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1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL. 2 CONTEÚDO 1. A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3. ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO 4. A ETAPA.

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1 1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL

2 2 CONTEÚDO 1. A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3. ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO 4. A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM 5. ANÁLISE FINANCEIRA DO ORÇAMENTO 6. O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA

3 3 A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 1

4 4 FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS? DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZEN TERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS ETC SUCESSO EMPRESARIAL GLOBALIZAÇÃO DAS EMPRESAS CONCORRÊNCIA ACIRRADA AUSÊNCIA DE FRONTEIRAS VANTAGEM COMPETITIVA RELAÇÕES HUMANAS

5 5 ORGANIZAÇÃO PESSOAS TECNOLOGIA MÉTODO INFORMAÇÃO RECEITA GASTOS RESULTADO & CAIXA PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?

6 6 PRODUÇÃO COMPRAS, VENDAS/SERVIÇOS E TROCAS PROCURA E USO DO CAPITAL PROTEÇÃO REGISTRO/RELATÓRIOS E ANÁLISES PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR E CONTROLAR TÉCNICA COMERCIAL FINANCEIRA DE SEGURANÇA CONTÁBIL ADMINISTRATIVA NECESSIDADES DO NEGÓCIO FUNÇÕES NA ORGANIZAÇÃO O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS

7 7 DECISÃO ANTECIPADA, OU CONSTITUI-SE EM BUSCAR ATINGIR UM ESTADO FUTURO DESEJADO, ENVOLVENDO A GESTÃO DE UM CONJUNTO DE DECISÕES INTERDEPENDENTES. RUSSEL ACKOFF PLANEJAR: CONCEITO AMPLO PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS? NESSA VISÃO, DECIDIR ANTECIPADAMENTE CONSTITUI-SE EM CONTROLAR O SEU PRÓPRIO FUTURO.

8 8 INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO TRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA COORDENADA, QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS. PLANO ESTRATÉGICO TÁTICO (ORÇAMENTO) PROJETOS O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS

9 9 EXPECTATIVAS DOS INTERESSES EXTERNOS EXPECTATIVAS DOS INTERESSES INTERNOS BASE DE DADOS DO DESEMPENHO PASSADO AVALIAÇÃO: RISCOS, FORÇAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS MISSÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS ORÇAMENTO PLANOS DE MÉDIO E LONGO PRAZOS REALIZADO CONTROLE DO ORÇAMENTO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS PLANO ESTRATÉGICO

10 10 O PLANEJAMENTO POSSIBILITA: O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES DECISÕES ANTECIPADAS COMPROMETIMENTO A PRIORI POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO FORÇA AUTO-ANÁLISE PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO BENEFÍCIOS DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS

11 11 LIMITAÇÕES DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA... O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS

12 12 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2

13 13 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS FILOSOFIA O NEGÓCIO DA EMPRESARIAL ORGANIZAÇÃO VISÃO MISSÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC) AMBIENTE AMBIENTE EXTERNO INTERNO ESTRATÉGIAS ORÇAMENTO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO PROJETOS PLANOS DE LONGO PRAZO

14 14 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS ANO *NÍVEL INTERMEDIÁRIO *MENOR INCERTEZA *LINGUAGEM OPERACIONAL *BASEADO NO PLANO ESTRATÉGICO *HORIZONTE *VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO *NÍVEL INSTITUCIONAL *LONGO PRAZO *RISCO E INCERTEZA MISSÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO ESTRATÉGIAS PLANOS PD, INVESTIMENTOS E RH ORÇAMENTO PLANOS DE LONGO PRAZO

15 15 MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO NECESSIDADE EXISTENTE DE PRODUTOS, OU PARA QUE A EMPRESA EXISTE ? CARACTERÍSTICAS: *DO ACIONISTA PARA A ADMINISTRAÇÃO *LONGO PRAZO *CLAREZA AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

16 16 FILOSOFIA EMPRESARIAL *CULTURA *CRENÇAS *VALORES AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

17 17 O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO CONCEITO CONCEITO CONCEITO RESTRITO ABRANGENTE EXPANDIDO EMPRESA AÉREA TRANSPORTE TRANSPORTE DESENVOLVIMENTO AÉREO DO TURISMO E COMÉRCIO O QUE É O QUE SERÁ O QUE DEVERIA SER AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

18 18 REGRAS DE DECISÃO QUE HABILITAM A ADMINISTRAÇÃO A ORIENTAR E MEDIR O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO A FIM DE QUE OS SEUS PROPÓSITOS SEJAM ATINGIDOS. NEGOCIADOS (?!) COM OS CONTROLADORES. UM OBJETIVO CONTÉM 3 ELEMENTOS: 1. ATRIBUTO ESCOLHIDO COMO MEDIDA DE EFICIÊNCIA, EX.: RETORNO DO CAPITAL ACIONÁRIO 2. PADRÃO (ESCALA) EM QUE O ATRIBUTO É MEDIDO, E EX.: TAXA MÉDIA DOS RETORNOS DO CAPITAL ACIONÁRIO 3. META É O VALOR ESPECÍFICO NA ESCALA QUE A ORGANIZAÇÃO PROCURA ATINGIR EX.:OTIMIZAR O RETORNO, DEFININDO TAXA, POR EXEMPLO, 15%AA OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BALANCED SCORECARD) AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

19 19 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

20 20 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

21 21 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

22 22 1. TECNOLÓGICOS 2. POLÍTICOS 3. ECONÔMICOS 4. LEGAIS 5. SOCIAIS 6. DEMOGRÁFICOS 7. ECOLÓGICOS 1. CONSUMIDOR 2. FORNECEDOR 3. CONCORRÊNCIA 4. REGULARIDADES 1. CONCORRÊNCIA 2. POT. LUCRO 3. PONTOS CHAVE 4. EVOLUÇÃO DO MERCADO AMBIENTE EXTERNO CENÁRIOS PROCURA CONHECER O SEU AMBIENTE EXTERNO, DIAGNOSTICANDO O QUE NELE OCORRE NECESSIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS DIFICULDADES RECURSOS DISPONÍVEIS AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,

23 23 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS FINANÇAS, MKT, OPERAÇÕES, ETC CONJUNTO DE PRODUTOS CONJUNTO DE MERCADOS VETOR DE CRESCIMENTO VANTAGEM COMPETITIVA SINERGIA PONTOS: FORTES FRACOS AMEAÇAS OPORTUNIDADES ESTRATÉGIAS GERAIS AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

24 24 VETOR DE CRESCIMENTO * DIRECIONAMENTO DAS AÇÕES. * INCENTIVO E DESINCENTIVO DE PRODUTOS E MERCADOS. ATUALNOVO PRODUTO ~ MERCADO ATUAL NOVO PENETRAÇÃO NO MERCADO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAÇÃO AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

25 25 MODELO DE ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

26 26 AMBIENTE INTERNO PESSOASTECNOLOGIAS E MATERIAIS METODOLOGIA INFORMAÇÕES ESTRUTURA DESENVOLVIMENTO EQUIPAMENTOS MATERIAIS KNOW-HOW SISTEMAS DE INFORMAÇÕES AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

27 27 COMO AVALIAR A ADEQUAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CONSISTÊNCIA INTERNA CONSISTÊNCIA COM O AMBIENTE ADEQUAÇÃO AOS RECURSOS DISPONÍVEIS ? AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

28 28 ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO 3

29 29 AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO ENFOQUE INICIAL GRANDE DEPENDÊNCIA DAS INFORMAÇÕES HISTÓRICAS CONFLITOS ENTRE ESTRATÉGIAS E NÚMEROS MATURIDADE DA ADMINISTRAÇÃO EM TERMOS DO QUE ESPERAR DO ORÇAMENTO RIGIDEZ EXTREMA X FLEXIBILIDADE EM DEMASIA NAS MUDANÇAS O PLANO É BOM QUANDO TODAS AS LINHAS SÃO ATINGIDAS...

30 30 AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO ZERO BASED METHOD RESPOSTA AOS PROBLEMAS REFERENTES À PERPETUAÇÃO DO STATUS ANTERIOR SE EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE, O QUE SERIA NECESSÁRIO, QUAIS OS GASTOS E COMO OTIMIZÁ-LOS MUDANÇAS DE CENÁRIO E AJUSTES NO ORÇAMENTO EXIGE EXPERIÊNCIA E AMADURECIMENTO

31 31 AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO PÓS-REENGENHARIA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA X PLANO ESTRATÉGICO DOSAGEM ENTRE SE A EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE E NÓS ESTAMOS AQUI ENFOQUE NAS SIMULAÇÕES E ANÁLISE DE RISCOS NIVEL DE PARTICIPAÇÃO MAIOR: SE A EMPRESA FOSSE SUA... PARTE QUALITATIVA DO ORÇAMENTO TEM QUE SER ATINGIDA

32 32 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN ENFOQUE TOPDOWN BRIEFING GERAL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROPOSTA E DETALHAMENTO: MÉDIA GERÊNCIA PREOCUPAÇÕES PRÁTICAS COM TEMPO, MOTIVAÇÃO E ENERGIA

33 33 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN DIRETRIZES PREMISSAS PRÉ-PLANEJAMENTO PLANO DE MARKETING PSPEPLANO DE INVESTIMENTOS PLANO DE RECURSOS HUMANOS ETAPA FINANCEIRA ELABORAÇÃO ANÁLISE APROVAÇÃO DISTRIBUIÇÃO PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO CENÁRIOS

34 34 ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE ORIENTAÇÃO POR OBJETIVOS COMUNICAÇÃO INTEGRAL EXPECTATIVAS REALÍSTICAS OPORTUNIDADE APLICAÇÃO FLEXÍVEL ACOMPANHAMENTO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIOS

35 35 PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO COMPREENDER CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO LUCRO ESTAR CONVENCIDO DE QUE TAL ENFOQUE É PREFERÍVEL À SUA INEXISTÊNCIA ESTAR DISPOSTO A EMPREGAR ESFORÇOS INTENSOS APOIAR O PROGRAMA EM SUAS VÁRIAS RAMIFICAÇÕES DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

36 36 PRINCÍPIO DA ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL SÃO OS INDIVÍDUOS QUE FAZEM COM QUE AS TAREFAS SEJAM EXECUTADAS RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONAIS CLARAMENTE DEFINIDAS DEVEM SER EVITADOS: DUPLICAÇÕES DE ESFORÇOS, DILUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES E CONFLITOS NÃO PROFISSIONAIS DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

37 37 PRINCÍPIO DA CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA CONTÁBIL DE ACORDO COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIABILIZAÇÃO: ORÇAMENTO, RELATÓRIOS, ACOMPANHAMENTO ETC. CUSTO/BENEFÍCIO DO DETALHAMENTO PLANO DE CONTAS DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

38 38 PRINCÍPIO DA ORIENTAÇÃO PARA OBJETIVOS PRETENDE CRIAR CONDIÇÕES DE AÇÕES VOLTADAS AO ATENDIMENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTABELECE PADRÕES PREOCUPAÇÃO DE MENSURAÇÃO DE EFICIÊNCIA E CONTROLE DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

39 39 PRINCÍPIO DA COMUNICAÇÃO INTEGRAL QUALIDADE E INTENSIDADE DA COMUNICAÇÃO CULTURA E TRADIÇÃO AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO PELA COMUNICAÇÃO DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

40 40 PRINCÍPIO DA EXPECTATIVA REALÍSTICA EXTREMOS DEVEM SER EVITADOS: AUSÊNCIA DE DESAFIO E EXIGÊNCIA IRREAL UMA ETAPA NÃO ATINGIDA AFETA PROFUNDAMENTE A OUTRA AS METAS SERÃO CONSIDERADAS REALÍSTICAS QUANDO PUDEREM SER ATINGIDAS POR ALTO DESEMPENHO GLOBAL (DESDE QUE EXEQÜÍVEL) DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

41 41 PRINCÍPIO DA OPORTUNIDADE O PLANO DEVE ESTAR PRONTO ANTES DO INÍCIO DO PERÍODO POR ELE COMPREENDIDO CALENDÁRIO DE ELABORAÇÃO RELATÓRIOS DE ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO: MOMENTO OPORTUNO AUSÊNCIA DA OPORTUNIDADE REDUZ EFICÁCIA DA AÇÃO DO CONTROLE DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

42 42 PRINCÍPIO DA APLICAÇÃO FLEXÍVEL O PLANO NÃO DEVE DOMINAR A EMPRESA OPORTUNIDADES NÃO PREVISTAS DEVEM SER CONSIDERADAS NÃO PERMITIR QUE O PLANO SE TORNE UMA MORDAÇA DA EMPRESA DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

43 43 PRINCÍPIO DO ACOMPANHAMENTO DEVEM SER ANALISADOS: DESEMPENHO FAVORÁVEL E DESFAVORÁVEL OBJETIVOS DA ANÁLISE: 1. AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE DESEMPENHO INFERIOR 2. RECONHECER/TRANSMITIR CONHECIMENTOS QUANDO DESEMPENHO SUPERIOR 3. CRIAR CONDIÇÕES DE MELHORAR PLANEJAMENTO E CONTROLE FUTUROS DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

44 44 PRINCÍPIO DO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO DESEMPENHO POSITIVO E NEGATIVO DEVEM SER IDENTIFICADOS E ATRIBUÍDOS SISTEMA DE AVALIAÇÃO DEVE SER JUSTO, COMPREENSIVO E PRECISO DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

45 45 POLÍTICO TENDÊNCIAS MAIS IMPORTANTES ASPECTOS QUE POSSAM LEVAR A ALTERAÇÕES DO CENÁRIO ECONÔMICO ECONÔMICO/FINANCEIRO MERCADO ESPECÍFICO ASPECTOS REFERENTES AOS CLIENTES MOVIMENTAÇÕES DA CONCORRÊNCIA CICLOS, SITUAÇÕES DE ESCASSEZ OU ABUNDÂNCIA DO CENÁRIO DECORREM AS PREMISSAS CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS CENÁRIOS

46 46 HORIZONTE TEMPORAL: EXERCÍCIO ANUAL SINERGIA DE CONTROLE DEVE SER ADEQUADO ÀS NECESSIDADES DA EMPRESA OPERACIONAIS: PARÂMETROS OPERACIONAIS DE ELABORAÇÃO TENDÊNCIAS DE PRODUTOS E MP HIERARQUIA DEPARTAMENTAL, DE PRODUTOS ETC. PONTOS DE PARTIDA (SALDOS, ENTRADAS ETC.) PREMISSAS CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS

47 47 FINANCEIRAS INFLAÇÃO, VARIAÇÃO CAMBIAL, REAJUSTE DE SALÁRIOS, MATÉRIAS-PRIMAS ETC. TAXA DE JUROS FOCO NA INTER-RELAÇÃO E NÃO NO PATAMAR MOEDA 1. PERDA POR EXPOSIÇÃO MONETÁRIA 2. CORRELAÇÃO ENTRE ÍNDICES 3. INFLAÇÃO MENSAL CONSTANTE IMPERFEIÇÕES POSSÍVEIS 1. MOEDA LOCAL AJUSTADA 2. MOEDA ESTÁVEL POSSIBILIDADES CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS PREMISSAS

48 48 MOEDA PARÂMETROS DE ESCOLHA: 1. NÃO SE TRATA DE UMA QUESTÃO DE GOSTO 2. EVITAR DUPLICIDADE DE SISTEMAS, SEMPRE QUE POSSÍVEL UTILIZAR O MODELO QUE PRODUZIR MENORES DISTORÇÕES 4. MAIOR COMPARABILIDADE INTERNA E EXTERNA CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS PREMISSAS

49 49 NORMALMENTE INICIA A MONTAGEM DO PLANO TERMINOLOGIA DO WELSCH: MKT E VENDAS DELE DEPENDEM OS DEMAIS EXPRESSA JULGAMENTO DA EMPRESA SOBRE: 1. CONHECIMENTO DAS CONDIÇÕES ATUAIS 2. MEIO EXTERNO 3. IMPACTO DOS OBJETIVOS SOBRE A EMPRESA 4. ESTRATÉGIAS DE CURTO E LONGO PRAZOS DIVIDE-SE EM: 1. PLANO DE VENDA DOS SERVIÇOS E PRODUTOS 2. PLANO DE PROPAGANDA E PUBLICIDADE 3. PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS A PARTE MAIS IMPORTANTE DIZ RESPEITO AO PLANO DE VENDAS. OS DEMAIS EXISTEM PARA SUPORTÁ-LO. PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO

50 50 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO LINHAS DE PRODUTOS LINHA DE PRODUTOS A – ATUAL LINHA DE PRODUTOS B – ATUAL LINHA DE PRODUTOS C – A LANÇAR TOTAL LINHA A LINHA B A LANÇAR

51 51 AS LIMITAÇÕES MAIS COSTUMEIRAS QUANTO AO PLANO DE MKT SÃO: CAPACIDADE INSTALADA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS PLANO DE VENDAS DEFINE O NÍVEL DE ATIVIDADE DO PERÍODO (DESDOBRADO) DETALHAMENTO DE PRODUTOS, POR LINHA, CATEGORIA ETC. ÓTICA ATUAL: DECIDIR PATAMAR DESEJADO METODOLOGIAS 1. ESTATÍSTICA 2. DE JULGAMENTO PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO

52 52 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO

53 53 PLANO DE VENDAS COMPROMETIMENTO DA EQUIPE DE VENDAS POLÍTICA DE PREÇOS, E PRAZOS (PARÂMETROS DE MARGENS OU PREÇOS ) PLANO DE PUBLICIDADE & PROPAGANDA PREOCUPAÇÃO COM A IMAGEM DA EMPRESA E DO PRODUTO SUPORTE DO VOLUME VERBA DEFINIDA COMO % SOBRE FATURAMENTO PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS TRATA ITENS DIRETAMENTE LIGADOS AO DESEMPENHO DESEJADO INCLUI COMISSÕES, FEIRAS, VIAGENS ETC. PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO

54 54 PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE) EXIGE QUE AS NECESSIDADES ESTABELECIDAS PELO PLANO DE MKT SEJAM CONVERTIDAS EM TERMOS DE ATIVIDADES AUXILIARES DAS OUTRAS FUNÇÕES PRINCIPAIS (WELSCH) AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE ENTREGA FUTURA, DEVE SER AVALIADO EM TERMOS DE VIABILIDADE DE PRODUÇÃO O PLANO DE PSPE DIVIDE-SE EM: PLANO DE ESTOCAGEM PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA PLANO DE PRODUÇÃO O MAIOR DESAFIO DO PSPE CONSISTE EM EQUILIBRAR VENDAS, ESTOQUE E PRODUÇÃO. AS CONSEQÜÊNCIAS DO NÃO-ATENDIMENTO IMPACTAM DIRETAMENTE A LUCRATIVIDADE

55 55 PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE) PLANO DE VENDAS PRODUTOS ACABADOS ESTOCAGEM PRODUTOS EM PROCESSO MATERIAIS PLANO DE PRODUÇÃO PLANO DE INVESTIMENTO PLANO DE SUPRIMENTOS PLANO DE MOD PLANO DE GIF CUSTO DE PRODUÇÃO

56 56 PLANO DE ESTOCAGEM VOLTADO PARA O ELEMENTO DE FLEXIBILIDADE ENTRE FASES DA ATIVIDADE DA EMPRESA DIVIDE-SE EM: 1. ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS 2. ESTOQUES DE PRODUTOS EM PROCESSO 3. ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS 4. ESTOQUES DE EMBALAGEM

57 57 DEFINE-SE A ADEQUAÇÃO DO NÍVEL DE ESTOQUES EM FUNÇÃO DE: 1. PRODUTOS ACABADOS DEMANDA CAPACIDADE INSTALADA DURAÇÃO DO PERÍODO DE PRODUÇÃO COMPONENTES NATUREZA ECONOMIA DE ESCALA INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS TIPO DE PRODUÇÃO (P/ ESTOQUE OU ENTREGA) PLANO DE ESTOCAGEM

58 58 PLANO DE ESTOCAGEM 2. PROCESSO LAY-OUT DISTÂNCIA DA FONTE PRODUTORA COMPLEXIDADE DA FABRICAÇÃO ETC.

59 59 PLANO DE ESTOCAGEM 3. MATÉRIAS-PRIMAS PRAZO DE ENTREGA NÍVEL DE REPOSIÇÃO NATUREZA FÍSICA FORNECEDOR ETC. INDICADORES PARA CONTROLE DE ESTOQUES: GIRO DOS ESTOQUES DIAS DE ESTOQUES ESTOQUE UTILIZÁVEL ETC.

60 60 PLANO DE ESTOCAGEM POTENCIALIDADES DE CUSTOS E GANHOS: 1. NA MANUTENÇÃO DE ESTOQUES RISCO DE OBSOLESCÊNCIA TAXA DE CUSTO DE OPORTUNIDADE MANEJO E TRANSFERÊNCIA ESPAÇO DE ARMAZENAMENTO CUSTO COM SEGUROS CUSTO DE PROCESSAMENTO E CONTROLE ETC. 2. NA AUSÊNCIA DE ESTOQUES DESCONTO POR QUANTIDADE DISTÚRBIOS NAS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DAS VENDAS PERDIDAS CUSTO NÃO OTIMIZADOS DE TRANSPORTES ETC.

61 61 PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS ÍNTIMA LIGAÇÃO COM PLANO DE ESTOCAGEM IMPORTANTE O DETALHAMENTO ESPECIFICAÇÃO DE PREÇO, MOMENTO DA COMPRA E QUANTIDADE ANÁLISE DA DISPONIBILIDADE DE FORNECIMENTO

62 62 PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS ASPECTOS IMPORTANTES A DESTACAR: 1. CUSTO DE AQUISIÇÃO (RELEVÂNCIA, OSCILAÇÕES, DEMANDA ETC.) 2. TEMPO DE RECEBIMENTO 3. RISCOS DE RECEBIMENTO 4. QUALIDADE DA ENTREGA (SENTIDO AMPLO) 5. NÚMERO DE FORNECEDORES ETC.

63 63 PLANO DE UTILIZAÇÃO MATÉRIAS-PRIMAS SEPARADO APENAS CONCEITUALMENTE A PARTIR DAS UNIDADES A PRODUZIR E TAXA DE CONSUMO DE MP PERDA POR DESPERDÍCIO FATOR IMPORTANTE TIMING DE CONSUMO

64 64 AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE DEMANDA FUTURA, DEVE SER AVALIADO EM TERMOS DE VIABILIDADE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS/GERAÇÃO DE PRODUTO O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR: CAPACIDADE X NECESSIDADE CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO PLANO DE PRODUÇÃO

65 65 PLANO DE PRODUÇÃO ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS: 1. PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE PRODUÇÃO E FLUTUAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES GANHOS DE ESCALA MATURIDADE DE MÃO-DE-OBRA MENOR DESPESA COM TREINAMENTO ECONOMIA COM AQUISIÇÃO DE MATÉRIAS-PRIMAS MELHOR UTILIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES PODEM PROVOCAR AUMENTO DO CUSTO DE CAPITAL DE GIRO

66 66 ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS: 2. DAR PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE ESTOQUES PRODUÇÃO OSCILANTE MINIMIZAÇÃO DO RISCO DOS ESTOQUES COM AUMENTO DE CUSTOS 3. POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA PRODUÇÃO É CONSTANTE ATÉ CERTO NÍVEL DE ESTOQUES SAZONALIDADE FLEXIBILIDADE DA PLANTA PLANO DE PRODUÇÃO

67 67 COMPOSTO PELA CARTEIRA DE PROJETOS, REPRESENTADA PELOS GASTOS IRRECUPERÁVEIS E FIXOS QUE DIFICILMENTE PODEM SER REPOSTOS OU CORRIGIDOS UMA VEZ TOMADA A DECISÃO COMPOSTO PELOS IMÓVEIS, EQUIPAMENTOS, MÓVEIS ETC. HORIZONTE NÃO RESTRITO AO PLANO ANUAL DE LUCROS IMPLICA EM GRANDE VOLUME DE RECURSOS PODE AFETAR O NÍVEL DA PRODUÇÃO IMPACTA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PLANO DE INVESTIMENTOS

68 68 ETAPAS DA ANÁLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO: 1. GERAÇÃO DE PROPOSTAS (BRAIN STORMING, CARÊNCIAS, POLÍTICAS ETC.) 2. LEVANTAMENTO DE DADOS RELATIVOS A CADA PROJETO VANTAGENS E DESVANTAGENS VALOR DO INVESTIMENTO E SEU DESEMBOLSO ESPECIFICAÇÃO DE ITENS E SEU CRONOGRAMA 3. AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS E ESCOLHA DENTRE VÁRIAS ALTERNATIVAS URGÊNCIA, ASSISTÊNCIA TÉCNICA E MANUTENÇÃO ETC. DISPONIBILIDADE DE RECURSOS RETORNO OBTIDO (PAY-BACK, VAL, TIR OU TMR) 4. CONTROLE DOS DESEMBOLSOS 5. ANÁLISES EX-POST PLANO DE INVESTIMENTOS

69 69 CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS: EXPANSÃO SUBSTITUIÇÃO MELHORIA DE QUALIDADE MELHORIA DO BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS (OU COMUNIDADE) ETC. PLANO DE INVESTIMENTOS HIERARQUIA DE APROVAÇÃO DOS INVESTIMENTOS: ESTRATIFICAÇÃO DAS APROVAÇÕES CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO APROVAÇÃO DO INVESTIMENTO: DEPRECIAÇÃO

70 70 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS VÁRIOS DEPARTAMENTOS CONCEITO DE REAVALIAR NECESSIDADES PROJEÇÕES DEVEM SER CONSISTENTES COM DEMAIS PEÇAS PLANO DE MKT PLANO DE PRODUÇÃO PLANO DE INVESTIMENTOS GERA SUBSÍDIOS PARA PLANO DE GASTOS DEVE DETALHAR: PESSOAS POR DEPARTAMENTO, ADMISSÕES E REDUÇÕES DE QUADRO PROJEÇÃO DA EVOLUÇÃO DE SALÁRIOS, BÔNUS ETC. GASTOS COM SALÁRIOS, ENCARGOS E BENEFÍCIOS GASTOS COM TREINAMENTO GASTOS COM CONSULTORIAS E OUTROS PLANO DE RECURSOS HUMANOS

71 71 A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM 4

72 72 1. GASTO SACRIFÍCIO FINANCEIRO QUE A ENTIDADE ARCA PARA A OBTENÇÃO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO QUALQUER, REPRESENTADO POR PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS. 2. INVESTIMENTO GASTO ATIVADO EM FUNÇÃO DA SUA VIDA ÚTIL OU BENEFÍCIO ATRIBUÍVEL A PERÍODOS FUTUROS. 3. CUSTO GASTO RELATIVO A BEM OU SERVIÇO UTILIZADO NA PRODUÇÃO DE OUTROS BENS E SERVIÇOS. 4. DESPESA BEM OU SERVIÇO CONSUMIDO DIRETA OU INDIRETAMENTE PARA A OBTENÇÃO DE RECEITAS E QUE NÃO ESTEJAM IDENTIFICADOS COM A OPERAÇÃO DE GERAÇÃO DO PRODUTO. PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS CONCEITOS:

73 73 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS GASTO INVESTIMENTO DESPESA CUSTO PERDA

74 74 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS RECEITA DE SERVIÇOS/PRODUTOS CPV/CSP MARGEM BRUTA DESPESAS COMERCIAIS DESPESAS ADMINISTRATIVAS RESULTADO OPERACIONAL RECEITAS E DESPESAS DE JUROS GANHOS E PERDAS MONETÁRIAS RESULTADO ANTES DO IR IR RESULTADO LÍQUIDO APÓS IR CUSTOS DESPESAS

75 75 GASTOS PROJETADOS PARA O HORIZONTE DE ABRANGÊNCIA DO PLANO DIVIDE-SE QUANTO AOS IMPACTOS DE RESULTADO: DESPESAS GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS/PRODUTOS AS DESPESAS REFEREM-SE AOS DEPARTAMENTOS QUE NÃO ESTÃO LIGADOS À ATIVIDADE DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO/GERAÇÃO DE PRODUTOS SÃO OS GASTOS DOS DEPARTAMENTOS DE MKT, FINANÇAS, RH ETC. EXEMPLOS MAIS FREQÜENTES DE GASTOS DESSAS ÁREAS: SALÁRIOS, COMISSÕES E ENCARGOS SOCIAIS PROPAGANDA E PUBLICIDADE DESPESAS COM VIAGENS (NACIONAIS E INTERNACIONAIS) DESPESAS COM PROCESSAMENTO DE DADOS MATERIAIS DE ESCRITÓRIO DEPRECIAÇÃO (MÓVEIS, EDIFÍCIOS, AUTOMÓVEIS ETC.) É COMUM QUE TAIS GASTOS SEJAM ANALISADOS RELATIVAMENTE AO SEU % SOBRE AS RECEITAS LÍQUIDAS PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS

76 76 GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS/PRODUTOS: LIGADOS À GERAÇÃO DO SERVIÇO/PRODUTO OS ITENS MAIS FREQÜENTES DE SEU PLANO DE CONTAS SÃO: SALÁRIOS E ENCARGOS GASTOS COM MANUTENÇÃO REFEITÓRIO E TRANSPORTES ENERGIA ELÉTRICA ÁGUA & LUZ ETC. PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS

77 77 1. SISTEMA DE CUSTEIO E AVALIAÇÃO DE ESTOQUES HISTÓRICO E PREDETERMINADO PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS HISTÓRICO PREDETERMINADO APURADO A PARTIR DAS INFORMAÇÕES REAIS DA CONTABILIDADE SÓ PERMITE COMPARAÇÕES COM O PASSADO PROJETADO PARA O FUTURO A PARTIR DE CONDIÇÕES OPERACIONAIS FACTÍVEIS APURA VARIAÇÕES PERMITE COMPARAR O NÍVEL DE EFICIÊNCIA PLANEJADO

78 78 2. SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS: ORDEM DE PRODUÇÃO E PROCESSO PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS ORDEM DE PRODUÇÃO PROCESSO ACUMULA OS CUSTOS POR ORDEMACUMULA OS CUSTOS POR PROCESSO

79 79 3. MÉTODOS DE CUSTEIO CUSTO DIRETO (E/OU VARIÁVEL) E ABSORÇÃO PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS VARIÁVEL DIRETO ABSORÇÃO VARIA NA PROPORÇÃO DIRETA DA VARIAÇÃO DA PRODUÇÃO E VENDAS CONSUMIDO NA GERAÇÃO DO PRODUTO SEJAM FIXOS OU VARIÁVEIS TODOS OS CUSTOS SÃO DISTRIBUÍDOS PELOS PRODUTOS

80 80 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS EXEMPLO: CUSTEIO DE 2 PRODUTOS, QUE CONSOMEM OS SEGUINTES GASTOS: PRODUTO A PRODUTO B MATÉRIA-PRIMA CONSUMO DE MATÉRIA-PRIMA 2,45 KG DE X 2,90 KG DE X GASTO/KG $ 100 $ 100 MÃO-DE-OBRA DIRETA MINUTOS/UNIDADE VALOR HORA $ 60 $ 60 AMORTIZAÇÃO DO MOLDE VALOR TOTAL $ 55 $ 55 BASEADO NO TEMPO MOD DEPRECIAÇÃO DA MÁQUINA VALOR TOTAL $ 100 $ 100 BASEADO NO OUTPUT 2,45 KG 2,9 KG

81 81 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS COMPARAÇÃO DE MÉTODOS

82 82 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS FICHA TÉCNICA/FOLHA DE CUSTO

83 83 SURGE COMO DECORRÊNCIA DO PLANO ECONÔMICO TEM POR FINALIDADE TRADUZIR AS AÇÕES PARA UMA LINGUAGEM MONETÁRIA PRINCIPAIS ETAPAS DO PLANO FINANCEIRO: 1. FLUXO DE CAIXA (SALDOS, ENTRADAS, SAÍDAS, EMPRÉSTIMOS, INVEST.) 2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS 3. BALANÇO PATRIMONIAL AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PERMITEM A ANÁLISE GLOBAL DO PLANO O ATENDIMENTO DAS METAS FINANCEIRAS VIABILIZA O PLANO DE LUCROS DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA

84 84 1. FLUXO DE CAIXA INDICA TODOS OS IMPACTOS DECORRENTES DAS OPERAÇÕES TRATA TODAS AS ENTRADAS OPERACIONAIS (RECEITA DE COBRANÇA) TRATA TODAS AS SAÍDAS OPERACIONAIS (PAGAMENTO MP, SALÁRIOS ETC.) POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE SOBRAS DE CAIXA (INVESTIMENTOS) POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE FALTAS DE CAIXA (EMPRÉSTIMOS) NECESSIDADE DE POLÍTICAS DE INVESTIMENTOS/CAPTAÇÕES: QUE TIPO DE INVESTIMENTOS? QUAIS PRAZOS? QUE CARACTERÍSTICAS? QUAIS FORMAS DE CAPTAÇÃO? QUAL A POLÍTICA DE ROLAGEM? ETC. TRATAMENTO DA MOEDA CUIDADOS NA DISTINÇÃO ENTRE DESEMBOLSOS E APROPRIAÇÕES SALDOS INICIAIS GRAU DE INCERTEZA E UTILIZAÇÃO OPERACIONAL DETALHAMENTO POR PERÍODO DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA

85 85 2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS EXPLICITA O RESULTADO DO NEGÓCIO, QUER SEJA SUAS OPERAÇÕES COMERCIAIS ORDINÁRIAS OU EXTRAORDINÁRIAS PARA CERTO PERÍODO ELABORADO EM AMBAS AS MOEDAS (AJUSTADA E NÃO AJUSTADA) COMPOSTA PELOS SEGUINTES ELEMENTOS: RECEITAS OPERACIONAIS DESCONTOS CONCEDIDOS CUSTOS OPERACIONAIS MARGEM BRUTA DESPESAS OPERACIONAIS RESULTADO OPERACIONAL RECEITAS NÃO OPERACIONAIS DESPESAS NÃO OPERACIONAIS RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO DAS VARIAÇÕES MONETÁRIAS RESULTADO ANTES DO IR IR RESULTADO LÍQUIDO APÓS O IR DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA

86 86 3. BALANÇO PATRIMONIAL CONSISTE NA FOTOGRAFIA FUTURA DA EMPRESA TIPOS DE MOEDA AGRUPAMENTOS DE CONTAS: 1. NÃO EXPOSTAS: PATRIMÔNIO LÍQUIDO E PERMANENTE 2. CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL: ESTOQUES, CONTAS A RECEBER, A PAGAR 3. CAPITAL DE GIRO FINANCEIRO: INVESTIMENTOS, EMPRÉSTIMOS ETC. SALDO INICIAL DO BALANÇO AJUSTADO PARA A BASE DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA

87 87 ANÁLISE FINANCEIRA DA MONTAGEM 5

88 88 COMPOSIÇÃO DEPENDE: TIPO DE EMPRESA: NACIONAL, MULTI OU ESTATAL GRAU DE AMADURECIMENTO GRAU DE AUTONOMIA ASPECTOS CULTURAIS INDICADORES DE DESEMPENHO

89 89 INDICADORES MAIS UTILIZADOS: 1. RELATIVOS: MARGEM: MARGEM BRUTA / RECEITAS OPERACIONAIS MARGEM OPERACIONAL: RESULTADO OPERACIONAL / RECEITAS OPERACIONAIS LUCRATIVIDADE: RESULTADO LÍQUIDO / RECEITAS TOTAIS % GASTOS DE ESTRUTURA: GASTOS OPER. / RECEITAS OPERACIONAIS RETORNO S/ INVEST.: RESULTADO LÍQUIDO / PAT. LIQ. MÉDIO PONTO DE EQUILÍBRIO: GASTOS FIXOS / [1-(G. VAR / PREÇO LIQ.)] MARGEM DE SEGURANÇA: REC. PLANO / REC.PEQ – 1 GRAU DE ALAVANCAGEM OPER.: VAR % LUCRO LÍQ / VAR % RECEITAS GRAU DE ALAVANCAGEM FIN.: LAJIR / LAIR % DE DEPENDÊNCIA DOS NOVOS CONTRATOS % DE PERDAS DE CONTRATOS INDICADORES DE DESEMPENHO

90 90 2. DE CRESCIMENTO: CRESCIMENTO DAS RECEITAS OPERACIONAIS CRESCIMENTO DA MARGEM CRESCIMENTO DOS GASTOS DE ESTRUTURA CRESCIMENTO DO RESULTADO OPERACIONAL CRESCIMENTO DO RESULTADO LÍQUIDO 3. OPERACIONAIS: EVOLUÇÃO FÍSICA DAS VENDAS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE TURNOVER DA MÃO-DE-OBRA DIAS DE CONTAS A RECEBER % COBRANÇA EM ATRASO DIAS DE ESTOQUES (MP, PROCESSO E ACABADOS) % DE ESTOQUE OBSOLETO / SM ETC. INDICADORES DE DESEMPENHO

91 91 4. DE LIQUIDEZ: SECA CORRENTE GERAL MARGEM DE GARANTIA IMOBILIZADO/PATRIMÔNIO LÍQUIDO INDICADORES DE DESEMPENHO

92 92 CAPACITAÇÃO FINANCEIRA DECISÕES DE INVESTIMENTO & FINANCIAMENTOS FONTES DE RECURSOS: 1. RECURSOS PRÓPRIOS 2. RECURSOS DE TERCEIROS 3. RECURSOS CARIMBADOS ANÁLISE DA LIQUIDEZ GERADA E ADEQUAÇÃO DOS RESULTADOS EM TERMOS DE GERAÇÃO DE CAIXA 1. DIAS REFERENTES AO CAPITAL DE GIRO 2. SALDOS DE EMPRÉSTIMOS/FINANCIAMENTOS SIMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS

93 93 WHAT IF ANALYSIS O QUE SIGNIFICA? SIMULAR RESULTADOS A PARTIR DE QUESTIONAMENTO DE VARIÁVEIS POR QUE DESENVOLVER SIMULAÇÕES? 1. PARA AVALIAR RISCOS 2. PARA ANALISAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM CASOS DESFAVORÁVEIS OU DE OPORTUNIDADES O QUE DEVERIA SER PRIORITARIAMENTE SIMULADO? 1. VARIÁVEIS EXÓGENAS 2. VARIÁVEIS IMPORTANTES NO RESULTADO IMPORTANTE: SISTEMA DE INFORMAÇÕES

94 94 PLANOS DE CONTINGÊNCIA: QUANDO TÊ-LOS E COMO GERENCIÁ-LOS PARA QUE SERVE? PRINCIPALMENTE PARA ATINGIR OBJETIVOS PRIORIZADOS DO ORÇAMENTO ORIGINAL A PARTIR DO WHAT IF ANALYSIS PERMITE AVALIAR IMPACTOS PRIORIZADOS EM TERMOS DE RISCO QUANDO ACIONAR DEFINIR LUZ AMARELA E LUZ VERMELHA

95 95 O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA 6

96 96 INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO ELABORADO APROVAÇÃO DIVULGAÇÃO APURAÇÃO DO REALIZADO ANÁLISE DAS VAR. E REL. DE DESEMPENHO DIVULGAÇÃO SISTEMA CONTÁBIL REVISÃO DO ORÇAMENTO AÇÕES CORRETIVAS

97 97 CONTABILIDADE CUSTOS FISCAL GERENCIAL PLANEJAMENTO ORÇAMENTO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ESTRATÉGICO INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

98 98 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO O QUE É? 1. COMPARAÇÃO DE RESULTADOS REAIS E PLANEJADOS 2. COMUNICAÇÃO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO E RESULTADOS 3. FORMA DE REALIMENTAR O SISTEMA (AÇÕES) EFICIÊNCIA E INEFICIÊNCIA SÃO IDENTIFICADAS PARA QUEM É FEITO? 1. SÓCIOS 2. ADMINISTRAÇÃO: VÁRIOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS 3. ÁREAS EXTERNAS

99 99 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO CARACTERÍSTICAS: AJUSTADO À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA ORGANIZAÇÃO VOLTADO PARA A ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO REPETITIVOS E RELACIONADOS A PERÍODOS ESPECÍFICOS E CURTOS ADAPTADOS À NECESSIDADE DO USUÁRIO PRINCIPAL SIMPLES, DE FÁCIL COMPREENSÃO E C/ INFORMAÇÕES ESSENCIAIS PRECISOS PREPARADOS E APRESENTADOS SEM DEMORA CONSTRUTIVOS

100 100 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO MANEIRAS DE IDENTIFICAR, ANALISAR E COMUNICAR: FORMAL: RELATÓRIOS DESCRITIVOS E GRÁFICOS VERBAL: REUNIÕES/GRUPOS DE TRABALHO O QUE É TOLERÁVEL EM TERMOS DE DESVIOS? % DE VARIAÇÃO VALORES

101 101 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO POSSIBILIDADES: VARIAÇÃO NÃO É SIGNIFICATIVA VARIAÇÃO DEVIDA A ERRO DE INFORMAÇÃO VARIAÇÃO DEVIDA A DECISÃO ADMINISTRATIVA VARIAÇÃO NÃO CONTROLÁVEL EMBORA IDENTIFICADA VARIAÇÃO CUJAS CAUSAS PRECISAS NÃO SÃO IDENTIFICÁVEIS

102 102 INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE PLANEJAMENTO 1. DETALHAMENTO 2. MOEDA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS 1. INTEGRAÇÃO 2. NIVEL DE ATUALIZAÇÃO 3. PRAZOS E FREQÜÊNCIA 4. QUESTÃO NUMÉRICA & EXPLICAÇÕES 5. QUEM FAZ O QUE

103 103 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

104 104 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

105 105 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

106 106 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

107 107 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

108 108 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

109 109 UTILIDADE: FACILITAR A COMPREENSÃO DOS RELATÓRIOS, FORNECER OBJETIVOS PARA OS GERENTES, PROPORCIONAR ESTIMATIVAS MAIS JUSTAS EM TERMOS DE COMPARAÇÕES ETC. CONSIDERAÇÕES: 1. AJUSTE DOS GASTOS AO NÍVEL DE ATIVIDADE REAL; 2. QUER ENTENDER O QUE OCORRE COM O GASTO QUANDO A ATIVIDADE SE COMPORTA DE MANEIRA DIFERENTE DO PLANJEADO; 3. LEVA EM CONTA O INTERVALO RELEVANTE; 4. QUESTÕES A EQUACIONAR: DEFINIÇÃO DE CUSTOS EM FUNÇÃO DO VOLUME DE PRODUÇÃO OU ATIVIDADE; BASE DE ATIVIDADE QUE PERMITA AVALIAR ADEQUADAMENTE O DEPTO.; MÉTODOS DE ANÁLISE DE CUSTOS PARA IDENTIFICAR SEPARADAMENTE OS COMPONENTES FIXOS E OS VARIÁVEIS; E USO E APLICAÇÃO DO CONCEITO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL. ORÇAMENTO FLEXÍVEL

110 110 ORÇAMENTO FLEXÍVEL PECULIARIDADES NA ANÁLISE DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS: 1. CONTROLABILIDADE; 2. RELAÇÃO COM A ATIVIDADE; 3. INTERVALOR RELEVANTE; 4. CONDICIONADOS PELA ADMINISTRAÇÃO; 5. CUSTOS DO PERÍODO; 6. FIXOS NO TOTAL MAS VARIÁVEIS POR UNIDADE; E 7. APLICAÇÃO PRÁTICA. MÉTODOS PARA ESTIMATIVA DE CUSTOS VARIÁVEIS: 1. ESTIMAÇÃO DIRETA; 2. PONTOS MÁXIMOS E MÍNIMOS PREVISTOS; E 3. CORRELAÇÃO.

111 111 O QUE NÃO SE DEVE FAZER NO ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO 1. NÃO FAZER O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO DEFINIR PLANO DE CONTAS DO ORÇAMENTO SEM QUE A CONTABILIDADE ESTEJA PREPARADA PARA ACOMPANHAR 3. ELABORAR O ORÇAMENTO SEM TER DEFINIÇÕES SOBRE COMO SERÁ O ACOMPANHAMENTO 4. INICIAR O ACOMPANHAMENTO E ENVIO DE RELATÓRIOS E INTERROMPER MOMENTANEAMENTE 5. QUERER QUE A ÁREA DE ORÇAMENTO EXPLIQUE TUDO: PRIORIDADES E RESPONSABILIDADES ETC, ETC, ETC


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