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Previsões, projeto e gestão das instalações em serviços.

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Apresentação em tema: "Previsões, projeto e gestão das instalações em serviços."— Transcrição da apresentação:

1 Previsões, projeto e gestão das instalações em serviços

2 O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002), que mudou a forma de o mundo ver os Serviços... Qualidade na retaguarda Resultado Lucratividade operacional Satisfação dos colaboradores em back office Satisfação / encantamento FidelizaçãoRetenção Preço Market share Custo Uso dos recursos Produtividade Estratégia de operações Estratégia da empresa Concorrentes Outros atores Parceiros Ambiente Instalações RH Competências Tecnologia da informação em front office Valor ofertado Qualidade na linha de frente Supply chain

3 Horizontes de planejamento hoje tempo decisões Efeito da decisão A Efeito da decisão B Efeito da decisão C curto prazo médio prazo Longo prazo A B C Inércia das decisões em planejamento de recursos

4 Previsões Pelas inércias das decisões são necessárias previsões para suportar adequadamente decisões sobre instalações... Capacidade Localização Layout

5 Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões. Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros". Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão. Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência. Previsões – erros frequentes

6 Processo de previsão

7 tempo futuropassado Vendas reais do passado Tendência identificada no passado e projetada no futuro Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro X X X Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções Demanda Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro Previsão - projeção

8 Modelos de previsão de vendas Análise Quantitativa Análise Qualitativa Informações Previsão Balanço Consideração qualitativa e muitas vezes subjetiva da influência de eventos, ações e informações no comportamento das vendas Modelos temporais (projeção - futuro similar passado) Modelos causais (explicação - relações do passado similares ao futuro)

9 (tempo) Previsão de demanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte HojeHorizonte futuro Faixa de erro esperado Previsão Previsão – efeito do horizonte

10 Previsões – efeito da agregação A agregação dos dados reduz as incertezas da previsão IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais agregado possível... } MÉDIA 24% !!!

11 (tempo) Previsão de demanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte HojeHorizonte futuro Previsão Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Agregação gradualmente maior dos dados faz erros gradualmente diminuirem Agregação vs. horizonte

12 Acompanhamento dos erros de previsão Erros de previsão definirão os colchões de recursos necessarios

13 Acompanhamento dos erros de previsão - viés

14 Capacidade produtiva Capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade que adiciona valor, em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação

15 Utilização e eficiência Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível Utilização = Capacidade efetivamente disponível Capacidade total teórica Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiência

16 PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO PQ MP2MP1MP3 $20/u ABA BCC DD item comprado $5/u $100/u$90/u 100 u/sem50 u/sem 15 min/u5 min/u 10 min/u5 min/u15 min/u 10 min/u15 min/u Quanto lucro líquido a empresa pode ter por semana? Considere: Previsão perfeita Fornecedores confiáveis Processo confiável MDO bem treinada Zero defeitos Zero set-up 4 tipos de trabalhador 1 trabalhador por tipo 5 dias por semana 8 horas por dia 60 minutos por hora Despesa operacional $6000

17 Teoria das Restrições (TR) - PRINCÍPIOS A META da organização, segundo o OPT, é GANHAR DINHEIRO Aumentando fluxo (throughput) Reduzindo despesas operacionais Reduzindo estoques taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos. dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender – apenas matérias-primas dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo

18 Princípios da TR BA Itens AAABBB programa real desvio Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques

19 Princípios da TR gargalo disponibilidade = 200 h/mês demanda = 200 h/mês não gargalo disponibilidade = 200 h/mês demanda = 150 h/mês 100%75%100%75% 100% 75% montagem Balanceie fluxo e não capacidade A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos

20 Princípios da TR gargalo não gargalo processamentopreparação processamentopreparaçãoociosidade 100% do tempo Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem

21 1. Identificar as restrições 3. Subordinar tudo o mais às restrições 2. Explorar as restrições 4. Procure relaxar as restrições Uso da TR 5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, voltar ao passo 1

22 Custos médios Unidades produzidas (milhares) Custos fixos unitários Custos variáveis unitários Custos totais unitários Custo total unitário vs quantidade produzida

23 Custos médios Capacidade (escala) C1 C2C3 C Curvas U

24 Curva de custo médio (longo prazo) Limite superior de possibilidade de financiamento Limite inferior tecnológico Custos médios Q1Q2Q3Q4Q5Q6 Mercado futuro Tamanho ótimo Mercado atual Limitantes para decisões de capacidade

25 Ajustes entre capacidade e demanda: influência sobre demanda Promoção de preços Mudança temporária de foco e serviços com ciclicidade cruzada Comunicação Acesso virtual Sistema de reservas

26 Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (curto prazo) Programação de turnos Horas-extras Sub-contratação Admissões e demissões Mais participação do cliente Maximizar eficiência

27 Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (mais longo prazo) Expansão / redução do sistema de serviço Aquisições Redução por venda de ativos Franquias

28 Unidades DezenasCentenasMilhares Ênfase Pessoas Equipa- mentos ? ? Serviços profissionais Serviços de massa customizados Serviços de massa (Tecnologia) Loja de serviços Serviços profissionais de massa Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica t t Capacidade Demanda Capacidade Demanda Pequenos incrementos Grandes incrementos Alternativas estratégicas de expansão - tamanho

29 volume tempo volume tempo volume demanda capacidade Incrementos de capacidade antecipam-se à demanda Incrementos de capacidade seguem a demanda Política mista Alternativas estratégicas de expansão – timing

30 Gestão de receitas (yield management) Para capacidade fixa e perecível Decisão entre ter capacidade não vendida e ter clientes fiéis desertando por falta de capacidade Clientes diferentes dispostos a pagar preços diferentes por diferentes flexibilidades Requer algum conhecimento sobre elasticidades demanda-preço

31 Preparar o perfil do negócio: Tipo de serviço Tamanho do negócio, $, RH Número de postos necessários Tipo de mercado Fatores locacionais Atualizar o plano estratégico: Serviço/Mercado buscados Vantagens competitivas Principais competências Nível de risco aceitável Alocação dos recursos Busca de localidades viáveis Avaliar as localidades quanto: aos critérios objetivos e subjetivos potencial de disponibilidade de imóveis Selecionar algumas localidades Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade Selecionar a localidade e o imóvel Localização das instalações

32 Layout ou arranjo físico Por produto Por processo Posicional

33 Layout por produto

34 Layout por processo

35 Layout posicional

36 Comparação entre tipos de layout Por produto ou linear Por processo ou funcional Posicional ou estacionário Grau de contato baixo alto Eficiência de fluxo alta baixa Flexibilidade de processo baixa alta Volumes por tipo de serviço alto baixo Grau de personalização baixo alto Adequação mais geral (embora não necessária) Serviços de massa Loja de serviçosServiços profissionais

37 Unidades DezenasCentenasMilhares Intensidade de contacto Ênfase Grau de customização Alto Baixo Front office Back office Pessoas Equipa- mentos ? ? Serviços profissionais Serviços de massa customizados Serviços de massa (Tecnologia) Loja de serviços Serviços profissionais de massa Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica C1 Layouts alternativos: Posicional ou estacionário Funcional ou por processo Linear ou por produto R4 R2R3 R1R2R3 R1 R2 R3 R4 R1R5 C1, C2, C3 C1 C2 C3 C = Clientes R1 = Recursos Layout vs tipos de serviço

38 PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO LL=F-DO P: 100 unidades X ($90 - $45) = $ 4500 Q: 50 unidades X ($100 - $40) = $ 3000 LL = $ $6000 = $1500 Errado, pois a restrição está dentro... Calculando carga pela demanda potencial... Recurso A: (100 u X 15 min) + (50 u X 10 min) = ok! Recurso B: (100 u X 15 min) + (50 u X 30 min) = ups! Recurso C e D: 1750 min... ok! logo, não se pode satisfazer o mercado todo!

39 PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Temos que escolher que produto priorizar... Vamos priorizar o mais lucrativo... Quanto a preço de venda, Q ganha ($100 contra $90) Quanto a materiais, Q ganha ($40 contra $45) Quanto a fluxo, Q ganha ($60 contra $45) Quanto ao esforço para produzir, Q ganha (50 min contra 60 min)... Q definitivamente é mais lucrativo! Calculando o lucro líquido: Prioridade para Q: 50 unidades de Q por semana: usam (50u X 30min) = 1500 min/s de B Sobram 900 min de B: (900min / 15 min/u) = 60 unidades de P Logo, melhor mix é 50 Qs e 60 Ps!!

40 PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Calculando Fluxo por semana Q: 50u X $60 = $3000 P: 60u X $45 = $2700 Fluxo total = $5700 Lucro líquido = Fluxo - Desp oper = $ $6000 = UPS! = - $300 Explorando a restrição...B (não significa só fazê-la trabalhar todo o tempo) O que se quer é fazer a maior quantidade de dinheiro do recurso restritivo! Cada P que se faz, gera-se fluxo de $45, mas consome-se 15 minutos de B: logo, obtém-se $3 de fluxo para cada minuto de B. Cada Q que se faz, gera-se fluxo de $60, mas consome-se 30 minutos de B: logo, obtém-se $2 de fluxo para cada minuto de B. E agora????

41 PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Trocando as prioridades Fazendo P o quanto se possa dada a restrição B: 100u de P X $45 = $4500 de fluxo gerado; sobram 900 min; 900/30 Qs 30u de Q X $60 = $1800 de fluxo gerado Fluxo total = $6300 Lucro líquido = $ $6000 = +$300 !! Como se pagam comissões à força de vendas? Raciocínio de fluxo vs. raciocínio de custo!


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