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Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar a lucratividade de.

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1 Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar a lucratividade de empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores. Visa atender as demandas do consumidor pela aplicação da Ferramenta DMAIC e outras abordagens. O que é Seis Sigma?

2 Quatro Sigma (99,38% conforme) Sete horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos operações cirúrgicas incorretas por semana 1,7 operação cirúrgica incorreta por semana cartas extraviadas para cada cartas postadas Uma carta extraviada para cada cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses Seis Sigma (99,99966% conforme) Comparação entre o padrão usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

3 Escala Sigma – determinada antes de se iniciar um projeto Nível da qualidade Dois sigma Seis sigma3,4 Cinco sigma233 Quatro sigma6.210 Três sigma Defeitos por milhão (ppm) 69,15 99, , , ,32 Percentual Conforme

4 Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira Nível da qualidade Dois sigma Seis sigma Cinco sigma Quatro sigma Três sigma , Defeitos por milhão (ppm) Não se aplica < 1% 5 a 15% 15 a 25% 25 a 40% Custo da não-qualidade (percentual do faturamento da empresa) 69,15 99, , , ,32 Percentual Conforme

5 Resumo da história do Seis Sigma Asea Brown Boveri - ABB AlliedSignal General Electric Grupo Brasmotor P r ê m i o N a c i o n a l d e Q u a l i d a d e M a l c o l m B a l d r i g e Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90. Início do Seis SigmaGrupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões. Ganhos superiores a R$ 20 milhões em Motorola

6 2 – Como implementar o Seis Sigma A voz do cliente direciona os esforços focados nestes 03 pilares

7 Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma Champions Candidatos a Black Belts e Green Belts Sponsor Coordenador Sponsor Facilitador Candidatos a White Belts

8 Sponsor do Seis Sigma É o número um da empresa, responsável por promover e definir as diretrizes para a implementação do Seis Sigma. Sponsor Facilitador É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa.

9 Champions Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento. São diretores ou gerentes da empresa. Coordenador do Programa Seis Sigma e Consultoria ou Master Black Belts São profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts.

10 Black Belts Lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais (problemas de alta complexidade), alcançando maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma. Green Belts São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos funcionais (problemas de média complexidade).

11 White Belts São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow Belts na implementação dos projetos.

12 Como selecionar projetos Seis Sigma Prazos dos projetos: l Curto Prazo – quatro a seis meses. l Médio Prazo – oito a doze meses.

13 Características dos projetos Seis Sigma Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa. Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores. Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.

14 Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma Reduzir em 20% o custo de fabricação da tintura WWX utilizada no produto XYZ até dd/mm/aa. Reduzir em 60% o número de embalagens perdidas no envase do produto XYW até dd/mm/aa. Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao aspecto da embalagem final, até dd/mm/aa. Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

15 Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa. Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos. Primeiros resultados concretizados no curto prazo. Integração/alinhamento do Seis Sigma à realidade da empresa e, especialmente a outros programas de qualidade em andamento

16 Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma Especialistas com perfil adequado. Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa. Uso de ferramentas de análise apropriadas. Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

17 Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA PLAN ACT DOCHECK C O N T R O L C O N T R O L I M P R O V E I M P R O V E A N A L Y Z E M E A S U R E D E F I N E = Primeira forma de visualização A C P PLANACT DOCHECK D

18 Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA C O N T O L C O N T R O L I M P R O V E I M P R O V E M A S U R E D E I N E A ACT

19 DMAIC Definição: estabelecer os processos; Medição e análise: Metrica do sistema; FMEA; Ishikawa;Pareto; capabilidade entre outros; Improve: Ações corretivas, melhorias e ações preventivas; Control: métrica sigma e outras métricas do sistema inicial.

20 Usando o sistema Definição do Problema: Períodos de ociosidade ou super- lotação na Central de Quimioterapia Objetivo: Reduzir o tempo de atendimento Escopo: Central de Quimioterapia, desde o encaminhamento médico até a liberação do paciente após o tratamento. Métrica do Processo: Tempo de Atendimento Impacto do Projeto: Aumento da capacidade de atendimento e da satisfação do cliente.

21 Usando o sistema Benchmarking 1: pacientes/dia 2: pacientes/dia 1:11 antes das melhorias 100 pacientes/dia 1: pacientes/dia Hospital A Hospital B Hospital C Hospital D

22 Medição - Fluxograma Providencia Autorização e Prontuário Necessita checar hemograma ? Encaminha para Enfermagem Encaminha para Emissão de Rótulos Hemograma Liberado para QT ? Libera Paciente Recebe Paciente encaminhado do Ambulatório Verifica prescrição e emite os rótulos Encaminha para CD Separa mat/med Encaminha para Manipulação e Enfermagem Manipulação prepara QT e encaminha para Enfermagem Enfermagem prepara pré e pós Auxiliares e Enfermeiros acomodam o paciente na sala S N S N Início Fim Recebe QT da Manipulação Fim Med. Citotóxico ? Encaminha p/ Enf Realiza aplicação e liberação

23 Métrica do Processo (antes) Quimioterapia Outros Proced Nível Sigma 2,07 2,14 Tempo Médio Atendimento 71 min (1:11) 20 min Desvio Padrão 34 min 16 min % Atendimentos fora da meta 19% 14% Capacidade de Atendimento desconhecido - Uso acessório do cálculo da capabilidade do processo

24 Diagrama de Causa e Efeito Porque demora para iniciar a aplicação ? Método Mão de Obra Material Falta Prescrição Médica ou Prescrição Incompleta Sem pré-atendimento Aguardando avaliação ou liberação do médico Paciente atrasado ou adiantado Cumbuca incompleta ou incorreta Falta funcionários enf. Meio Ambiente Falta espaço para atender c/ privacidade Falta espaço geladeiras protocolo clínico

25 5 PORQUES Por que falta funcionário da enfermagem ? Vários funcionários de Licença Funcionários de folga por estarem debitando banco de horas Funcionários de férias Sobrecarga de Trabalho Ocorrências Naturais Paciente fica após horário Cobrindo falta de funcionário Chegou atrasado Agend. incorreto Aguardan do liberação médica Aguard. hmg Tempo da tabela não corresponde ao tempo real de infusão Demora do médico em atender solicitação da CQT Médico de plantão tem outras atividades Result. demora 3 horas Rotina atual do lab. Médico não especifica todas as medicações no pedido Paciente fica mais tempo que o previsto na prescrição Falta treinamento Perde acesso ven Particul. da Droga Controle incorreto soros Demora para abrir QT Demora entre a troca soros Falta reciclagem Colaborador realizando outro procedim. Revisar e cumprir sistemat.das atividades

26 FMEA

27 Pareto InstalaçãoPreparoManipulaçãoMédicoHemogramaOutros

28 Simulação Simulação Resultado Distribuição dos Atend. por 01 único funcionário baixa influência no processo Disponibilização de 02 funcionários preparo pré e pós baixa influência no processo Distribuição dos atendimentos por 01 único enfermeiro alta influência no processo Checagem de hemograma com 01 dia antecedência alta influência no processo Médico checar hemograma manhã alta influência no processo Médico checar hemograma à noite baixa influência no processo

29 Modificações a serem realizadas Alterações no processo; Avaliar processos após melhorias; FMEA; Métrica; Plano de ação; Ações preventivas.


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