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Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Prof.: Carlos A. Salles Jr.

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Apresentação em tema: "Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Prof.: Carlos A. Salles Jr."— Transcrição da apresentação:

1 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Prof.: Carlos A. Salles Jr.

2 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Gerenciar riscos no ambiente de projetos Apresentar ferramentas e conceitos para a gerência de riscos Ao final da disciplina, você estará apto a: –Entender a natureza dupla do risco –Identificar riscos e avaliar seu impacto potencial –Desenvolver estratégias de resposta ao risco –Controlar o risco durante a execução de projetos Objetivos

3 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Risco - Etimologia Derivado do italiano Risicare (Ousar), a palavra Risco deve ser interpretada como um conjunto de incertezas, encontradas quando ousamos fazer algo, e não como Problema. A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões presentes. Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering. A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões presentes. Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering.

4 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Introdução Risco em Projetos: Um evento ou condição incertos que, se ocorrerem, terão efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto. Gerência de Risco: É um processo sistemático de identificação, análise e resposta ao risco do projeto. (PMBOK 2000) É o processo de se identificar, analisar e reagir aos riscos do projeto Inclui maximizar as probabilidades e conseqüências de eventos positivos relativos aos objetivos do projeto, minimizando as probabilidades e conseqüências de eventos adversos

5 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos –Minimiza a gerencia por crises –Minimiza a ocorrência de surpresas e problemas –Possibilita melhor alavancagem de resultados –Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto Benefícios & Responsabilidades Benefícios Gerente do ProjetoGerente do Projeto –Iniciar e conduzir o processo de gerencia de riscos –Integrar o processo de gerencia de riscos a todos os outros processos do gerencia de projetos –Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas Equipe de ProjetoEquipe de Projeto –Executar o processo de gerencia de riscos –Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos Responsabilidades

6 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Timming Resposta Quantificação Fase Inicial Fases Intermediárias Fase Final Recurso/ Custo Ciclo de Vida do Projeto Gerência de Riscos Identificação Controle Planejamento Decisão de Go/ No-Go, e como

7 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Componentes do Risco EVENTO: Pode ocorrer ou não - Pode ocorrer ou não - Uma ocorrência que pode afetar o projeto para melhor ou para pior. PROBABILIDADE: Chance de ocorrência. IMPACTO: O que vai causar - O que vai causar - a extensão de perda ou ganho resultante da incidência do evento de risco. BAIXOALTO ALTAPROBABILIDADE IMPACTO Exposição ao risco = Probabilidade x Impacto

8 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Tipos de Riscos Coisas que você sabe (Knowns) – Ex: Morte Coisas que você sabe que não sabe (Knowns Unknowns) – Ex: Câncer Coisas que você não sabe que não sabe (Unknowns Unknowns) - Não se pode imaginar. Classificação pelas Incertezas: Escopo de Gerência de Risco do Projeto Sem InformaçãoInformação Completa TOTAL INCERTEZA TOTAL CERTEZA INCERTEZA GERAL INCERTEZA ESPECÍFICA (UnknownsUnknowns) Informação Parcial(KnownsUnknowns) (Knowns) DE NEGÓCIO: são aqueles riscos normais do trabalho que podem acarretar tanto ganho como prejuízo. Ex: Inflação, recessão, disponibilidade de recursos, taxa cambial PURO: Sempre Negativo; passível de seguro.

9 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Características de Riscos Situacionais: Não existe resposta única - incerto/ não cartesiano.Situacionais: Não existe resposta única - incerto/ não cartesiano. Interdependentes: Um evento de Risco pode afetar/ causar outro.Interdependentes: Um evento de Risco pode afetar/ causar outro. Altamente Sinérgico: muitos pequenos Riscos = grande RiscoAltamente Sinérgico: muitos pequenos Riscos = grande Risco Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o Risco.Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o Risco. Baseado no tempo: exclusivamente futuro; o tempo afeta nossa percepção do Risco.Baseado no tempo: exclusivamente futuro; o tempo afeta nossa percepção do Risco. Baseado em Valores pessoais/ organizacionais/ culturaisBaseado em Valores pessoais/ organizacionais/ culturais Aposta 50% x 50% - Você faria? Aposta de R$1,00 ? Aposta de R$100,00 ? Aposta de R$1.000,00 ? Aposta de R$10.000,00 ?

10 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Fatores que Afetam as Percepções de Riscos Falta de Controle: tempo, recursos, ações externas ao projetoFalta de Controle: tempo, recursos, ações externas ao projeto Informação: incompleta, inadequada, não confiável, não previsívelInformação: incompleta, inadequada, não confiável, não previsível RISCO Pessoas Risk-Taker Avessas No Meio Ex:Investidor Prazo Fixo Fundos Mútuos Ações

11 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Conclusões: É Preciso Que.... Processo baseado em Técnicas de dinâmica de grupo Ferramentas para apoiar o processo Processo Contínuo

12 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Mesmo Objetivo Plano de Gerência de Riscos Source: PMBOK ® 2000, 127 Planejamento da Ger.Risco IdentificaçãoAnálisePriorizaçãoPlanejamentoExecuçãoAvaliaçãoDocumentação Identificação do Risco Quantificação Resposta ao Risco Controle do Risco PMI: ESI: Processos e Correlação PlanejamentoQualificação PlanejamentoIdentificaçãoQuantificaçãoResposta Abordagem Prática: Controle do Risco

13 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Plano de Gerência de Riscos Documenta os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos ao longo do projeto. Quem são os responsáveis por gerenciar as várias áreas de risco; Como será o processo de identificação de riscos; Como os resultados iniciais de identificação e quantificação serão mantidos; Como os planos de contingências serão implementados, e Como as reservas serão alocadas. Quem são os responsáveis por gerenciar as várias áreas de risco; Como será o processo de identificação de riscos; Como os resultados iniciais de identificação e quantificação serão mantidos; Como os planos de contingências serão implementados, e Como as reservas serão alocadas. Contem: PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data] Planejamento QuantificaçãoRespostaControleIdentificação

14 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Plano de Gerência de Riscos Planejamento QuantificaçãoRespostaControleIdentificação Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pasta: Abertura

15 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Identificação Reconhecer os efeitos e as implicações dos riscos e a necessidade de gerenciar riscos de maneira eficaz Identificar os riscos usando diversas ferramentas e técnicas Desenvolver uma listagem de riscos para um projeto Identificação QuantificaçãoRespostaControlePlanejamento

16 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Identificação A identificação completa de potenciais eventos de risco, utilizando uma abordagem estruturada A redução da ambigüidade A descrição do evento de risco Identificar Ferramentas Identificar Riscos Revisar Riscos contra a WBS Concluir Lista de Riscos Dados de entrada WBS Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho) Estimativas de custo e cronograma Equipe Experiências passadas documentadas Demonstrativo do escopo Descrição de produtos ou resultados Técnicas de identificação de riscos Entrevistas com especialistas Brainstorming TécnicaDelphi Técnica do Grupo Nominal Analogia O Slip de Crawford Checklists, questionários, modelos Identificação QuantificaçãoRespostaControlePlanejamento

17 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Identificação - Fontes INTEGRAÇÃO RISCOQUALIDADERH CUSTO COMUNICAÇÃO AQUISIÇÕES ESCOPO TEMPO Ciclo de vida e Variáveis Ambientais Objetivos de Custo, Restrições Idéias, Diretrizes, Acuracidade dos Dados Expectativas, Praticabilidade Objetivos de Tempo, Restrições Serviços, Plantas, Materiais: Performance Requerimentos Padrões Disponibilidade Produtividade Identificação Riscos de Negócio

18 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Assegure-se que os eventos de riscos estejam definidos de forma específica e completa. Por exemplo, poderão ocorrer problemas durante o teste final em função da disponibilidade de infra-estrutura, causando assim um impacto no cronograma. Use a WBS como base para identificação de riscos Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa e realista possível Execute as tarefas de identificação de riscos em equipe ou em grupos compostos por membros da equipe Ainda não analise os riscos neste momento Assegure-se que os eventos de riscos estejam definidos de forma específica e completa. Por exemplo, poderão ocorrer problemas durante o teste final em função da disponibilidade de infra-estrutura, causando assim um impacto no cronograma. Use a WBS como base para identificação de riscos Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa e realista possível Execute as tarefas de identificação de riscos em equipe ou em grupos compostos por membros da equipe Ainda não analise os riscos neste momento Identificação - Guia Guia Ferramentas & Técnicas Entrevistas com especialistas Brainstorming Técnica Delphi Técnica do Grupo Nominal (NGT) Slip de Crawford Método da analogia Checklists, questionários, modelos Identificação

19 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Entrevistas com Especialistas Quando Usar: Processo: Questões/ Dúvidas/ Características técnicas específicas, não cobertas pela equipe do projeto 1.Preparar questionário 2.Identificar potenciais entrevistados/ selecionar 3.Selecionar entrevistador(es) 4.Agendar entrevista(s) 5.Realizar entrevista(s) 6.Consolidar informações obtidas - gerar lista de Riscos 7.Transcrever lista de Riscos para Ferramenta GerenciaDeRiscos 8. Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto Stakeholders: Especialistas externos à equipe e/ ou organização Consultores Equipe do Projeto Identificação

20 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Brainstorming Quando Usar: Processo: Identificação de grande volume de Riscos. Equipe disponível. Processo altamente criativo e sinérgico. 1.Selecionar Facilitador e Secretário 2.Identificar participantes 3.Agendar sessão 4.Regra 1: Não ao Não 5.Regra 2: Não existe outra regra 6.Secretário documenta Riscos identificados 7.Facilitador revê lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 8. Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto Stakeholders: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes Identificação

21 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Técnica Delphi Quando Usar: Processo: Entrevistas anônimas. Dificuldade de juntar participantes em uma sessão. Brainstorming remoto. Stakeholders: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes 1.Selecionar Facilitador e Identificar participantes 2.Selecionar e distribuir informações aos participantes 3.Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informações recebidas, individual e anonimamente 4.Participantes enviam Listas de Riscos para Facilitador 5.Facilitador consolida Lista de Riscos 6.Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem 7. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 8.Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto Identificação

22 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Técnica de Grupo Nominal (NGT) Quando Usar: Processo: Brainstorming individual, com registro em grupo e priorização. Stakeholders: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes 1.Selecionar Facilitador e Identificar participantes 2.Agendar sessão 3.Selecionar e distribuir informações aos participantes 4.Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informações recebidas, individualmente, classificando-os em termos de importância 5.Facilitador pede os Riscos de cada participante, por ordem de importância e registra em flip-chart 6.Facilitador consolida Lista de Riscos 7.Facilitador distribui a lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem 8. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 9.Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto Identificação

23 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Slip de Crawford Quando Usar: Processo: Brainstorming individual, com consolidação de Riscos identificados. Stakeholders: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes 1.Selecionar Facilitador, Identificar participantes e agenda sessão 2.Facilitador define regras e determina o numero de Riscos a serem gerados por particiante (10) 4.Cada Participantes gera 1 Risco por minuto em um post-it 5.Facilitador recolhe os post-its e encerra a sessão 6.Facilitador consolida todos os Riscos identificados em 1 única lista 7.Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem 8. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 9.Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto Identificação

24 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Processo de Analogia Quando Usar: Processo: Quando existe documentação de projetos similares/ históricos. Stakeholders: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes 1.Identificar dados do projeto necessários à identificação de Riscos 2.Identificar projetos similares e analisar dados históricos 3.Compilar dados históricos obtidos 4.Criar/ atualizar lista de Riscos para o seu projeto 5. Distribuir a lista de Riscos para os membros da equipe para análise 6. Finalizar a lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 7.Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto Identificação

25 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Checklists, Questionários & Modelos Quando Usar: Características: Quando existem dados históricos/ estudos de entidades/ outras organizações. Nenhum projeto novo representa um conjunto de riscos totalmente novos. Usado para refinar sua lista de Riscos. Stakeholders: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Entidades Outras Organizações 1.Um lista de Riscos que ocorrem em outros projetos 2.Examine as listas para aguçar a imaginação e identificar Riscos para o seu projeto. Algumas Fontes: 1.Software Engeneering Institute (SEI) Risk Taxonomy - 2.Software Program Managers Network e agora no Brasil 4. para associados PMI ou inscrição direta Identificação

26 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Para Criar Listas de Riscos Seja especifico, claro e escreva descrições completasSeja especifico, claro e escreva descrições completas Não inclua perguntasNão inclua perguntas Não inclua itens de açãoNão inclua itens de ação Formule o texto do risco E o impacto potencialFormule o texto do risco E o impacto potencial CAUSA e CONSEQUÊNCIACAUSA e CONSEQUÊNCIA Seja especifico, claro e escreva descrições completasSeja especifico, claro e escreva descrições completas Não inclua perguntasNão inclua perguntas Não inclua itens de açãoNão inclua itens de ação Formule o texto do risco E o impacto potencialFormule o texto do risco E o impacto potencial CAUSA e CONSEQUÊNCIACAUSA e CONSEQUÊNCIA pode ocorrer durante causando assim um impacto em Se..... ocorrer durante....., então um impacto em irá ocorrer Formas: Exemplos: A documentação inicial para o projeto está incompleta, o que impactará o plano e custo negociados. Nova tecnologia utilizada limita a capacidade de alocação de recursos técnicos para o desenvolvimento, podendo ocasionar atrazo no cronograma em função de curva de aprendizado. Identificação

27 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Riscos - Identificação de Afinidades É o processo de coletar riscos em grupos ainda não nomeados Usar técnicas de grupoUsar técnicas de grupo Feito em silêncioFeito em silêncio Normaliza eventos de RiscosNormaliza eventos de Riscos Grandes volumes de dadosGrandes volumes de dados Colocar Riscos em Post-Its Equipe Analisa Grupam por afinidade Nomeiam os Grupos Pessoal Financeiro Terceirização Exemplos: Falta de capacitação técnica..... Alto turnover de analistas Clausula de lucro cessante no projeto.... Não há previsão de reajuste por.... Trabalho feito pelos terceiros em outro local dificulta a gerência.... Identificação Cronograma Logística Contratual Produção

28 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Riscos Identificados - Ferramenta Identificação PREENCHIDOS Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pastas: Ameacas-PreReacao Oport-PreReacao

29 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Estudo de Caso I - Identificação de Riscos 1.Analisem as informações existentes sobre o caso. 2.Façam um BrainStorming a)produzam uma Lista de Riscos para o Projeto Selecionado, a mais extensa possível. b)Considerem Riscos positivos E negativos; 3.Analisem as descrições dos Riscos – ajustem com Causa e Conseqüência 4.Façam a categorização dos Riscos 5.Transcrevam para a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls 6.Revejam e aprovem os Riscos identificados e categorizados Identificação

30 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos Histórico: Sua empresa, a SOLUÇÃO, é uma pequena empresa de fabricação de hardware para computadores. Você acabou de receber uma RFP do Banco XYZ para produzir e distribuir um mínimo de PCs para 400 de seus escritórios em todo o mundo. Uma equipe de projeto foi montada e cada membro da equipe representa a perspectiva específica de cada departamento dobre o potencial do projeto. Identificação Os membros da equipe e seus papéis: Carlos - Gerente de Análise Competitiva é responsável pelo marketing dos serviços da Solução, bem como da análise da concorrência. Tem bastante conhecimento da linha de produtos da SOLUÇÃO e como ele se compara à concorrência. Para este projeto, ele fará parte da equipe de projeto para avaliar se faz sentido, do ponte de vista competitivo, apresentar uma proposta para o Banco XYZ. Lucio - Gerente de Fabricação gerencia a produção e fabricação dos produtos da SOLUÇÃO. Faz parte da equipe do projeto para assegurar que os recursos do departamento de fabricação estejam disponíveis para satisfazer os requisitos do projeto. Rose - Gerente de Conta é a pessoa responsável pela conta do banco XYZ. A SOLUÇÃO já forneceu produtos e serviços ao cliente no passado, e Rose tem uma ótima relação com o cliente. Faz parte da equipe do projeto para avaliar a capacidade do negócio de gerar lucros. André - Analista de Sistemas é responsável pela engenharia e projeto de sistemas para os produtos da SOLUÇÃO. Faz parte da equipe do projeto para avaliar o sistema que irá satisfazer os requisitos do Banco XYZ e determinar como os produtos da SOLUÇÃO poderão atender a estes. Magno - Gerente de Serviços é o responsável pelo departamento de atendimento ao cliente, o que inclui responder à reclamações e solicitações. Faz parte da equipe do projeto para avaliar os requisitos de serviço para o projeto. Cristina - Analista de Preços é a responsável por avaliar requisitos e determinar estruturas de preços. Faz parte da equipe para compartilhar informações sobre composição de preços com base em sua avaliação dos requisitos do Banco XYZ.

31 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Declaração de Requesitos: O Banco XYZ requer um mínimo de PCs para uso em seus escritórios. Estas unidades serão distribuídas por 400 escritórios do XYZ em todo o mundo, inclusive os escritórios centrais em São Paulo. Os requisitos específicos incluem: Identificação Operação correta na 1a vez que o equipamento é instalado; Nenhum downtime (tempo em que o equipamento fica inoperante) na conversão do equipamento existente para o novo; Prazo limite de 3 horas a partir do reporte, para a resolução dos problemas técnocos; Assistência aos usuários que estejam se familiarizando com o novo equipamento; Os requisitos específicos de administração de contrato, incluem: Faturamento correto e discriminado por itens, de acordo com o progresso da instalação; Instalação de acordo com o cronograma do contrato; Equipamento funcionando corretamente no ato de instalação; O prazo de instalação é de 24 meses. Os locais incluídos na lista de instalação/ distribuição incluem os seguintes escritórios por cidade: São Paulo - 40 Rio de Janeiro - 30 Los Angeles - 30 New York - 30 Chicago - 30 Atlanta - 25 Dallas - 25 Honolulu - 30 Roma - 18 Moscou - 5 Paris - 5 Toronto - 20 Londres - 20 Glasgow - 10 Sidney - 20 Manila - 10 Oslo - 10 Berlim - 10 Buenos Aires - 10 Mexico - 10 Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos

32 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Cronograma: Identificação O objetivo principal da equipe é revisar a declaração de requisitos do XYZ e determinar os riscos envolvidos no projeto. Trabalhe em equipe (use uma das Técnicas de Grupo) para desenvolver uma lista de riscos baseada no papel dos membros. Determine categorias para os riscos identificados Esteja preparado para apresentar sua lista de riscos e categorias à Gerência. Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos

33 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Quantificação Descrever as abordagens de estimativa de Riscos Probabilidade & Impacto Conceitos básicos de probabilidade Sistemas de medição Valor Esperado Identificação Quantificação RespostaControle Abordagens: NARRATIVAQUALITATIVAQUANTITATIVA Alto, Médio, Baixo10%, R$ ,00Descritiva Fácil, mas não permite mediçãoDireta, mas difícil de precisar Especifica severidade Difícil de consenso, mas dá visão comparativa Planejamento

34 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Medição Qualitativa - Exemplos Características: Fácil de entender e aplicar Pouca dispersão/ precisão - difícil de obter consenso Quantificação

35 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Medição Qualitativa – Principal Benefício Escore de Risco Impacto Probabilidade0,1 (MB) 0,3 (B) 0,5 (M) 0,7 (A) 0,9 (MA) 0,090,270,450,630,81 0,7 (A) 0,070,210,350,490,63 0,5 (M) 0,050,150,250,350,45 0,3 (B) 0,030,090,150,210,27 0,1 (MB) 0,010,030,050,070,09 Priorização – O Que Será Tratado

36 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Medição Quantitativa - Exemplos Evento de risco Probabilidade de ocorrência Impacto 110%Excedente de US$ Atraso de 10 semanas 250%Excedente de US$ Atraso de 16 semanas Grave diminuição na satisfação do cliente 375%Excedente de US$ Atraso de 2 semanas Pequeno aumento dos níveis de defeito Características: Requer mais tempo para análise Dá impressão de precisão Insegurança em estabelecer os números Mais valiosa para tomada de decisão Requer mais tempo para análise Dá impressão de precisão Insegurança em estabelecer os números Mais valiosa para tomada de decisão Quantificação

37 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Avaliação de Probabilidade Recomendação: Combinar avaliações Quantitativa e Qualitativa Quantificação Transformando Qualitativa em Quantitativa

38 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Análise de Probabilidade Fontes: Entender as chances que um evento de Risco tem de ocorrer Distribuições Teóricas Julgamento subjetivo Simulações Dados Históricos Distribuições Teóricas Julgamento subjetivo Simulações Dados Históricos Regras: ADIÇÃO ou probabilidade de um resultado ou outro acontecer: P(A ou B) = P(A) + P(B)ADIÇÃO ou probabilidade de um resultado ou outro acontecer: P(A ou B) = P(A) + P(B)MULTIPLICAÇÃO e probabilidade de um resultado e outro acontecer: P(A e B) = P(A) x P(B)MULTIPLICAÇÃO e probabilidade de um resultado e outro acontecer: P(A e B) = P(A) x P(B)TOTALIZAÇÃO 1 soma das probabilidades de todos os possíveis resultadosde um único evento é igual a 1 : 1 (P 1 + P 2 + P P n ) = 1TOTALIZAÇÃO 1 soma das probabilidades de todos os possíveis resultadosde um único evento é igual a 1 : 1 (P 1 + P 2 + P P n ) = 1 Quantificação

39 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Exercício: Qual a Probabilidade de: Obter um 6: Obter um 5: Não obter um 6: Obter um 6 na 2a jogada: Obter um 5 na 2a jogada: Não obter um 6 na 2a jogada: Obter um 6: Obter um 5: Não obter um 6: Obter um 6 na 2a jogada: Obter um 5 na 2a jogada: Não obter um 6 na 2a jogada: Com 2 jogadas consecutivas: Obter 6 duas vezes seguidas: Obter 5 duas vezes seguidas : Obter um 5 e a seguir um 6: Não obter 6 nas 2 jogadas: Obter pelo menos um 6: Com 2 jogadas consecutivas: Obter 6 duas vezes seguidas: Obter 5 duas vezes seguidas : Obter um 5 e a seguir um 6: Não obter 6 nas 2 jogadas: Obter pelo menos um 6: Com 6 jogadas consecutivas: Não obter nenhum 6: Obter pelo menos um 6: Se não tirar um 6 nas cinco primeiras jogadas, obter um 6 na sexta jogada Com 6 jogadas consecutivas: Não obter nenhum 6: Obter pelo menos um 6: Se não tirar um 6 nas cinco primeiras jogadas, obter um 6 na sexta jogada Quantificação

40 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Ferramentas específicas Árvores de decisão Valor esperado Questionários de avaliação de riscos Ferramentas de tomada de decisão Análise do custo do ciclo de vida Medições financeiras Funções de probabilidade Ferramentas Gráficos de marcos de controle Gráficos Gantt Diagramas de rede PERT Simulações via computador Monte Carlo Análise de Riscos Revisar Lista de Riscos Abordagem Qualitativa / Quantitativa Avaliar Probabilidade e Impacto Atualizar Lista de Riscos Dados de entrada Quantificação Lista categorizada de riscos identificados WBS Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho) Estimativas de custo e cronograma Arquivos de experiências passadas Plano de montagem da equipe Outros planos relacionados ao projeto Guia para sistemas de medição

41 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Guia para Análise de Riscos Quantificação Lista completa dos eventos de Risco Distribuir para a equipe (selecionada) Avaliar Probabilidade & Impacto Consolidar e debater Atualizar Lista de Riscos Não Priorizar ainda - é função da Quantificação Lista completa dos eventos de Risco Distribuir para a equipe (selecionada) Avaliar Probabilidade & Impacto Consolidar e debater Atualizar Lista de Riscos Não Priorizar ainda - é função da Quantificação Custo Cronograma/ Tempo (atividades paralelas / dependentes) Recursos - quantidade/ capacitação Custo Cronograma/ Tempo (atividades paralelas / dependentes) Recursos - quantidade/ capacitação Olhar para Impactos em... Ferramentas & Técnicas Parecer de Especialistas Valor Esperado Arvore de Decisão Simulação - Monte Carlo

42 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Parecer de Especialistas Quantificação Quando Usar: Não há técnicas analíticas precisas disponíveis Quem: Indivíduos ou grupo com conhecimento específico da equipe externos consultores associações grupos de indústria.... Indivíduos ou grupo com conhecimento específico da equipe externos consultores associações grupos de indústria.... Como: Interagir para garantir entendimento. Produto: Riscos quantificados.

43 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Valor Esperado Quantificação O que é: Valor Esperado = Probabilidade X Impacto Quem: Equipe Ameaças = EXPOSIÇÃO Oportunidades = ALAVANCAGEM O valor esperado a nível de projeto é igual à soma dos valores esperados de cada evento de risco. O valor esperado pode também ser usado em conjunto com outras ferramentas de análise (por exemplo, árvore de decisão).

44 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Valor Esperado - Como Calcular Quantificação Valor Esperado = Probabilidade X Impacto Orçamento base do projeto = $ ,00 Orçamento base do projeto atualizado = $ ,00 Lista dos Eventos de Risco Quantificados DescriçãoProbab.ImpactoValor Esperado Fornecedores entram em50%$ ,$ , (+) Greve durante o projeto Protótipo funciona de 1a20%$ ,$40.000, (-) Inundações em Março90%$5.000,$4.500, (+) Valor Esperado dos Riscos do Projeto$ , (+)

45 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Valor Esperado - Expandindo o Conceito Quantificação Valor Esperado = Probabilidade X Impacto Melhor Caso = Valor Base - Oportunidades Pior Caso = Valor Base + Ameaças R$ Valor Esperado R$ Valor Base R$ Melhor Caso R$ Pior Caso = Valor Base - Oportunidades Ocorrida (100%) = R$ R$ = Valor Base + Ameaças Ocorridas (100%) = R$ R$ Se CUSTOSoma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base) Se RESULTADOinverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaças Se CUSTOSoma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base) Se RESULTADOinverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaças IMPORTANTE:

46 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Valor Esperado - Exercício Quantificação Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras palavras, não desconte fluxo de caixa. Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção e operação de uma nova usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos, quando cessa a concessão. As despesas de construção da usina forma estimadas em R$100 milhões, mas você identificou que existe 10% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção. Ao longo da vida operacional da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40 milhões de faturamento por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar faturamento adicional de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar parcialmente as boas notícias, existe 40% de chance de que o município eleve os impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seu faturamento na ordem de R$2 milhões por ano. Além disto, existe 25% de chance, por ano de operação, de ocorrer um incêndio, capaz de reduzir seu faturamento em R$1 milhão no ano em que tal incêndio ocorrer. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, por R$250 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação. Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a operação da usina sejam de R$10 milhões por ano. Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que há uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem ficar, na verdade, R$5 milhões mais caros.

47 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Valor Esperado - Exercício Quantificação Responda às seguintes questões: 1.O foco de análise é Custo ou Resultado? Porque? 2.Qual o valor base do projeto (se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer)? 3.Qual o valor esperado total do projeto, considerando-se o valor base e todos os riscos? 4.Qual o valor esperado do pior cenário do projeto? 5.Qual o valor esperado do melhor cenário do projeto? 6.Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios, ou assumir o risco? Responda às seguintes questões: 1.O foco de análise é Custo ou Resultado? Porque? 2.Qual o valor base do projeto (se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer)? 3.Qual o valor esperado total do projeto, considerando-se o valor base e todos os riscos? 4.Qual o valor esperado do pior cenário do projeto? 5.Qual o valor esperado do melhor cenário do projeto? 6.Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios, ou assumir o risco?

48 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Arvore de Decisão Quantificação Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades. A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados. É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis. Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades. A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados. É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis. Decisão Evento D1D1 D2D2 E1E1 E2E2 E1E1 E2E2 O1O1 O2O2 O1O1 O2O2 Formato Básico

49 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Arvore de Decisão - Processo Quantificação Use caixas para representar as decisões (nós de decisão) Use círculos para representar resultados ou eventos Coloque a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continue da esquerda para a direita Use caminhos para representar todos os possíveis cenários Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos Determine o valor esperado de cada segmento Trabalhe da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão Continue até que o caminho mais vantajoso esteja determinado Use caixas para representar as decisões (nós de decisão) Use círculos para representar resultados ou eventos Coloque a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continue da esquerda para a direita Use caminhos para representar todos os possíveis cenários Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos Determine o valor esperado de cada segmento Trabalhe da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão Continue até que o caminho mais vantajoso esteja determinado Decisão Evento D1D1 D2D2 E1E1 E2E2 E1E1 E2E2 R1R1 R2R2 R3R3 R4R4 Resultado

50 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Arvore de Decisão - Exemplo Quantificação Construir Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo? Os requisitos do projeto foram mal definidos. Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente. Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo do refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente. Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo? Os requisitos do projeto foram mal definidos. Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente. Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo do refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente. Custo da Construção do ProtótipoR$98.000, Probabilidade de aprovação do Cliente: Com protótipo90% Sem protótipo20% Custo do retrabalho após teste de aceitação: Com protótipoR$20.000, Sem protótipoR$ , Custo da Construção do ProtótipoR$98.000, Probabilidade de aprovação do Cliente: Com protótipo90% Sem protótipo20% Custo do retrabalho após teste de aceitação: Com protótipoR$20.000, Sem protótipoR$ , Não Construir 90% 10% 20% 80% Aprovado Reprovado Aprovado Reprovado

51 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Arvore de Decisão - Exemplo Quantificação Construir R$98.000, Custo da Construção do ProtótipoR$98.000, Probabilidade de aprovação do Cliente: Com protótipo90% Sem protótipo20% Custo do retrabalho após teste de aceitação: Com protótipoR$20.000, Sem protótipoR$ , Custo da Construção do ProtótipoR$98.000, Probabilidade de aprovação do Cliente: Com protótipo90% Sem protótipo20% Custo do retrabalho após teste de aceitação: Com protótipoR$20.000, Sem protótipoR$ , Não Construir R$0, 90% x R$0, 10% x R$20.000, = R$2.000, 20% x R$0, 80% x R$ , = R$ , Aprovado Reprovado Aprovado Reprovado = R$ , = R$ , = R$98.000, = R$0,

52 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Arvore de Decisão - Exercício Quantificação Exercício 1 Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios. Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750, Você preferia voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor. Neste caso, o preço da passagem é R$1.000, Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras. Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,/ dia. A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho. A Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho. Por qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão) Se em dúvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a decisão.

53 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Arvore de Decisão - Exercício Quantificação Exercício 2 Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas utilizando máquinas automáticas (ATMs). O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2.5.M e deve ser completado em até 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente. Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a Alpha perderá R$10.M em fatia de mercado. Se for concluído até 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25.M. A Alpha já tem uma receita de R$20.M garantida graças a pedidos já recebidos. Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanças significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haverá uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2.5.M. 1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer? 2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos? 3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenário? 4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenário?

54 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Simulação de Monte Carlo Quantificação É uma análise computadorizada do projeto que executa o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados.. Pode ser usada para custo ou duração de projetos Requer um software especializado para conduzir a simulação Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo Permite a análise das interdependências da convergência de caminhos É uma análise computadorizada do projeto que executa o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados.. Pode ser usada para custo ou duração de projetos Requer um software especializado para conduzir a simulação Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo Permite a análise das interdependências da convergência de caminhos Gerente do projeto Estabelece a distribuição probabilística para duração e custo de cada tarefa ou atividade Ferramenta (Simulador) Executa simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadas na informação e nas probabilidades Coleta os resultados Faz um mapa dos resultados em forma de faixa Gerente do projeto Estabelece a distribuição probabilística para duração e custo de cada tarefa ou atividade Ferramenta (Simulador) Executa simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadas na informação e nas probabilidades Coleta os resultados Faz um mapa dos resultados em forma de faixa

55 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Simulação de Monte Carlo - Exemplo de Rede Quantificação Início 0 (0, 0, 0) Início 0 (0, 0, 0) Atividade A 3 (1, 6, 8) Atividade A 3 (1, 6, 8) Atividade B 5 (5, 6, 7) Atividade B 5 (5, 6, 7) Atividade C 4 (2, 6, 7) Atividade C 4 (2, 6, 7) Atividade F 2 (3, 4, 5) Atividade F 2 (3, 4, 5) Atividade E 4 (4, 5, 7) Atividade E 4 (4, 5, 7) Atividade G 6 (1, 2, 3) Atividade G 6 (1, 2, 3) Atividade D 2 (1, 3, 4) Atividade D 2 (1, 3, 4) Fim 0 (0,0,0) Fim 0 (0,0,0) Nome da Atividade Recursos Consumidos Dur: (Mín, Moda, Máx) Nome da Atividade Recursos Consumidos Dur: (Mín, Moda, Máx)

56 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Simulação de Monte Carlo - Exemplo de Análise de Prazo Quantificação

57 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Simulação de Monte Carlo - Exemplo de Análise de Custo Quantificação

58 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Riscos Quantificados - Ferramenta Quantificação PREENCHIDOS Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pastas: Ameaças-PreReacao Oport-PreReacao

59 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Quantificação Riscos Quantificados - Ferramenta - Valor Esperado Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pasta: VME-PreReacao

60 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Priorização dos Riscos Priorização de riscos é o processo de se classificar os riscos de maior probabilidade/ impacto no projeto. A equipe do projeto deve decidir qual a prioridade dos riscos, com base na premissa de que nunca haverá tempo/ recursos suficientes para gerenciar todos os riscos. Priorização de riscos é o processo de se classificar os riscos de maior probabilidade/ impacto no projeto. A equipe do projeto deve decidir qual a prioridade dos riscos, com base na premissa de que nunca haverá tempo/ recursos suficientes para gerenciar todos os riscos. Quantificação Escolher Método Fazer Priorização Atualizar Lista de Riscos Dados de entrada Lista de Riscos Avaliação Qualitativa Valor Esperado Filtragem Classificação Comparativa Classifique os Riscos - use classificação quantitativas sempre que possível Priorize ameaças e oportunidades separadamente Priorize os riscos em equipe Não planeje estratégias de reação aos riscos neste momento Classifique os Riscos - use classificação quantitativas sempre que possível Priorize ameaças e oportunidades separadamente Priorize os riscos em equipe Não planeje estratégias de reação aos riscos neste momento

61 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Classificação por Valor Esperado Quantificação Calcule o valor esperado para cada evento de risco Classifique de 1 até n, baseado na grandeza dos valores esperados Impactos em custo e prazo devem ser classificados separadamente Calcule o valor esperado para cada evento de risco Classifique de 1 até n, baseado na grandeza dos valores esperados Impactos em custo e prazo devem ser classificados separadamente 1 2 1

62 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Classificação por Comparação de Importância Quantificação Forme uma equipe Peça a cada membro da equipe para votar no risco mais significativo de cada par de riscos Conte o número de vezes que cada risco foi selecionado Classifique os riscos por freqüência Forme uma equipe Peça a cada membro da equipe para votar no risco mais significativo de cada par de riscos Conte o número de vezes que cada risco foi selecionado Classifique os riscos por freqüência Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pasta: Prioridade

63 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Estudo de Caso II – Quantificação e Classificação Quantificação Agora que os risco estão identificados, é necessário analisa-los quanto à sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto. Utilizando a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls: 1.Identificar a abordagem de análise a ser utilizada (qualitativa/ quantitativa) e seus motivos para esta seleção; 2.Calcular o Valor Esperado para cada Risco; 3.Calcular os Valores Esperados para o projeto; 4.Classifiquem os Riscos por ordem de importância; 5.Decidam quais Riscos serão tratados e quais não serão;

64 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Estudo de Caso Alternativo - Parte 2 Quantificação Agora que os risco estão identificados, é necessário analisá-los quanto à sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto. Considerando suas descobertas até o momento, Você deverá preparar um estudo inicial sobre a entrada de sua empresa na concorrência deste projeto. Os seguintes itens devem ser considerados: Analisar os riscos e incluir a classificação geral destes; Identificar a abordagem de análise utilizada (qualitativa/ quantitativa) e seus motivos para esta seleção; Calcular o Valor Esperado para o projeto Decidir sobre prosseguir ou não, incluindo quaisquer dados financeiros que possam estar relacionados com esta decisão. Entretanto a Gerência percebe que não haverá tempo e dinheiro suficiente para abordar todos os riscos identificados. A Gerência solicitou que você priorize e classifique os riscos identificados e valorizados, usando a Classificação por Comparação de Importância ou pelo valor Esperado. Definir o ponto de corte dos riscos; quais serão e quais não serão tratados. Seu Gerente de Projeto deverá estar preparado para defender a analise.

65 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Resposta ao Risco Planejar e implementar estratégias de reação a riscos Documentar o uso das estratégias e interpretar seus relativos níveis de sucesso IdentificaçãoQuantificação Resposta Controle Analise a Lista de Riscos priorizados Crie estratégias de reação a riscos Analise a Lista de Riscos priorizados Crie estratégias de reação a riscos Processo Planejamento

66 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Resposta ao Risco Identificar Estratégias Quantificar Estratégias Selecionar Estratégias Colocar reação No Plano do Projeto Dados de entrada Resposta Lista de Riscos atualizada Plano do Projeto Elaboração de Reações a Riscos Estrat <= VE NãoSim Calcular Novos Valores Avaliar Impactos Valor Base Valor Esperado Melhor Caso Pior Caso Atualizar Plano de Riscos

67 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Guia para Resposta aos Riscos Resposta Analise a Lista de Riscos Descreva reações para os Riscos (oportunidades e ameaças) Faça perguntas do tipo: De que forma este evento de risco pode ser evitado ou melhorado? O que significa aceitar ou buscar este risco? É possível mitigar ou evitar este risco? Avalie alternativas e selecione uma primeira opção Avalie estratégias de reação para cada risco, de forma a entender seus efeitos sobre outros Avalie a coerência das estratégias de reação com: Os objetivos do projeto A habilidade dos membros da equipe em assimilar estratégias As restrições do projeto Atualize o plano de Gerencia de Riscos e o plano do projeto Analise a Lista de Riscos Descreva reações para os Riscos (oportunidades e ameaças) Faça perguntas do tipo: De que forma este evento de risco pode ser evitado ou melhorado? O que significa aceitar ou buscar este risco? É possível mitigar ou evitar este risco? Avalie alternativas e selecione uma primeira opção Avalie estratégias de reação para cada risco, de forma a entender seus efeitos sobre outros Avalie a coerência das estratégias de reação com: Os objetivos do projeto A habilidade dos membros da equipe em assimilar estratégias As restrições do projeto Atualize o plano de Gerencia de Riscos e o plano do projeto

68 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Estratégia de Reação aos Riscos – Contenção e Contingência Resposta Fase Inicial Fases Intermediárias Fase Final Recurso/ Custo Decisão de Go/ No-Go, e como Tempo MOMENTO DA AÇÃO CONTINGÊNCIACONTENÇÃO

69 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Estratégia de Reação aos Riscos - Ameaças Resposta AceitarAceitar aceitar as conseqüências Mitigar (diminuir)Mitigar (diminuir) reduzir o valor esperado de uma ameaça minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma ameaça transferir para terceiros EvitarEvitar eliminar uma ameaça específica, geralmente eliminando sua causa AceitarAceitar aceitar as conseqüências Mitigar (diminuir)Mitigar (diminuir) reduzir o valor esperado de uma ameaça minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma ameaça transferir para terceiros EvitarEvitar eliminar uma ameaça específica, geralmente eliminando sua causa

70 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Transferência total ou parcial do Risco - uma forma de mitigar Seguros (riscos puros) Clausulas contratuais Limite de Responsabilidade Garantias Subcontratados Cautelas.... Transferência total ou parcial do Risco - uma forma de mitigar Seguros (riscos puros) Clausulas contratuais Limite de Responsabilidade Garantias Subcontratados Cautelas.... Estratégia de Reação aos Riscos - Ameaças Resposta Ativa desenvolva uma contingência continue a avaliar o Risco Passiva aceite as conseqüências; não faça nada Ativa desenvolva uma contingência continue a avaliar o Risco Passiva aceite as conseqüências; não faça nada ACEITAR Tome ações especificas para redução (impacto/ probabilidade/ transferência) continue a avaliar o Risco Tome ações especificas para redução (impacto/ probabilidade/ transferência) continue a avaliar o Risco MITIGAR A causa do Risco tem que ser evitada e a Ameaça eliminada: reveja as tolerâncias organizacionais avalie o resultado de evitar tarefa / projeto A causa do Risco tem que ser evitada e a Ameaça eliminada: reveja as tolerâncias organizacionais avalie o resultado de evitar tarefa / projeto EVITAR (eliminar) (deflexão)

71 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Estratégia de Reação aos Riscos - Oportunidades Resposta não faça nada IGNORAR Aumentar o Valor Esperado maximizar probabilidade / impacto Aumentar o Valor Esperado maximizar probabilidade / impacto MELHORAR Busque a causa, provoque-a. PROVOCAR

72 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Remova os elementos de alto risco da proposta Acrescente premissas e defina limites de responsabilidade Inclua recursos adequadamente capacitados Divida os riscos com os Stakeholders Examine Alternativas Desenvolva Planos de Contingência Detalhe o Plano de Gerência de Mudanças Assuma Riscos, mais inclua Prêmios Remova os elementos de alto risco da proposta Acrescente premissas e defina limites de responsabilidade Inclua recursos adequadamente capacitados Divida os riscos com os Stakeholders Examine Alternativas Desenvolva Planos de Contingência Detalhe o Plano de Gerência de Mudanças Assuma Riscos, mais inclua Prêmios Estratégia de Contenção de Riscos PreçoVariável (ex: Time & Material) Preço Fixo Risco do Contratado Risco do Contratante Contratos ESCALA

73 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Lista de Riscos com Estratégias de Reação Resposta PREENCHIDOS Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pasta: Reação-Pre ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS: Ameaças Oportunidades ValorEsperado ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS: Ameaças Oportunidades ValorEsperado

74 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Matriz de Análise de Reações Resposta É uma abordagem visual, feita pela equipe, para avaliar o impacto dos riscos no projeto, e selecionar as melhores estratégias. conjunto de reações a riscos do projeto que se quer adotar. PRODUTO Que efeito tem sobre cada Risco? Nomenclatura Nomenclatura: + + = positivo - - = negativo branco = sem impacto Pode ser número, para dar dimensão do impacto. Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pasta: RiscoXReação

75 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Reservas Resposta Provisão no orçamento do projeto ou um plano para mitigar riscos de custo e/ou cronograma. Reserva Gerencial: para cobrir os riscos unknown unknowns. Reserva de Contingência: para cobrir os riscos known unknowns. Fatores a Considerar: Posição no ciclo de vida Abordagem de estimativa Tipo de contrato Exposição às ameaças Influência das oportunidades Níveis de tolerância ao risco Riscos aceitos Conseqüências de estouros Lições aprendidas Decisão gerencial

76 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Momento Resposta Agora sua Equipe está pronta e tem todas as informações necessárias para decidir sobre o Projeto: 1.GO/ NO-GO (Proposta) 2.Em que bases financeiras 3.Quais as reservas necessárias – GERENCIAL e de CONTINGÊNCIA 4.Quais os Riscos serão tratados agora (CONTENÇÃO) e representam custos imediatos e/ ou negociação com o Cliente 5.Quais os Riscos serão tratados posteriormente (CONTINGÊNCIA) e representam custos futuros Agora sua Equipe está pronta e tem todas as informações necessárias para decidir sobre o Projeto: 1.GO/ NO-GO (Proposta) 2.Em que bases financeiras 3.Quais as reservas necessárias – GERENCIAL e de CONTINGÊNCIA 4.Quais os Riscos serão tratados agora (CONTENÇÃO) e representam custos imediatos e/ ou negociação com o Cliente 5.Quais os Riscos serão tratados posteriormente (CONTINGÊNCIA) e representam custos futuros

77 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Gerência de Riscos - Exercício Resposta Sua Empresa foi solicitada a preparar uma proposta para um Cliente, participando de uma concorrência. Os seus valores iniciais previam: Custo de desenvolvimento: $ ,00 Margem: $35.000,00 Margem de Segurança: $35.000,00 Valor Base Inicial: $ ,00 Os Riscos identificados são: DescriçãoProbab.Impacto Escopo30%$84.000,00 Cronograma40%$42.000,00 Recursos25%$40.000,00 Fluxo Caixa60%$ ,00 Novo Contrato potencial30%$ ,00 Qual sua proposta? 1.Valor total 2.Apresenta os Ricos para o Cliente? Quais? Porque? Usar a planilha de Gerencia de Riscos.

78 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Estudo de Caso III – Plano de Reações e Decisão GO/ NO-GO Resposta Agora que vocês já identificou, quantificou e priorizou os riscos, sua equipe precisa elaborar estratégias específicas de reação a estes riscos. Utilize a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls: 1.Analise cada Risco e decida pela Reação 2.Avalie o custo da Reação 3.Compare o custo da Reação contra o Valor Esperado original 4.Decida o que a Reação provoca em termos de: a)Probabilidade b)Impacto 5.Avalie o Novo Valor Esperado, contra o Custo da Reação e contra o Valor Esperado Original 6.Decida se esta relação é coerente 7.Analise o Valor Esperado após as Reações e tome a decisão sobre o Projeto.

79 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Estudo de Caso Alternativo - Parte 4 Resposta Agora que vocês já identificou, analisou e priorizou os riscos, sua equipe precisa elaborar estratégias específicas de reação a estes riscos. Concentre-se na elaboração de estratégias de reação para os principais 10 riscos identificados. Analise as estratégias de reação utilizando a Matriz de Análise de Reação. Determine quais estratégias de reação a riscos serão incorporadas ao plano de Gerência de Riscos. Seu Gerente de Projeto deverá estar preparado para defender a analise.

80 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Controle dos Riscos - Gerência Processo que envolve a execução do plano de gerência de risco com o objetivo de responder aos eventos de risco no desenvolvimento do projeto. IdentificaçãoQuantificaçãoResposta Controle Definir Responsabilidades Executar Projeto Planos de Contingência Atualizar Plano de Gerência de Riscos Dados de entrada Gerência de Riscos Plano de Gerência de Risco Eventos de Risco reais Identificação de Riscos adicionais Gerência de Riscos Workaround Plano de Contingência Contornos Se houver mudanças no projeto, iniciar processo de Gêrencia de Riscos novamente. É a resposta não planejada a um evento de risco negativo Planejamento

81 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Controle dos Riscos - Gerência Controle Gatilhos: Sempre que um evento de risco realmente aconteça; Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou milestone importante e você precise avaliar o que realizou e o que irá precisar realizar.Gatilhos: Sempre que um evento de risco realmente aconteça; Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou milestone importante e você precise avaliar o que realizou e o que irá precisar realizar. A dificuldade é de... Identificação do Risco ou de Contenção do Risco? O que é sensível (suscetibilidades) versus o que pode ser feito? O que é ético versus o que é legal? E quanto risco... Você pode assumir e permanecer responsivo? Você pode incluir no custo e permanecer competitivo? Você está disposto a assumir? Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders? A dificuldade é de... Identificação do Risco ou de Contenção do Risco? O que é sensível (suscetibilidades) versus o que pode ser feito? O que é ético versus o que é legal? E quanto risco... Você pode assumir e permanecer responsivo? Você pode incluir no custo e permanecer competitivo? Você está disposto a assumir? Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders? Controle de perto o progresso do projeto Execute em tempo hábil as reações aos riscos quando ocorrerem problemas ou vantagens inesperadas Avalie extensivamente a eficácia das reações aos riscos Reaja com ações adicionais, se necessário Faça um acompanhamento contínuo Controle de perto o progresso do projeto Execute em tempo hábil as reações aos riscos quando ocorrerem problemas ou vantagens inesperadas Avalie extensivamente a eficácia das reações aos riscos Reaja com ações adicionais, se necessário Faça um acompanhamento contínuo Não se Esqueça de: Faça:

82 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Controle dos Riscos - Gerência Controle Risco Fases Incertezas Impacto Incerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto Os eventos de risco se manifestam como problemas ou vantagens inesperadas durante a execução do projeto. Problema: um evento de risco negativo (conhecido ou desconhecido) que se materializa; Vantagens inesperadas: um evento de risco positivo (conhecido ou desconhecido) que se materializa; Contorno: reação não planejada (não definida antecipadamente) a um evento de risco negativo; Ação corretiva: executar a reação a um evento de risco negativo (planejada, como as contidas no plano de contingência, ou não planejada, como os contornos);

83 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Controle dos Riscos Controle Todos os controles das reações aos riscos e todos os dados do plano de gerencia de riscos devem ser comunicados aos: Stakeholders Membros da equipe Os Stakeholders devem entender: As implicações dos riscos e as reações O estado e os potenciais de riscos Os membros da equipe devem entender: A eficácia das reações aos riscos executadas Contornos escolhidos As percepções e direcionamento dos Stakeholders A comunicação deve ser oportuna e regular. Todos os controles das reações aos riscos e todos os dados do plano de gerencia de riscos devem ser comunicados aos: Stakeholders Membros da equipe Os Stakeholders devem entender: As implicações dos riscos e as reações O estado e os potenciais de riscos Os membros da equipe devem entender: A eficácia das reações aos riscos executadas Contornos escolhidos As percepções e direcionamento dos Stakeholders A comunicação deve ser oportuna e regular. Comunicação Os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente? Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados? Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios? Os contornos realizados geraram resultados eficazes? O ciclo de vida do risco chegou ao fim? É necessária a tomada de alguma ação extra? Os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente? Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados? Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios? Os contornos realizados geraram resultados eficazes? O ciclo de vida do risco chegou ao fim? É necessária a tomada de alguma ação extra? Pergunte-se

84 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Controle dos Riscos - Documentação Controle Inclui Eventos, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos (Ferramentas Utilizadas) Inclui eventos desconhecidos que ocorreram Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar as abordagens para os riscos Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identificados) e desconhecidos (não identificados) Inclui Eventos, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos (Ferramentas Utilizadas) Inclui eventos desconhecidos que ocorreram Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar as abordagens para os riscos Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identificados) e desconhecidos (não identificados) Comprovação física da execução da Gerência de Riscos Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.

85 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Controle dos Riscos - Documentação Controle Comprovação física da execução da Gerência de Riscos Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto. Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pasta: ControleRiscos

86 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Gerência de Riscos - Fator Crítico de Sucesso para o Projeto Garante que o Projeto esta controlado. Garante que o Projeto esta controlado. Minimiza a Ocorrência de surpresas. Minimiza a Ocorrência de surpresas. Envolve todos os Stakeholders & Equipe Envolve todos os Stakeholders & Equipe Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto Garante que o Projeto esta controlado. Garante que o Projeto esta controlado. Minimiza a Ocorrência de surpresas. Minimiza a Ocorrência de surpresas. Envolve todos os Stakeholders & Equipe Envolve todos os Stakeholders & Equipe Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto Identificação Quantificação Resposta Controle Planejamento

87 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Gerência de Riscos Respostas dos Problemas

88 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Exercício: Qual a Probabilidade de: Obter um 6: Obter um 5: Não obter um 6: Obter um 6 na 2a jogada: Obter um 5 na 2a jogada: Não obter um 6 na 2a jogada: Obter um 6: Obter um 5: Não obter um 6: Obter um 6 na 2a jogada: Obter um 5 na 2a jogada: Não obter um 6 na 2a jogada: Com 2 jogadas consecutivas: Obter 6 duas vezes seguidas: Obter 5 duas vezes seguidas : Obter um 5 e a seguir um 6: Não obter 6 nas 2 jogadas: Obter pelo menos um 6: Com 2 jogadas consecutivas: Obter 6 duas vezes seguidas: Obter 5 duas vezes seguidas : Obter um 5 e a seguir um 6: Não obter 6 nas 2 jogadas: Obter pelo menos um 6: 1/61/65/61/61/65/6 1/6 x 1/6 = 1/36 5/6 x 5/6 = 25/ /36 = 11/36 Com 6 jogadas consecutivas: Não obter nenhum 6: Obter pelo menos um 6: Se não tirar um 6 nas cinco primeiras jogadas, obter um 6 na sexta jogada Com 6 jogadas consecutivas: Não obter nenhum 6: Obter pelo menos um 6: Se não tirar um 6 nas cinco primeiras jogadas, obter um 6 na sexta jogada 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 =~ 1/ /3 = 2/3 1/6 Quantificação

89 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Valor Esperado - Exercício Usina - Respostas Quantificação 1.Qual o valor do projeto se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer? Custos de construçãoR$100.M(-) Faturamento (R$40.M/ano x 10 anos)R$400.M(+) Retirada do ServiçoR$35.M(-) Operação/ Manutenção (R$10.M x 10 anos)R$100.M(-) TOTAL do valor para o plano baseR$165.M 2.Qual o valor esperado total do projeto, considerando-se a linha de base e todos os riscos? Valor para o plano baseR$165.M Risco de Litígio (R$20.M x 10%)R$2.M(-) Risco de Aumento de Preço (R$10.M x 10 anos x 25%)R$25.M(+) Risco de Aumento de Impostos (R$2.M x 10 anos x 40%)R$8.M(-) Risco de Incêndio ((R$1.M x 10 anos x 25%)R$2.5.M(-) Risco de Aumento de Retirada (R$5.M x 35%)R$1.75.M(-) TOTAL do Valor Esperado geralR$175.75M 3.Qual o valor do pior cenário do projeto? Valor para o plano baseR$165.M Litígio R$20.M(-) Aumento de Impostos R$20.M(-) Incêndio (um por ano)R$10.M(-) Aumento de Retirada R$5..M(-) TOTAL do Valor Esperado - Pior CasoR$110.M

90 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Valor Esperado - Exercício Usina - Respostas 4.Qual o valor do melhor cenário do projeto? Valor para o plano baseR$165.M Aumento de Preços R$100.M(+) TOTAL do Valor Esperado - Melhor CasoR$265.M 5.Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios causados por heliostatos, ou assumir o risco? Quantificação Valor Esperado do Risco de IncêndioR$2.5.M(-) Custo do Seguro por 10 anos R$2.5.M(-) Um ou outro. Se a empresa pode arcar com custos possíveis de R$1.M em 1 ano...

91 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Arvore de Decisão - Exercício Quantificação Exercício 1 R$750, R$1.000, 60% 40% 90% 10% Cia A Cia B No horário Atrasado R$0, x 60% - R$0, R$1.050, x 40% - R$420, R$0, x 90% - R$0, R$1.050, x 10% - R$105, Valor Esperado = R$1.105, Valor Esperado Valor Esperado = R$1.170,

92 Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Arvore de Decisão - Exercício Quantificação Exercício 2 1.Qual o Valor Esperado do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?R$17.5.M 2.Qual o Valor Esperado do Projeto?R$31.25.M 3.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no melhor cenário?R$42.5.M 4.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no pior cenário?R$5.M


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