EPA – EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I

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1 EPA – EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I
Prof. Vitor Colli EPA – EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I

2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍCIA
Livro Base: Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato

3 É assim chamada a Administração por tentar utilizar-se dos métodos da ciência aplicados à Administração. Sua preocupação original foi tentar acabar com o desperdício e elevar os níveis de produtividade.

4 Frederic Winslow Taylor (1856-1915) Considerado pai da Administração Científica
americano, que foi operário, capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em uma mesma empresa: a Midvale Steel Company. Taylor iniciou seus estudos pelo trabalho do operário (caminho de baixo para cima e das partes para o todo), generalizando, após, para toda a administração.

5 O estudo da contribuição de Taylor para a Administração é dividido em dois períodos
Administração de Oficinas (1903) Princípios de Administração Científica (1911)

6 Administração de Oficinas (1903)
Aborda as técnicas de racionalização do trabalho, através do estudo dos tempos e movimentos. Taylor defendia o seguinte:

7 O objetivo de uma boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção;
Motivação do trabalhador Menor custo operacional Resultado = Maior lucratividade

8 Era necessário aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu problema global, para formular princípios e processos padronizados que permitam o controle; Pensando estrategicamente Processos padronizados Maior controle

9 Os empregados deveriam ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas; Condições de trabalho adequada Melhor acompanhamento dos processos

10 Os empregados deveriam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e executar serviços ou tarefas de modo que a produção normal fosse cumprida; Treinamentos Extração do potencial Êxito no processo produtivo

11 Teria que ser cultivada uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade do ambiente psicológico e possibilitar a aplicação dos outros princípios. Bom ambiente de trabalho

12 Princípios de Administração Científica (1911)
Taylor conclui que a racionalização do trabalho do operário deve ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa, tornando coerente a aplicação dos princípios. Nesta obra, Taylor afirma que as indústrias da época padeciam de males que eram agrupados em três grupos:

13 Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção a um terço do normal, para evitar redução das tarifas de salários. A vadiagem baseava-se também em três pressupostos:

14 na crença de que o maior rendimento do homem e da máquina resultaria no desemprego de grande número de operários; O sistema defeituoso de administração, que força os operários à ociosidade no trabalho, para proteger os seus interesses;

15 Os métodos empíricos1 ineficientes, com os quais os operários desperdiçam grande parte do seu esforço e do seu tempo. 1Que só se guia pela experiência e não pelo estudo.

16 Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. Como produz? Quanto produz? Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. Critérios

17 PLANEJAMENTO Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, já que considera o operário como irresponsável, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo, baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial, ressaltando a perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficiência dos operários em quase todos os atos diários.

18 Para Taylor, a improvisação deve dar lugar ao planejamento, acabando com o "achômetro". Ele foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, bem como dos tempos e movimentos, estabelecendo padrões precisos de execução, especializando o pessoal.

19 As máximas de Taylor na Administração Científica
Ciência, em lugar de empirismo; Harmonia em vez de discórdia; Cooperação, não individualismo; Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.

20 Os elementos de aplicação da Administração Científica
estudo de tempos e padrões de produção; supervisão funcional; padronização de ferramentas e instrumentos; planejamento de tarefas e cargos; princípio da exceção;

21 utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
fichas de instruções de serviço; idéia de tarefa associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente; classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura; delineamento da rotina de trabalho.

22 A Administração Científica afirma que os verdadeiros interesses dos empregados e do empregador são um único: “a prosperidade do empregador não pode existir por muito tempo se não for acompanhada da prosperidade do empregado e vice-versa. É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção.”

23 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)

24 Taylor verificou que a maioria dos operários aprendia seu ofício observando os companheiros vizinhos, consequentemente uma mesma tarefa poderia ser realizada de várias maneiras. Fato que exigia uma infinidade de instrumentos e ferramentas para tal.

25 Dentre diferentes métodos de se realizar um trabalho sempre há o mais ágil, bem como, o instrumento mais adequado. Pode se deduzir então que eles possam ser encontrados e aperfeiçoados através de uma análise científica e um estudo de tempos e movimentos bem feito, ao invés de ficar a critério de cada operário.

26 Essa substituição dos métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho. Com a chegada da ORT, a gerência fica com o planejamento e a supervisão e o trabalha-dor fica somente com a execução do trabalho

27 PRINCIPAIS ASPECTOS DA (ORT)

28 1. Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos
o trabalho pode ser melhor executado através da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários para a execução de cada operação de uma tarefa. Os movimentos inúteis são descartados e os úteis são simplificados e racionalizados para economizar tempo e esforço do operário.

29 Após este estudo, cada movimento útil e racionalizado foi cronometrado através da observação da realização por um operário comum, determinando-se o tempo médio de execução. Somavam-se os tempos mortos para chegar-se ao tempo padrão.

30 Outras vantagens do estudo dos tempos e movimentos
eliminou os movimentos inúteis e os substituiu por outros mais eficazes; tornou mais racional a seleção e treinamento do pessoal; melhorou a eficiência do operário e o rendimento da produção; distribuiu uniformemente o trabalho, para não ocorrer falta ou excesso de trabalho; ter uma base uniforme para salários e prêmios para aumento de produção; calcular com mais precisão o custo unitário e o preço de venda dos produtos.

31 Frank Gilbreth, que auxiliou diretamente Taylor
chegou à conclusão de que todo trabalho manual pode ser decomposto em movimentos elementares. Para a lista a seguir, ele deu o nome de Anagrama de Gilbreth:

32 Anagrama de Gilbreth 1. procurar utilizar 2. escolher soltar a carga 3. pegar inspecionar 4. transportar vazio segurar 5. transportar cheio 14. esperar inevitavelmente 6. posicionar esperar qdo evitável 7. preposicionar repousar 8. unir (ligar ou anotar) 17. planejar 9. separar

33 Com esses movimentos elementares pode-se decompor e analisar qualquer tarefa. Como exemplo temos a tarefa de colocar parafusos, que pode representar sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior.

34 2. Estudo da Fadiga Humana
As três finalidades do estudo de Gilbreth: evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa; executar o mais economicamente possível, do ponto de vista fisiológico, os movimentos úteis; dar aos movimentos selecionados uma seriação apropriada (economia de movimentos).

35 Engenheiro, Gilbreth estudou os efeitos da fadiga sob o ponto de vista estatístico. Os principais são: Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho; Perda de tempo; Aumento da rotação de pessoal; Doenças; Acidentes; Diminuição da capacidade de esforço.

36 Após os estudos, conclui-se que a fadiga era um redutor de eficiência, e seu direcionamento deveria ser o da eliminação dos movimentos que a causavam nos trabalhadores.

37 3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Com a análise do trabalho e as melhorias decorrentes dos estudos: Economia de tempo e energia Divisão do trabalho e especialização dos operários Aumento de produtividade Agilidade na execução das tarefas Concluiu-se que o trabalho de cada pessoa deveria ser limitado à execução de uma única tarefa dominante.

38 Resultados e consequências...
Linha de produção (ou linha de montagem). Aumenta-se a produção e consequentemente se perde a liberdade e iniciativa dos operários em determinarem suas maneiras próprias de execução de serviços.

39 Como Charles Chaplin no filme Tempos Modernos...
A idéia básica da especialização do operário é quanto mais especializado maior a sua eficiência no desenvolvimento das tarefas.

40 4. Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da organização. É a menor unidade possível na divisão do trabalho nas organizações. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Um conjunto de cargos forma uma seção, um conjunto de seções formam um departamento, um conjunto de departamentos forma a organização.

41 ORGANIZAÇÃO  tarefas cargo seção departamento

42 Desenhar um cargo é especificar...
seu conteúdo (tarefas) métodos de executar as tarefas relações com os demais cargos existentes O objetivo básico do desenho de cargos e tarefas é proporcionar ao operário um número limitado de tarefas, de forma a que ele possa fazer as atribuições, não se preocupando em pensar ou decidir.

43 Algumas vantagens do desempenho de cargos e tarefas
admissão de empregados com qualificação mínima e salários menores, o que reduz o custo de produção minimização dos custos de treinamento (aprendizagem do método de trabalho) redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições facilidade à supervisão, permitindo que cada supervisor possa controlar um número maior de subordinados aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe uma produtividade maior

44 5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Após os aspectos anteriores surge o desafio de fazer com que o operário trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para Taylor e Gilbreth a remuneração por tempo (mês, horas ou dias) não era tão estimulante sendo necessário a mudança para remuneração por produção (por peças). Instituindo assim produção padrão e produção extra.

45 padrão recebia o pagamento fixo
extra recebia o fixo mais adicional O operário americano (onde Taylor desenvolvia suas teorias) passa a ser o mais bem pago do mundo porém, esse operário de bom salário e bom padrão de vida, teve que suportar durante décadas o trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.

46 6. Conceito de Homem Econômico
Para Taylor, toda pessoa é influenciada por recompensas e sendo motivadas a trabalhar pela necessidade do dinheiro para sobrevivência A visão de um indivíduo limitado, mesquinho, preguiçoso, culpado pela vadiagem e desperdícios da empresa e que deveriam ser controlados pelo tempo padrão, deixou margem para críticas ferrenha à Administração Científica

47 7. Condições de Trabalho principais preocupações da Administração Científica neste campo: A adequação dos instrumentos e equipamentos de produção para diminuir o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

48 A melhoria do ambiente físico, de forma que os ruídos, ventilação, iluminação, o conforto geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. Equipamentos e instrumentos especiais para cargos específicos, para reduzir movimentos desnecessários. As melhorias são executadas não porque os operários merecem e sim porque elas geravam a eficiência do trabalhador.

49 8. Padronização Foi dado ênfase na padronização global, envolvendo máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, para reduzir a variabilidade e a diversidade. Com tal preocupação, esperava-se alcançar o desempenho desejado (o padrão).

50 9. Supervisão Funcional Taylor concluiu que o melhor sistema de supervisão é o sistema funcional, que consiste na existência de vários supervisores, cada qual especializado em determinada área. Neste caso, os especialistas é que transmitem a cada operário o conhecimento específico e a orientação. Críticas: Um operário poderia ter mais de um "chefe", fato contraditório aos anseios da Administração Científica. Apesar das críticas, vale ressaltar que foi possível antecipar às necessidades das empresas que seguiram à teoria.

51 Charles Chaplin – Tempos modernos Parte I, II e III
Desenvolver uma resenha crítica sobre o filme, tendo como parâmetro argumentativo à Administração Científica proposta por Taylor. Texto: no mínimo uma lauda Em dupla

52 Henry Ford Gigante da indústria automobilística norte-americana, iniciou sua vida como simples mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica.

53 Sua tragetória Fundou, com alguns colaboradores, a sua primeira fábrica de automóveis, que foi fechada logo a seguir. Fundou a Ford Motor Co., fabricando um carro a preço popular, dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance.

54 1913 - fabricava 800 carros por dia.
repartiu com seus próprios empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia. e a jornada diária de oito horas de trabalho (nos outros países variava de 10 a 12 horas).

55 1926 - possuía 88 usinas e empregava 150. 000 pessoas, fabricando 2
possuía 88 usinas e empregava pessoas, fabricando de carros por ano.

56 Forma de atuação da Ford
Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, atuando na distribuição comercial com agências próprias. aperfeiçoava constantemente seus métodos, processos e produtos. Utilizava-se da simplicidade da produção em linha (produção em série) e alcançou o sucesso.

57 Os três princípios básicos de Henry Ford (que o seguiram durante toda a sua vida)
Princípio da intensificação: diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

58 Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o volume de estoque de matéria-prima em transformação, conseguindo fazer com que a produção seja paga antes do pagamento da matéria-prima e dos salários. Ford dizia: O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde.

59 Princípio da produtividade: aumentar a capacidade do homem no mesmo período de tempo por meio da especialização da linha de montagem.

60 CRÍTICAS À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Por ser a primeira escola a sistematizar o estudo da Administração, a Administração Científica teve diversos críticos ferrenhos, que baseavam seus ataques a pontos específicos da Teoria, Tais como:

61 1. Mecanicismo da Administração Científica
Pouca importância ao elemento homem (como se fosse uma máquina que se limita em receber comandos e executá-los) Incoerência do estudo de tempos e movimentos (o tempo morto seria fundamental para repor as energias) Não há clareza se a melhor performance dos operários se dava por conta do sistema salarial ou devido à premiação. Houveram diversas greves no período

62 2. Superespecialização do Operário
A especialização extrema do operário torna supérflua sua qualificação insatisfação no trabalho violação da dignidade humana Resultado: altos lucros a curto prazo Consequências: baixo nível salarial, tensões sociais e sindicais e robotização dos operários

63 3. Visão Microscópica do Homem
O homem como um operário (ausência das características humana e sociais) Excesso da industrialização, desqualificação e (a mercê de obediência às ordens) o trabalho humano como acessório ao trabalho da máquina Fadiga: vista apenas como um fenômeno muscular e fisiológico (desconsiderando a fadiga psicológica)

64 4. Ausência de Comprovação Científica
Ciência sem comprovação científica O empirismo do anti-empírico: baseavam-se em fatos isolados concluindo para a totalidade da administração dava maior importância ao “como fazer?” ao invés de o “porquê fazer?”

65 5. Abordagem Incompleta da Organização
É considerada incompleta por não analisar a organização informal e nem os aspectos humanos da organização, restringindo-se aos aspectos formais Não aborda, em tempo algum, os conflitos existentes em qualquer organização

66 6. Limitação do Campo de Aplicação
Abordava-se apenas os problemas de fábrica sem ênfase aos problemas financeiros, comerciais e etc Exigia-se que nada se alterasse nos estudos de tempos e movimentos para que o desenho dos cargos se legitimasse em tempos modernos tais fatos seriam complicadores visto que o dia-a-dia exige mudanças e adaptações

67 7. Abordagem Prescritiva e Normativa
Administração Científica como uma abordagem voltada para receitas antecipadas aponta o como fazer, porém, na prática não ocorria da maneira que se propunha

68 8. Abordagem de Sistema Fechado
A organização era analisada unilateralmente sem considerar variáveis fundamentais como: clientes, fornecedores, órgãos normatizadores, concorrentes, outras organizações e etc O sistema fechado, proposto por Taylor, é mecânico, previsível e determinístico, o que nunca ocorre em nenhuma organização

69 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Livro Base: Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato Livro Auxiliar: Administração, de Stoner & Freeman

70 Baseado na estrutura das organizações, em 1916 surgia na França a Teoria Clássica da Administração. Ambas as escolas buscavam a eficiência das organizações, porém na Teoria Clássica, o ponto de partida das análise era o todo organizacional e a estrutura, como forma de garantir a eficiência a todas as partes envolvidas.

71 Henri Fayol (1841-1925) Idealizador da Teoria Clássica da Administração
Viveu na França por toda sua vida Iniciou aos 19 anos como engenheiro de minas, foi promovido gerente de minas e posteriormente gerente geral da empresa, recuperando-a de difícil crise financeira Em 1916 publicou sua principal obra, Administração Industrial e Geral

72 Dedicou os últimos anos de sua vida em demonstrar que com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Seus estudos permitiram a dividir as empresas em seis grupos:

73 funções técnicas: produção de bens ou de serviços da empresa;
funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação; funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais; funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas;

74 Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
Funções administrativas: relacionadas com a integração da cúpula com as outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. formular o programa de ação geral da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar os esforços e harmonizar os atos.

75 Fayol deu origem a uma das mais famosas definições de Administração
Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura organizacional PO3C. Prever - Organizar - Comandar Coordenar - Controlar Prever (visualizar o futuro e traçar o programa de ação) Organizar (constituir o duplo organismo material e social da empresa) Comandar (dirigir e orientar a organização) Coordenar (unir e harmonizar os atos e esforços coletivos) Controlar (verificar se as normas e regras estabelecidas estão sendo seguidas)

76 Estes atos constituem o processo administrativo em qualquer nível.
Estas funções são diferentes da de direção que tem o papel de conduzir, atingir os objetivos, conquistar vantagens dos recursos consolidando as seis funções essenciais

77 Princípios Gerais de Administração, segundo Fayol:
Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência; Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si; Delegar A R

78 Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única; Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

79 Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição; Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;

80 Cadeia escalar / Hierarquia: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio do comando; Ordem: um lugar para cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana; Equidade: ambiguidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal;

81 Estabilidade e duração (em um cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor; Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso; Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

82 Para Taylor, o ensino da administração nas faculdades e escolas era possível e fundamental, porém pecava na estrutura estática, limitada e restrita a organização formal Tanto a Teoria Científica como a Clássica apontavam para a divisão do trabalho, porém a primeira focava no nível do operário e a segunda preocupa-se com os órgãos das organizações, em duas direções de divisão:

83 Verticalmente: quando é utilizada a autoridade de linha (hierarquia) para promover a divisão do trabalho e suas implicações; e Horizontalmente: quando divide-se as atividades em um mesmo nível hierárquico, dentro de um departamento específico.

84 Com relação à coordenação, Fayol destacava que era a reunião, unificação e harmonização de toda a atividade e esforço, sendo obrigatória. Quanto maior a organização (empresa) e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência como um todo.

85 Conceitos de Linha e Staff
Organização Linear: baseado na unidade de comando e hierarquia Órgãos de Staff: órgãos prestadores de serviços especializados serviços que não são impostos são oferecidos aos órgãos de linha autoridade especializada e não de comando (executar ao invés de delegar)

86 Escola Neoclássica Atualmente: Processos Administrativos
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO: Prever - Organizar - Comandar Coordenar - Controlar Definidos por Fayol Outros elementos acrescentados pelos demais autores que, em sua essência, não muda muito. Investigação – previsão – planejamento – organização - coordenação – comando - controle. Lyndall Urwick Planejamento – organização – assessoria – direção – coordenação – informação - orçamento Luther Gulick

87 CRÍTICAS À TEORIA CLÁSSICA Dentre várias destacam-se seis principais:

88 Abordagem simplificada da organização formal:
não considerava aspectos psicológicos e sociais, apenas formais. Ausência de trabalhos experimentais: mesmo baseado na cientificidade Fayol utilizava métodos empíricos (sem comprovação da teoria)

89 Extremo racionalismo na concepção da administração:
perda da clareza de alguns princípios prejudicando o desenvolvimento integrado das organizações utilização de experiências diretas e não representativas aplicações imetiatas eficiência máxima em aspéctos técnicos

90 Teoria da máquina: as organizações funcionando como máquina
todas as ações teriam uma correlação entre a causa e o efeito priorizando-se que os operários (tratados como peças) soubessem muito sobre pouca coisa

91 Abordagem incompleta da organização:
priorizava a forma e a estrutura sem considerar aspectos informais mesmo se preocupando com problemas humanos ignorava a interação entre as pessoas e os conflitos estudou a "anatomia" da organização, ignorando os aspectos "fisiológicos“

92 Abordagem de sistema fechado:
preocupou-se somente com alguns aspectos conhecidos e previsíveis principalmente os manipuláveis pelos "princípios gerais da administração“. as demais variáveis, por encontrarem-se fora do sistema analisado, não tem sua análise efetivada.

93 Modelo ideal para iniciantes
Apesar das críticas grande parte dos teóricos consideram a Teoria Clássica como modelo ideal para os iniciantes na administração. As complexidades futuras poderão ser sanadas a partir da experiência com arte da administração.

94 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
O cientista social George Elton Mayo ( ) é considerado o Pai da Teoria das Relações Humanas. Deu origem a partir de trabalhadores e sindicatos em contraposição a TCA. humanização, democratização da atividade administrativa e desenvolvimento das ciências humanas.

95 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Em 1924, a convite da Academia Nacional de Ciências dos EUA, George Elton MAYO deu início a pesquisa sobre a correlações existentes entre a produtividade e a iluminação das fábricas O estudo aconteceu em uma fábrica no bairro de Hawthorne em Chicago

96 Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produção. E dividiu a pesquisa em 4 fases

97 O primeiro teste foi realizado para encontrar a relação entre a intensidade da luz e a produtividade e detectou uma variável difícil de ser isolada, o fator psicológico dos trabalhadores

98 Considerando o fator psicológico inoportuno mudou-se o foco da pesquisa, observando o (fisiológico) comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudança (ex: lanches, intervalos, mudança nos incentivos e nos horários de trabalho) As Experiência de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores mundiais

99 Principais conclusões de Mayo
Nível de produção é resultante da integração social: quanto maior sua integração social no grupo maior será sua vontade de produzir ao contrário do que dizia a Escola Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes

100 Comportamento social dos empregados:
baseado no comportamento dos grupos e organizações informais cada empregado não age isoladamente

101 As recompensas e sanções sociais:
necessidades psicológicas e sociais atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais aspéctos: econômicos < sociais Grupos Informais: o despertar para as relações humanas dentro das organizações comportamento social, crenças, atitudes e expectativas

102 A importância do conteúdo do cargo:
As relações humanas: ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas A importância do conteúdo do cargo: trocas de posição para evitar a monotonia mesmo que provocassem queda na produtividade aumentavam a moral do grupo

103 Ênfase nos aspectos emocionais: os aspectos emocionais não-planejados e mesmo os irracionais tiveram uma grande atenção dos teóricos da Escola de Relações Humanas, dando-lhes o nome de sociólogos da organização por tal atenção

104 Funções Básicas da Indústria Para os pesquisadores da Escola de Relações Humanas
Função econômica: produção de bens e serviços que buscava o equilíbrio externo da organização Organização Técnica - Organização Formal Função social: distribuição de satisfação entre os participantes que busca o equilíbrio interno da organização, só alcançável pela cooperação do pessoal Organização Humana – Organização Informal

105 Comparação entre a Teoria Clássica e a Escola das Relações Humanas
trata a organização como uma máquina trata a organização como grupos de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de engenharia inspirada em sistemas de psicologia Autoridade centralizada delegação plena de autoridade linhas claras de autoridade autonomia do empregado especialização e competência técnica confiança e abertura Acentuada divisão do trabalho ênfase nas relações humanas entre as pessoas Confiança nas regras e nos regulamentos confiança nas pessoas Clara separação entre linha e staff dinâmica grupal e interpessoal

106 NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS
Necessidades biológicas: relacionadas com a sobrevivência - satisfação periódica (constante) Necessidades Psicológicas: exclusivas do ser humano, segurança, participação, auto-confiança, afeição raramente satisfeitas em sua plenitude Necessidades de auto-realização: educação e cultura

107 FILME: A META A partir do filme A Meta, desenvolver uma análise em forma de texto comentando sobre aspectos de caráter “formal” e “informal” (conforme as teorias da Administração Científica, Clássica e das Relações Humanas). Grupos com quatro membros Mínimo de uma lauda (página)

108 FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO
Frustração: obstáculos para o alcance da satisfação no ciclo motivacional Compensação: tentativa de satisfazer necessidades impossíveis de ser satisfeitas, através de necessidade complementar ou substitutiva Assim, conclui-se que: toda necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada

109 REAÇÕES DA FRUSTRAÇÃO Algumas reações que podem ocorrer com a frustração: desorganização do comportamento agressividade reações emocionais alienação (loucura) e apatia (indiferença)

110 MORAL Decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades. Necessidades satisfeitas: eleva o moral (interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo) Necessidades frustradas: reduz o moral (desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho)

111 LIDERANÇA As escolas anteriores destacavam a importância da autoridade formal. A escola de Relações Humanas ressalta a importância da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. R. Tannenbaum

112 O líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. Liderança: natural (influencia os demais) Autoridade: imposição (determina)

113 ORGANIZAÇÃO INFORMAL São as relações organizacionais que não aparecem no organograma (organização formal) amizades e desavenças; identificações pessoais; interações diversas motivadas por uma infinidade de fatores (variando quanto à forma, conteúdo e duração) que fogem completamente ao controle da empresa.

114 Organizações Informais Quatro fatores básicos:
Interesses comuns Interação provocada pela organização formal Flutuação do pessoal dentro da empresa Os períodos de lazer

115 Características normalmente apresentadas pelos grupos informais:
Relação de coesão ou de antagonismo Status Colaboração espontânea Possibilidade da oposição à organização informal Padrões de relações e atitudes Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais A organização informal transcende a organização formal Padrões de desempenho nos grupos informais

116 DINÂMICA DE GRUPO Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos seus componentes, podendo ser ativada por meio de estímulos e motivações. Desafio das Empresas: saber lidar com pessoas (em grupo ou isoladamente) visando sempre obter o maior rendimento, dentro do máximo de satisfação dos operários e mínimo de desgaste.

117 É dever do administrador influenciar e orientar o sentido das relações entre os indivíduos na empresa clima positivo e favorável às boas relações humanas possibilitar que a empresa possa realizar suas funções principais

118 CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Oposição cerrada à Teoria Clássica: ignora fatores considerados fundamentais pelas teorias anteriores (maximização da produtividade e incremento no pagamento) focada apenas em solucionar conflitos entre interesses humanos e da organização

119 Inadequada visualização dos problemas das relações industriais: interpretação inadequada dos problemas na industria omite os principais problemas e se volta para questões secundárias (status do operário, descarga emocional e outros) voltou-se para solução intermediária dos problemas de integração em vez de atuar sobre as causas de alienação (controles formais, sub-utilização das aptidões) desenvolve a cultura do trabalho como um mal necessário

120 Concepção ingênua e romântica do trabalho: relacionava a satisfação com a produtividade, sendo que:
há trabalhadores infelizes e produtivos e felizes e improdutivo supervisão complacente causava mais problemas do que soluções

121 Limitação do campo experimental: somente analisaram as instalações fabris, não levando em consideração bancos, escolas, hospitais e outros. Parcialidade das conclusões: restringiu-se à organização informal, relegando a organização formal a um plano bastante inferior. Mayo adotou uma atitude empírica, de observação e de descoberta de dados

122 Ênfase nos grupos informais: é atribuído à coesão grupal resultados, tais como: auto-estima, maior eficiência, entre outros. Críticas: a administração participativa, não necessariamente, esta relacionado com a produtividade muitas vezes até atrapalha influenciando ao confronto com a direção

123 Enfoque manipulativo das relações humanas: condiciona o indivíduo a pensar e agir de acordo com os anseios da administração. tira o foco de outros anseios como o aumento salarial e vende a idéia de símbolos baratos como prestígio e afeição

124 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Livro Base: Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato Livro Auxiliar: Administração, de Stoner & Freeman. Teoria Geral da Administração, de Eunice Lacava Kwasnicka

125 TEORIA NEOCLÁSSICA Tem como características básicas:
a ênfase na prática da administração, a reafirmação dos princípios clássicos (de Taylor e de Fayol), ênfase nos princípios gerais de administração, nos resultados e objetivos e no ecletismo

126 Resposta às teorias do comportamento
Foi uma resposta à influência da psicologia, sociologia e outras ciências do comportamento, fazendo prevalecer os aspectos econômicos e concretos que defendia maior estabilidade dos princípios da administração não como leis, mas sim como bases para as soluções administrativas práticas abordagem dos princípios não rígida e absoluta, mas sim relativas e flexíveis

127 Principal diferença para com as Teorias anteriores
A Teoria Neoclássica preza mais os resultados (eficácia) que os meios para alcançá-los (eficiência) eclética: absorve o que de melhor foi pesquisado pelas teorias anteriores e engloba as boas pesquisas das escolas posteriores possui uma apresentação aceitável na atualidade

128 Nesta escola espera-se do administrator…
que possibilite ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio (despesa, gasto) de recursos e de esforços e com menos atritos com outras atividades úteis.

129 Todas as instituições são organizações, tendo em comum três aspectos principais:
Objetivos: as organizações voltadas para os indivíduos e sociedade e não para si julgamentos de valor, escalas de prioridades das necessidades da comunidade Administração: reunião de varias pessoas atuando em conjunto e promovendo a integração em prol de um objetivo em comum equilíbrio dos objetivos das organizações com os objetivos individuais cuidando de suas estruturas e buscando a eficácia

130 OBS: Estes aspectos referem-se a eficiência e à eficácia
desempenho individual: é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações é sempre os indivíduos que fazem, decidem, planejam e não as organizações OBS: Estes aspectos referem-se a eficiência e à eficácia

131 Eficiência e Eficácia Algumas diferenças básicas
ênfase nos meios ênfase nos resultados fazer corretamente as coisas fazer as coisas corretas resolver problemas atingir objetivos salvaguardar os recursos otimizar a utilização dos recursos cumprir tarefas e obrigações obter resultados treinar os subordinados proporcionar eficácia aos subordinados manter as máquinas máquinas disponíveis Presença nos templos prática dos valores religiosos Rezar ganhar o céu Jogar futebol com arte ganhar as partidas

132 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Taylor defendia a organização funcional (com grande descentralização de autoridade) Fayol pregava a centralização da autoridade através da organização linear A Teoria Clássica não determina o melhor estilo, apenas destaca as vantagens e desvantagens de cada um

133 Vantagens da centralização
as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa tomadores de decisão situados no topo são geralmente melhor treinados do que os que estão nos níveis mais baixos as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais

134 elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização
em certas funções promovem maior especialização e aumento de habilidades com a centralização

135 Desvantagens da centralização
as decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e as situações envolvidas administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais

136 as linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional
pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo

137 A descentralização é regida pelo seguinte princípio:
A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível

138 Vantagens da Descentralização
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação

139 Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios Proporciona excelente treinamento para os administradores médios

140 Desvantagens da Descentralização
Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios

141 Risco da sub-objetivação, pois os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos

142 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR Conforme a Teoria Neoclássica
Com base na Teoria Clássica da Administração, a Teoria Neoclássica estipula quatro funções básicas do Administrador: PLANEJAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR OBS: A função DIRIGIR congrega as antigas funções Comandar e Coordenar

143 Estas funções formam um processo sequencial, influindo diretamente nas funções seguintes, formando o chamado ciclo administrativo Este ciclo permite uma contínua correção e ajustamento, possibilitando auxiliar os ciclos seguintes

144 Planejamento: Organização: Decisão sobre os objetivos
Definição de planos para alcançá-los Programação de atividades Organização: Recursos e atividades para atingir os objetivos: Órgãos e cargos Atribuição de autoridade e responsabilidade

145 Direção: Controle: Preenchimento dos cargos
Comunicação, liderança e motivação do pessoal Direção para os objetivos Controle: Definição de padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias Garantir que o planejamento seja realizado

146 DECORRÊNCIAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Características sob o ponto de vista de uma organização formal divisão do trabalho especialização hierarquia distribuição da autoridade e da responsabilidade

147 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Para melhor compreensão do processo departamentalização, é necessária a compreensão inicial da especialização vertical e horizontal Vertical: ocorre quando há necessidade de aumentar a qualidade da supervisão, aumentando os níveis hierárquicos Horizontal: melhoria na qualidade do trabalho, aumentando o número de órgãos no mesmo nível hierárquico

148 A especialização horizontal recebe o nome de DEPARTAMENTALIZAÇÃO
quando ocorre a departamentalização, em geral, ocorre simultaneamente a especialização vertical O nome departamento pode aparecer também como divisão, setor, seção, unidade entre outros

149 Agrupamento das atividades e tarefas Funções:
Os seis tipos de departamentalização mais indicados pela Teoria Neoclássica Agrupamento das atividades e tarefas Funções: conforme as funções principais desenvolvidas na empresa Ex: produção, vendas e financiamentos Produtos ou Serviços: agrupamento diferenciação conforme o resultado da organização, (produto ou serviço)

150 Clientela: agrupamento diferenciação
Geográfica: conforme a localização onde o trabalho será desempenhado, ou uma área de mercado a ser servida pela empresa Clientela: agrupamento diferenciação conforme o tipo de pessoas para quem o trabalho é executado

151 Por Processo: Por Projetos: empresas industriais
níveis mais baixos da estrutura organizacional áreas produtivas ou de operações Por Projetos: Conforme as saídas e resultados (outputs) de um ou mais projetos da empresa

152 ESCOLA BUROCRÁTICA Livro Base: Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato Livro-Base para apresentação visual: Teoria Geral da Administração: uma síntese. Eunice Lacava Kwasnicka

153 A Escola Burocrática foi criada para sanar a fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas eram incompletas não possibilitando uma compreensão clara das organizações

154 A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia:
na racionalidade (anti-empírico) na adequação dos meios aos objetivos pretendidos com a finalidade de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos

155 Max Weber (considerado pai da burocracia), descrevia como ética protestante:
trabalho duro e árduo (como presente de Deus) poupança e ascetismo (parte da moral que não valoriza os bens do corpo) reaplicação das rendas excedentes classificada como um tipo de poder e não um sistema social

156 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA
Caráter legal das normas e regulamentos; Caráter formal das comunicações; Caráter racional e divisão do trabalho; Impessoalidade nas relações; Hierarquia de autoridade; Rotinas e procedimentos estandarlizados; Competência técnica e meritocracia; Especialização da administração que é separada da propriedade; Profissionalização dos participantes; Completa previsibilidade do funcionamento;

157 1. Caráter legal das Normas e Regulamentos
normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito procuram cobrir todas as áreas da organização prever todas as ocorrências (tomando medidas cabíveis) são legais: impõe a disciplina, economiza esforços e padronização da organização

158 2. Caráter formal das comunicações
As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito comprovação e documentação adequada evita rotinas e formulários facilitando as comunicações e rotiniza os serviços

159 3. Caráter racional e divisa do trabalho
Com vistas para os objetivos a serem atingidos divisão sistemática de direito e poder estabelece as atribuições de cada participante os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias cargo específico, funções específicas e esfera de competência e responsabilidade

160 4. Impessoalidade nas relações
A distribuição de atividades é feita impessoalmente, em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas, originando o caráter impessoal da burocracia o poder pertence ao cargo e não a pessoa

161 5. Hierarquia da autoridade
Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão A distribuição de autoridade reduz ao mínimo o atrito protege o subordinado de ações arbitrárias de seu superior

162 6. Rotinas e procedimentos estandardizados
fixão das normas e regras para o desempenho de cada cargo não se faz o que quer e sim o que a burocracia impõe disciplina no trabalho e desempenho no cargo atividades padronizadas conforme os propósitos da organização facilitando a avaliação do desempenho

163 7. Competência técnica e meritocracia
A burocracia escolhe as pessoas baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais competência, mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou função necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção

164 8. Especialização da Administração
Os administradores da burocracia não são os seus donos ou proprietários separação entre propriedade e administração dirigente: um profissional especializado na sua administração os cargos não são patrimônios dos ocupantes

165 9. Profissionalização dos participantes
Cabe a cada profissional: especialista nas atividades do seu cargo é assalariado ocupante de cargo nomeado por superior hierárquico mandato é por tempo indeterminado Não possui a propriedade dos meios de produção e administração fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias

166 10. Completa previsibilidade do funcionamento
O comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível todos devem se comportar rigorosamente conforme as normas e regulamentos da organização a fim de se atingir a máxima eficiência possível

167 TEORIA ESTRUTURALISTA
Desdobramentos da Teoria Burocrática Concilia a Teoria Clássica e Relações Humanas Parte do pressuposto: O todo organizacional é maior que a soma das partes Sociedade moderna e industrializada: Sociedade de Organizações O homem depende para: nascer, viver e morrer

168 Etapas do Desenvolvimento das Organizações
Etapa da Natureza: fatores naturais O Papel do capital e trabalho é irrelevante Etapa do Trabalho: Fatores da natureza convertidos em trabalho Etapa do Capital: Soberania do Capital sobre natureza e trabalho Etapa da Organização: Desenvolvimento da humanidade elevando a organização sobre a natureza, trabalho e capital

169 Desenvolvimento das Organizações
Natureza Trabalho Organização Capital

170 Organização Unidade social onde as pessoas alcançam relações estáveis entre si a fim de alcançar um conjunto de objetivos e metas.

171 O Homem Organizacional
Desempenha papéis em diferentes organizações

172 Características de personalidade do Homem Organizacional
Flexibilidade: constantes mudanças e variedades de papéis Desligamentos das organizações Tolerância às frustrações: equilíbrio emocional Necessidades organizacionais e individuais

173 Capacidade de adiar as recompensas:
Compensar trabalhos rotineiros com relação a preferências e vocações Permanente desejo de realização: Conformidade e cooperação com as normas a fim de alcançar recompensas sociais e materiais

174 ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES Teoria Clássica  Relações Humanas
Organização: Formal  Informal Recompensas: Salariais e materiais  Sociais e simbólicas Todos os diferentes níveis hierárquicos Todos os diferentes tipos de organização Análise Intra-organizacional  Interorgacional

175 AMITAI ETZIONI Um dos principais teóricos da Teoria Estruturalista define algumas tipologias de organização

176 Organização coercitiva: poder a partir da força física
Campos de concentração, prisões e outros Organizações utilitárias: poder a partir de incentivos econômicos Comércio e corporações trabalhistas Organizações normativas: poder a partir do consenso dos objetivos e métodos de organização (controle moral) Igrejas, universidades, hospitais, políticas e sociais

177 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tudo aquilo que envolve externamente as organizações Para os estruturalistas ambiente é constituído pelas organizações que formam a sociedade

178 Estratégias das organizações para lidar com o seu ambiente
Competição: rivalidade entre duas ou mais organizações Disputa por recursos, concorrência Ajuste ou negociação: barganha de bens e serviços entre organizações

179 Coopção ou cooptação: admitir a necessidade de novos elementos
Bancos credores ou instituições financeiras Coalizão: combinação de duas ou mais organizações com um objetivo em comum Redes de supermercados e farmácias