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Projeto Gestão do conhecimento e criação de valor em centros de P&D Coordenador: Dr. José Luis Solleiro Rebolledo, UNAM Apresentação: Marli Elizabeth Ritter.

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1 Projeto Gestão do conhecimento e criação de valor em centros de P&D Coordenador: Dr. José Luis Solleiro Rebolledo, UNAM Apresentação: Marli Elizabeth Ritter dos Santos Coordenadora do ETT/PUCRS II Workshop das Unidades de Pesquisa do MCT Frente aos Desafios da Inovação Rio de Janeiro, 17 e 18 de agosto de 2009

2 O consórcio de pesquisa Este projeto foi desenvolvido por um Consórcio Internacional de Pesquisa, constituído por instituições de três países: México: Universidade Nacional Autônoma do México (UNAM), através do Centro de Ciências Aplicadas e Desenvolvimento Tecnológico (CCADET), no México, instituição coordenadora do projeto; Centro de Investigación Científica y Estudios Superiores de Ensenada (CICESE), Instituto Bioclon y Cambiotec. Brasil: Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), através do Escritório de Transferência de Tecnologia; Chile: Despacho Flores y Asociados. O projeto está inserido no Programa de Investigación sobre Economía del Conocimiento en América Latina y el Caribe, organizado pela Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales sede México (FLACSO) e financiado pelo Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo de Canadá (IDRC, por sua sigla em inglês).

3 Os centros de P&D e a inovação aberta A interdependência do conhecimento cria novos desafios diretivos Os riscos e dificuldades das transações de conhecimento O estabelecimento das relações interorganizacionais diversas para adquirir conhecimento e habilidades Na América Latina, a cooperação entre empresas e centros está ainda em estado incipiente Falta experiência institucional, orientação à solução de problemas de usuários e tradução adequada de conhecimento em ativos intelectuais

4 Gestión del conocimiento y creación de valor en centros de I+D Hipóteses Os centros de pesquisa e desenvolvimento latinoamericanos requerem práticas formais de gestão do conhecimento, devido a que geralmente carecem de capacidade interna suficiente para reconhecer suas atividades geradoras de valor; para desenhar e por em prática mecanismos efetivos que permitam avaliar objetivamente os benefícios econômicos e sociais derivados; e para transcender uma avaliação tradicional, baseada em número de publicações e no número de estudantes graduados, para dar lugar a indicadores de impacto sócio-econômico compatíveis com o novo contexto da pesquisa na região.

5 Gestión del conocimiento y creación de valor en centros de I+D Objetivo do projeto Avaliar o processo de gestão do conhecimento em centros públicos de pesquisa e desenvolvimento com a finalidade de determinar sua capacidade de geração de valor e o impacto sócioeconômico de suas atividades científicas e tecnológicas no entorno econômico e social nacional e regional.

6 Metodologia Elaboração e aplicação de um instrumento de avaliação em 13 centros do México, 9 do Chile e 11 do Brasil Seleção para integrar a amostra baseada nos critérios de relações bem sucedidas com o entorno produtivo e o reconhecimento da qualidade de seus resultados. Foram consultados especialistas locais com ampla experiência Uma métrica semi-quantitativa para avaliar nove dimensões de desempenho relevantes para a gestão e comercialização de conhecimento Seleção dos centros que apresentaram desempenho mais alto nas nove dimensões Entrevistas detalhadas e análise aprofundada para documentar as boas práticas Dificuldade para obter informação detalhada Estudos de caso

7 As nove dimensões Gestão do conhecimento. Identificação de ativos intelectuais. Administração de projetos para a geração de valor. Mapeamento de conhecimentos e inteligência competitiva. Carteira de serviços. Gestão da propriedade intelectual. Transferência de resultados. Avaliação e motivação das equipes. Desenvolvimento de negócios e capital cliente.

8 Resultados agregados

9 Gestão de conhecimento Se conhece o conceito de maneira genérica porém não se tem uma estruturação nem aplicação planificada. Alguns centros contam com encarregados do tema. Há outros que o consideram dentro de seu sistema de qualidade. Existe pouca divulgação do conhecimento que se obtém ou é gerado. Todos os centros contam com uma página web, e a maioria deles utilizam a intranet, porém parece que estes mecanismos estão subutilizados. É pequena a atividade de gestão do conhecimento voltada ao exterior da organização.

10 Identificação de ativos intelectuais É uma das áreas de menor desenvolvimento, pois em geral os centros não realizam uma gestão estruturada e sistemática. O termo ativo intelectual é quase desconhecido pela maioria do pessoal. O pessoal dos centros de pesquisa sabe que o mais valioso dentro da organização são os recursos humanos e o conhecimento que tem e geram. A direção tem difundido muito esta noção. Não obstante, em geral não se sabe como fazer a valoração dos ativos intelectuais. Em nível organizacional, os ativos intelectuais não se contabilizam em seus balanços financeiros. Identificou-se que não há, ainda, uma cultura para mapear as competências do pessoal e traduzí-las em um inventário de conhecimentos com potencial comercial. Em matéria de valoração dos conhecimentos para a conformação de seus preços por projetos e serviços, seguem sendo utilizados os parâmetros tradicionais como o custo da hora-homem (em função da remuneração da equipe de trabalho), o custo dos insumos e em alguns casos, os gastos por uso da infraestrutura.

11 Administração de projetos Os centros tem práticas consolidadas de administração de projetos e tem introduzido sistemas para seu acompanhamento e controle. Apoio para a gestão dos projetos, o que facilita o conhecimento do status dos projetos e o estabelecimento de indicadores e relatórios para o planejamento e para a avaliação de resultados. Os principais problemas em matéria de administração de projetos estão associados à falta de consideração da informação de mercado para a integração de propostas e a que as principais fontes de idéias seguem sendo os próprios pesquisadores. Alguns centros tem adotado a filosofia extrema de somente iniciar um projeto se este tem cliente e outros tem aplicado a prática de construir mapas de mercado para planejar as possíveis aplicações de seu conhecimento e para definir nichos nos quais podem explorar o valor de seus conhecimentos.

12 Mapeamento de conhecimento e Inteligência Competitiva As capacidades de gestão são incipientes. Isto tem resultado que os mecanismos preferidos para a atualização sejam essencialmente acadêmicos. Em geral desconhecem a existência de programas de informática para a mineração de dados e textos. Não se conta com orçamento para a busca em bases de dados ou para adquirir ferramentas para o manejo e armazenagem da informação. Enfoque na informação técnica e não de mercado. Não há uma prática de elaboração de análise de tendências, mapas tecnológicos ou road maps. A cultura da comparação referenciada (benchmarking) tem se consolidado quanto ao monitoramento de indicadores de desempenho científico e tecnológico de centros competidores. Entretanto, isto não tem sido utilizado para conhecer o mercado nem as tendências tecnológicas. Os centros que tem utilizado estas ferramentas tem podido definir nichos de atividade, e logrado conduzir melhor seus projetos, satisfazer melhor as necessidades dos clientes e inclusive tomar a decisão de fazer uma reestruturação organizacional mais competitiva.

13 Carteira de serviços Os centros possuem carteiras de serviços bem estruturadas e alguns tem começado a avaliar se os serviços resultam rentáveis. Esta informação é utilizada para determinar se certos serviços devem manter-se em carteira ou ser retirados, pois não se considera adequado subsidiá-los. Em geral, se está trabalhando para privilegiar os serviços de alto valor agregado. Não se tem consolidado a prática de estudar o mercado para que os serviços respondam a necessidades de clientes, mas somente se tem uma boa capacidade de reação ante demandas concretas. Esta é, sem dúvida, a prática mais comum em centros de pesquisa universitários, setoriais e os de corte científico.

14 Gestão da propriedade intelectual A PI está recebendo cada vez mais atenção, embora apenas na modalidade de proteção de invenções por patentes. As agências nacionais de fomento em C&T tem desempenhado um papel muito importante ao colocar as patentes como indicador reconhecido de desempenho. Poucos centros tem êxitos reiterados na transferência das tecnologias patenteadas. Tampouco se tem políticas explícitas para manejar a informação confidencial como segredo, porém se começou a difundir a prática do uso de acordos de confidencialidade. A maioria dos centros contam com uma área legal que além de se encarregar da formalização de instrumentos jurídicos (contratos, convênios, etc.) realizam as atividades relativas à proteção formal do capital intelectual. Não são consideradas todas as atividades em torno da GPI que são de grande utilidade para a organização, como o fomento à inventiva, a obtenção de informação técnica relevante, etc.

15 Transferência de resultados Os centros conhecem os métodos para realizar o licenciamento de resultados de pesquisa e para comercializar tecnologias. Entretanto, os êxitos são ainda em proporção pequena, pois falta experiência aos pesquisadores para desenvolver uma oferta tecnológica mais atrativa que cumpra com os requisitos da indústria usuária. Os centros (principalmente os de desenvolvimento tecnológico) começam a formar equipes multidisciplinares para realizar as atividades relativas à transferência de resultados. Os advogados institucionais não estão muito habituados a este tipo de organizações e desconhecem sua dinâmica. Os centros que desenvolvem instrumentos jurídicos de acordo com os tempos da indústria são quase sempre os de desenvolvimento tecnológico. Nesta temática é importante o trabalho multidisciplinar em que além dos pesquisadores e advogados, devem participar profissionais com enfoque comercial e especialistas com formação financeira.

16 Avaliação e motivação do pessoal Os mecanismos de avaliação dependem do tipo de centro de pesquisa. Em centros de corte científico, nos universitários e em alguns setoriais, os métodos de avaliação seguem baseados em indicadores tradicionais (publicações e formação de recursos humanos); nos de desenvolvimento tecnológico e em alguns setoriais, o enfoque obedece à comercialização de serviços, em menor medida a publicações e menos ainda à formação de recursos humanos. Em todos se começou a incorporar as patentes como um elemento de avaliação. Os órgãos fiscalizadores estabelecem muitas barreiras para reconhecer e recompensar o trabalho e os resultados. A liderança dos diretores vem desempenhando um papel muito importante neste sentido, pois como promotores da interação academia-indústria, tem estabelecido condições para fortalecê-la e estímulos para recompensá-la.

17 Desenvolvimento de negócios e formação de capital cliente Os centros que mais se destacam cultivam uma rede de relacionamentos de alto nível e buscam deliberadamente manter a colaboração com seus clientes a médio prazo. A participação dos pesquisadores é vital, pois são eles que desenvolvem o conhecimento e as tecnologias que se podem transferir. É necessário que os centros mantenham profissionais com formação na área de negócios. Alguns centros (primordialmente de desenvolvimento tecnológico) contam com um departamento especializado na área de negócios ou em alguns casos tem especialistas que realizam serviços de apoio aos pesquisadores fazendo parte de comissões de desenvolvimento de negócios. Há práticas de medição de fatores como fidelidade e satisfação do cliente, porém são ainda incipientes. Naqueles com maior atividade de comercialização, começam a ser utilizados pacotes computacionais como o Customer Relationship Management (CRM), que associados a outras práticas, começam a fortalecer a transferência dos resultados da pesquisa.

18 Lições das melhores práticas Gestão de conhecimento (CBPF, Brasil. Física) Política explícita e documentada para coletar e armazenar dados e informação, assim como para sua disseminação e uso para gerar valor agregado. Todos são responsáveis por capturar conhecimento Análise de informação apoiada por software e um grupo especializado. Promoção de grupos interdepartamentais e redes virtuais. Promoção da geração de idéias Política de portas abertas Inovações exitosas são consideradas para promoções e recompensas. Fluxo de informação para formar capital cliente. Sistema de acompanhamento de clientes e qualidade como parte da GC. Identificação de ativos intelectuais (CIATEQ, México. Soluções avançadas para indústria manufatureira) Modelo enfocado em conhecer necessidades de clientes, processos e conhecimento. Mapa estratégico baseado em BSC Modelo Integral de Operação para processos medulares de negócios, operações, tecnologias e processos de apoio relativos a gestão e governo. Escritório de Gestão de Projetos (PMIs Project Management Body of Knowledge). Práticas consistentes. Capital humano baseado em competências. Proteção da PI Valoração em termos financeiros não é ainda uma prática.

19 Lições… Administração de projetos (CENPRA-CTI, Brasil-TICs). Processo estabelecido para integrar e negociar propostas. Identificação de usuários. Método para assegurar que se responde a necessidades de clientes. Diretores abertos a discutir idéias e são realizadas sessões para traduzi-las em propostas relevantes. Departamento responsável por administrar requerimentos, cargas de trabalho e tempos. Planos detalhados de atividades Monitoramento baseado em sistemas de informação acessíveis a clientes. Avanços documentados Procedimentos para manejo de segredos. Mapeamento de conhecimento e IC (Tecpar, Brasil- Química Fina e BT) Fontes de informação diversas Especialistas externos e clientes participam da coleta e análise. IC como atividade formal a cargo de um departamento Atende-se a diferentes necessidades. A equipe de IC é integrada por economistas, bibliotecários e técnicos. Relatórios informam sobre oportunidades, limitações, clientes potenciais e colaboradores e se distribuem aos clientes (intranet). Avalia-se a qualidade do serviço. Benchmarking da posição competitiva de Tecpar

20 Lições… Carteira de serviços (CEITEC, Brasil- Microelectrônica) Consultores para avaliar oportunidades de mercado Forte orientação a necessidades de mercado. Competitividade dependente de preços, para a qual se conta com procedimento documentado para estimativas. Promoção da carteira baseada em atividades diversas: boletins, conselhos assessores de empresas, intercâmbios de pessoal, seminários em indústria, networking. Modelos CRM são usados para as relações. GPI (CIATEJ, México- Biotecnologia e Farmácia) Escritório de PI para proteger resultados e supervisionar a PI em licenças Sistema de administração de informação que obriga a relatar achados para proteção e confidencialidade. Assistência profissional para negociar contratos. Geração de TPI é considerada para recompensas. Reconhecimento da importância da PI. Proteção de invenções promissoras. ITC para fazer benchmarking das invenções. Análise de possível infração. Acordos para evitar invasão de direitos de terceiros.

21 Lições… Transferência de resultados (Fundación Chile- Agro-indústria, Recursos Marinhos e Florestais) Projetos como resposta a oportunidades Autosuficiência. Estratégia antecipada para transferir resultados. Plano de negócios e estratégias de geração de receita. Uma unidade de negócios apoia pesquisadores na identificação de oportunidades e clientes, assim como em negociação. Revisão legal de acordo com práticas do setor privado. Fixação de preços de acordo com desempenho tecnológico e potencial de mercado. Avaliação e motivação pessoal (INIA Chile- Agricultura) Sistema de promoção de criatividade e inventiva baseado em incentivos econômicos Promoção baseada em sucessos tecnológicos. Plano de construção de capacidades baseado em competências necessárias para inovação. As metas e método de avaliação são difundidos. Transparência e retroalimentação anual. As recompensas se relacionam com a atração de clientes e assinatura de contratos. Organização formal para gerar idéias, propostas e projetos.

22 Lições… Desenvolvimento de negócios e capital cliente (INT, Brasil, Química, Novos Materiais, Energia e Meio-Ambiente) Criação de consciência na comunidade empresarial sobre seus serviços e tecnologias (seminários industriais, capacitação sob demanda -a la medida-, boletins, etc.). Participação em diferentes associações para conhecer necessidades e interesses. Promoção de redes de colaboração com outros fornecedores de serviços. Os clientes participam do desenvolvimento de soluções e isto aumenta a taxa de êxito, satisfação e identificação de novos projetos. Taxa de lealdade de mais de 60%. A satisfação do cliente é sempre avaliada. Há uma metodologia para avaliar seu capital relacional. INT analisa o perfil de inovação do Brasil para responder. Os pesquisadores que conseguem clientes são recompensados, o que reflete uma orientação do INT ao cliente.

23 Conclusões Os centros com melhores resultados tem pessoal com diversas formações Colaborações entre pesquisadores, unidades de negócios, departamentos jurídicos, outros fornecedores e clientes. Capital estrutural: normas adequadas e políticas que promovem a transferência. Políticas são executadas com os incentivos adequados. Recompensas baseadas em êxitos tecnológicos, atração de clientes e geração de receitas. Isto é uma chave para induzir a geração de valor. As capacidades de comercialização não se restringem ao setor. É essencial ter um sistema eficaz e transparente de avaliação de pessoal, incluindo critérios e indicadores. Liderança. Diretores com objetivos claros e capacidade de relações públicas

24 Gestión del conocimiento y creación de valor en centros de I+D Obrigada! M. Elizabeth Ritter dos Santos


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