CURTOS ADAPTADOS À NECESSIDADE DO USUÁRIO PRINCIPAL SIMPLES, DE FÁCIL COMPREENSÃO E C/ INFORMAÇÕES ESSENCIAIS PRECISOS PREPARADOS E APRESENTADOS SEM DEMORA CONSTRUTIVOS

100 MANEIRAS DE IDENTIFICAR, ANALISAR E COMUNICAR:
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO MANEIRAS DE IDENTIFICAR, ANALISAR E COMUNICAR: FORMAL: RELATÓRIOS DESCRITIVOS E GRÁFICOS VERBAL: REUNIÕES/GRUPOS DE TRABALHO O QUE É TOLERÁVEL EM TERMOS DE DESVIOS? % DE VARIAÇÃO VALORES

101 VARIAÇÃO NÃO É SIGNIFICATIVA
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO POSSIBILIDADES: VARIAÇÃO NÃO É SIGNIFICATIVA VARIAÇÃO DEVIDA A ERRO DE INFORMAÇÃO VARIAÇÃO DEVIDA A DECISÃO ADMINISTRATIVA VARIAÇÃO NÃO CONTROLÁVEL EMBORA IDENTIFICADA VARIAÇÃO CUJAS CAUSAS PRECISAS NÃO SÃO IDENTIFICÁVEIS

102 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE PLANEJAMENTO 1. DETALHAMENTO 2. MOEDA
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE PLANEJAMENTO 1. DETALHAMENTO 2. MOEDA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS 1. INTEGRAÇÃO 2. NIVEL DE ATUALIZAÇÃO 3. PRAZOS E FREQÜÊNCIA 4. QUESTÃO NUMÉRICA & EXPLICAÇÕES 5. QUEM FAZ O QUE

103 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

104 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

105 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

106 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

107 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

108 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

109 ORÇAMENTO FLEXÍVEL UTILIDADE: FACILITAR A COMPREENSÃO DOS RELATÓRIOS, FORNECER OBJETIVOS PARA OS GERENTES, PROPORCIONAR ESTIMATIVAS MAIS JUSTAS EM TERMOS DE COMPARAÇÕES ETC. CONSIDERAÇÕES: 1. AJUSTE DOS GASTOS AO NÍVEL DE ATIVIDADE REAL; 2. QUER ENTENDER O QUE OCORRE COM O GASTO QUANDO A ATIVIDADE SE COMPORTA DE MANEIRA DIFERENTE DO PLANJEADO; 3. LEVA EM CONTA O INTERVALO RELEVANTE; 4. QUESTÕES A EQUACIONAR: DEFINIÇÃO DE CUSTOS EM FUNÇÃO DO VOLUME DE PRODUÇÃO OU ATIVIDADE; BASE DE ATIVIDADE QUE PERMITA AVALIAR ADEQUADAMENTE O DEPTO.; MÉTODOS DE ANÁLISE DE CUSTOS PARA IDENTIFICAR SEPARADAMENTE OS COMPONENTES FIXOS E OS VARIÁVEIS; E USO E APLICAÇÃO DO CONCEITO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL.

110 ORÇAMENTO FLEXÍVEL PECULIARIDADES NA ANÁLISE DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS: 1. CONTROLABILIDADE; 2. RELAÇÃO COM A ATIVIDADE; 3. INTERVALOR RELEVANTE; 4. CONDICIONADOS PELA ADMINISTRAÇÃO; 5. CUSTOS DO PERÍODO; 6. FIXOS NO TOTAL MAS VARIÁVEIS POR UNIDADE; E 7. APLICAÇÃO PRÁTICA. MÉTODOS PARA ESTIMATIVA DE CUSTOS VARIÁVEIS: 1. ESTIMAÇÃO DIRETA; 2. PONTOS MÁXIMOS E MÍNIMOS PREVISTOS; E 3. CORRELAÇÃO.

111 O QUE NÃO SE DEVE FAZER NO ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO
1. NÃO FAZER O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO... 2. DEFINIR PLANO DE CONTAS DO ORÇAMENTO SEM QUE A CONTABILIDADE ESTEJA PREPARADA PARA ACOMPANHAR 3. ELABORAR O ORÇAMENTO SEM TER DEFINIÇÕES SOBRE COMO SERÁ O ACOMPANHAMENTO 4. INICIAR O ACOMPANHAMENTO E ENVIO DE RELATÓRIOS E INTERROMPER MOMENTANEAMENTE 5. QUERER QUE A ÁREA DE ORÇAMENTO EXPLIQUE TUDO: PRIORIDADES E RESPONSABILIDADES ETC, ETC, ETC