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INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA. Prof. º Elcio Henrique – 2009.

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1 INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA. Prof. º Elcio Henrique – 2009.

2 INTEGRAÇÃO. Uma vez que a empresa já despendeu tanta energia para analisar o ambiente, para fazer um autodiagnóstico e definir seus objetivos e estratégias, amplos e funcionais. Agora é necessário definir quais os mecanismo específicos que irá acompanhar o alcance os objetivos traçados.

3 Integração. Uma vez que a empresa tem clareza com relação às estratégias, algumas questões devem ser colocada na mesa: »Que atividade devem ser desenvolvidas para atingir os objetivos propostos ? »Qual o cronograma dessas atividades ? »Como monitorar e controlar o progresso dessas atividades ?

4 Integração ? A razão dessa escolha é que um sistema de avaliação de performance não se presta somente para o controle. Se bem utilizado, é uma forma valiosa para integrar e conciliar os objetivos com as diversas áreas organizacionais; para comunicar de forma integrada quais são as prioridades a serem buscadas; para sinalizar que tipo de comportamento é esperado das pessoas; para a organização receber feedback de suas ações e aprimorar sua eficácia.

5 Modelos de Avaliação de Performance e Controle de Gestão. o que é mais importante em termos de resultadoUma organização pode controlar uma série de indicadores, que podem ir do simples número de acesso às instalações da empresa até o valor gerado para a remuneração dos acionistas da empresa. Resta a ela definir, com clareza, o que é mais importante em termos de resultado desejado para montar um sistema de controle de desempenho adequado aos objetivos.

6 Modelos de Avaliação de Performance e Controle de Gestão. O que se deve controlar é a questão, a mais importante no momento, de se definirem os padrões de controle de uma organização. Normalmente, a empresa adota sistema de controle e medição de desempenho que pouco se relacionam com sua postura estratégica ou que não indicam se as ações propostas no planejamento estratégico estão se desenvolvendo a contento.

7 Controle Estratégico. Consiste em determinar e que medidas as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Mas as organizações se debatem na criação de sistemas de controle pouco flexíveis e pouco atrelados às concepções estratégicas. Adotam-se sistemas padronizados de controle, voltados essencialmente para os processos internos, e não sistemas dinâmicos, que possam efetivamente avaliar a eficácia das ações empreendidas pela empresa.

8 Controle Estratégico. Para as organizações é interessante controlar o orçamento, o resultado financeiro e até a participação de mercado, mas raramente os sistemas de controle são desenvolvidos para avaliar o desempenho da organização quanto ao seu posicionamento estratégico ou, ainda, quanto à geração de ativos intangíveis da empresa.

9 Controle Estratégico. entrelaçadoO processo de controle estratégico deve estar entrelaçado ao desenvolvimento claro dos padrões ou indicadores de controle. Controlar a execução do que foi planejado, os resultados dessas ações estratégicas, as decisões e, fundamentalmente, o diagnóstico, é um dos desafios dos sistemas de controle de gestão.

10 Controle Estratégico. Pode-se dizer que os modelos tradicionais de avaliação e controle do desempenho empresarial mostram o processo de entropia organizacional, mas não demonstram diretamente como fatores externos e intangíveis influenciam os resultados da empresa.

11 Controle Estratégico. falta de sistemas de medição do desempenho adequados a essas estratégiasUma das maiores barreiras para o sucesso da implantação de melhoria do desempenho organizacional nas empresas brasileiras é a falta de sistemas de medição do desempenho adequados a essas estratégias. A dificuldade cultural de mudar as práticas de medição existente, para incluir dados de dimensões qualitativas, constitui um dos principais entraves à adoção desses sistemas de forma mais coerente.

12 Controle Estratégico. Faltam também metodologias adequadas para a medição de informações puramente qualitativas, que possam ser utilizadas pelos vários stakeholders. Para Martins, a resposta para a questão da informação prestada para vários usuários parece estar posicionada entre os seguintes extremos: –A) elaborar vários conjuntos de relatórios para atender aos usuários que exigem e têm poder para conseguir as informações que desejam; ou –B) elaborar um relatório com grande variedade de informações, capaz de atender às necessidades de quase todos os interessados.

13 Controle Estratégico. Existem inúmeras formas de avaliar uma empresa. Mas é preciso considerar o propósito dessa avaliação e as características diferenciadas de cada empresa. Essas técnicas podem ser classificadas em: técnicas comparativas de mercado; técnica que têm como base ativos e passivos contábeis ajustados; e técnicas baseadas no desconto de fluxos futuros, normalmente o fluxo de caixa.

14 Controle Estratégico. Cabe ressaltar que existe uma tendência mundial de dar crescente importância à questão da medição de desempenho, utilizando grupos de ferramentas denominados indicadores. Esses indicadores podem ser definidos como funções que permitem obter informações sobre as medidas relacionadas a um produto, um processo, um sistema ou a uma grandeza ao longo de um tempo determinado.

15 Sistema de Medição de Desempenho. Segundo Macedo Soares, o conceito de sistema de medição de desempenho, é o conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal, operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes.

16 Sistema de Medição. Sendo assim, o desenvolvimento de um sistema de medição, de forma consistente com os objetivos estratégicos, deverá contribuir de maneira decisiva para a efetiva implementação e consolidação de estratégias de melhoria do desempenho organizacional, impulsionando as necessárias mudanças, inclusive promovendo uma mudança crítica da cultura organizacional, quando for o caso.

17 Sistema de Mediação. balanced scorecardVale ressaltar que o Brasil não configura como criador de tecnologias de gestão no quadro geral da globalização. Com isso, é possível entender por que as organizações multicionacionais costumam transferir as decisões de planejamento estratégico e medição do desempenho para as matrizes no exterior. Essas organizações utilizam modelos desenvolvidos academicamente e, posteriormente, implementados nas empresas, como o balanced scorecard, ou criam modelos próprios, adequados às suas necessidades.

18 Balanced Scorecard. Tanto o balanced scorecard como os demais modelos existentes possuem suas limitações, reconhecidas pelos próprios autores. Logo, as adaptações devem ser feitas localmente, com a conjugação de vários modelos ou o desenvolvimento de soluções próprias.

19 Balanced Scorecard. De acordo com Macedo Soares e Ratton, um novo sistema de medição deve ser espelhado em um modelo como o balanced scorecard. Deve possuir metodologias associadas para não somente identificar e medir, de forma relativamente fácil, indicadores, em todos os níveis, mas também agregar, no nível macro, em algumas medidas-chaves de desempenho geral, os resultados dessas medições.

20 Orçamento. É uma das mais antigas formas de buscar a integração dos objetivos da empresa. O orçamento é peça importante, porém ele é operacional no planejamento estratégico da empresa. O processo mais importante não está na elaboração do orçamento, mas na construção dos objetivos estratégicos da empresa, traduzindo-os em volumes de vendas.

21 Orçamento. Orçamento. Porém, via de regra, o orçamento não deve ser utilizado como parâmetro de avaliação de performance. Sua utilização restringe-se ao controle do que se obtêm de receitas e do que se gasta na empresa. Muitas empresas estabelecem o orçamento como a única fonte de acompanhamento de performance, principalmente no que diz respeito aos resultados financeiros obtidos em determinados períodos.

22 Orçamento. Mas o próprio esquema de elaboração do processo orçamentário deixa claro que no orçamento não são apresentados os graus de satisfação de clientes. Assim podemos concluir que o orçamento serve somente para avaliar a performance de uma empresa em relação a seus aspectos financeiros.

23 BALANCED SCORECARD (BSC) É uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa em conjunto coerente de medidas de desempenho. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizadas segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

24 BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL. O BSC procura desenvolver um senso comum no processo de gestão, definindo seus critérios em variáveis fundamentais para a perfeita harmonia entre os setores e níveis decisórios da empresa e facilitar o processo de comunicação entre esses níveis, por meio do esclarecimento e tradução da visão e missão da empresa, bem como da estratégia adotada.

25 BSC. A implantação plena do BSC por qualquer empresa pressupõe adotar modelos de gestão descentralizada em vez de sistemas hierárquicos de gestão. A empresa deve iniciar o desenvolvimento de um processo de gestão por processos, para que se possa medir e controlar o efeito financeiro causado por uma deficiência em seu sistema de gestão de conhecimento ou de competência.

26 Análise Financeira Tradicional. Segundo Hoji, a técnica de análise por meio de índices consiste em relacionar contas e grupos de contas para extrair conclusões sobre tendências e situação econômico-financeira da empresa. Os principais indicadores tradicionais são:

27 A) Índices de Liquidez. Os índices de liquidez medem a capacidade da empresa de quitar suas dívidas com terceiros, em determinados períodos. Esses indicadores de liquidez são liquidez corrente, liquidez geral, liquidez seca e capital circulante líquido.

28 B) Índices de Rentabilidade. Os indicadores de rentabilidade avaliam a capacidade da empresa em gerar resultados. São alguns indicadores de rentabilidade: a margem bruta, a margem líquida e o retorno sobre patrimônio líquido.

29 C) Índices de Estrutura e Endividamento. Os indicadores de estrutura e endividamento determinam a composição do capital total da empresa, levando em consideração a participação de capitais de terceiros e, por conseguinte, calculam o grau de endividamento da empresa.Os principais indicadores de estrutura e endividamento são os seguintes: endividamento geral, participação de capitais de terceiros, composição de endividamento, imobilização do patrimônio líquido e imobilização dos recursos.

30 D) Alavancagem. A alavancagem estabelece a capacidade que a empresa possui de usar ativos fixos em busca de resultados para a empresa. A alavancagem pode ser operacional, financeira ou total (financeira mais operacional).

31 Fim !


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