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Departamento de Administração Curso: Administração Disciplina: Teoria Geral da Administração II. Prof. Maria Bernadete S.Ruguê MSc. 2008/1 .

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1 Departamento de Administração Curso: Administração Disciplina: Teoria Geral da Administração II. Prof. Maria Bernadete S.Ruguê MSc. 2008/1 .

2 Conteúdo Programático Conteúdo Programático Crédito h/a EMENTA: Estudo da Administração como ciência social aplicada, percorrendo a evolução do pensamento e dos processos administrativos, com vistas a incrementar os níveis de eficiência e eficácia individual e organizacional OBJETIVO: Fornecer conceitos básicos necessários ao estudo da Administração; Capacitar para a interpretação dos fatos administrativos, fundamentados nas teorias de Administração; Propiciar conhecimentos necessários para a interpretação da realidade organizacional; Capacitar para a compreensão do processo administrativo em seus aspectos básicos; Dar uma visão geral das técnicas contemporâneas de gestão.

3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: Contexto Teórico Atual da Administração –Teoria Contingencial –Teoria Geral de Sistema Os Processos Básicos da Administração 2.1 Planejamento 2.2 Organização 2.3 Direção 2.4 Controle 3. Noções Sobre Técnicas Contemporâneas de Administração 3.1 Administração por Objetivos 3.2 Desenvolvimento Organizacional 3.3 Produção ¨Enxuta¨ 3.4 Gestão da Qualidade 3.5 Administração Estratégica 3.6 Reengenharia 3.7 Administração Participativa 3.8 Outros Modelos de Gestão

4 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: CAMPOS, Edmundo. Sociologia da Burocracia. Rio de Janeiro: Zahar, CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. São Paulo: Campus, ____________. Administração – Teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, DRUCKER, Peter. Prática de administração de empresas. São Paulo: Pioneira, ETZIONE, Amitai. Organizações Complexas. São Paulo: Atlas, 1967 ____________. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paul: Atlas, FERREIRA, Ademir Antônio et ali. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, MARCH, James e SIMON, Herbert A. Teoria das organizações. Rio de Janeiro: FGV, MOTTA, Fernando C. P. Introdução à organização Burocrática. São Paulo: Brasiliense, SLOAN, Alfred. Meus Anos com a General Motors. São Paulo: Negócio, TAYLOR, Frederick W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. Rio de Janeiro: Zahar, 1971.

5 Metodologia. Recursos áudio-visuais.-data show Vídeos. Cases. Exercícios em Sala e Pesquisa de Campo. Provas de N.1 – (duas) Provas de N.2 – (duas) Exercícios em sala( valendo pontos)

6 Você pode sonhar, Criar,desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é necessário ter pessoas para transformar o sonho em realidade. (Walt Disney)

7 Teoria Geral da Administração II

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9 CONTEXTO TEÓRICO ATUAL DA ADMINISTRAÇÃO. As Competências Duráveis do Administrador

10 As Competências Pessoais do Administrador Conceituais Habilidades Humanas Habilidades Técnicas Conhecimento (Saber) Conhecimento (Saber) + Perspectiva (Saber Fazer Atitude (Saber Fazer Acontecer) = Sucesso Profissional

11 Os Dez Papéis do Administrador:

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13 ÊNFASETEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES TarefasAdministração CientíficaRacionalização do trabalho no nível operacional. EstruturaTeoria Clássica Teoria Neoclássica Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador. Teoria da BurocraciaOrganização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Teoria EstruturalistaMúltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional. PessoasTeoria das Relações HumanasOrganização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. AmbienteTeoria EstruturalistaAnálise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Teoria da ContingênciaAnálise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. TecnologiaTeoria da ContingênciaAnálise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. CompetitividadeNovas Abordagens na Administração Caos e complexidade Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual

14 As Principais Teorias da Administração : Anos:Teorias: Administração Científica Teoria da Burocracia Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos Sistemas Abordagem Sociotécnica Teoria Neoclássica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingência Novas Abordagens

15 As Variáveis Básicas da TGA

16 As Perspectivas Futuras Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. Crescimento e expansão das organizações. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

17 Os impactos futuros sobre as organizações: Crescimento das organizações. Concorrência mais aguda. Sofisticação da tecnologia. Taxas mais altas de inflação. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

18 De:Para:Alteração: Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados

19 Para Onde Vai a TGA? (Em Busca da Competitividade) A Era da Informação: Mudança e Incerteza. As Soluções Emergentes. A Nova Lógica das Organizações. O Que Está Acontecendo. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica das Novas Abordagens.

20 A Era da Informação: Mudança e Incerteza A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: 1.Conhecimento. 2.Digitalização. 3.Virtualização. 4.Molecularização. 5.Integração: redes interligadas. 6.Desintermediação. 7.Convergência. 8.Inovação. 9.Produto-consumo. 10.Imediatismo. 11.Globalização. 12.Discordância. A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: 1.Conhecimento. 2.Digitalização. 3.Virtualização. 4.Molecularização. 5.Integração: redes interligadas. 6.Desintermediação. 7.Convergência. 8.Inovação. 9.Produto-consumo. 10.Imediatismo. 11.Globalização. 12.Discordância.

21 As soluções emergentes Melhoria contínua: KAIZEM 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas. Melhoria contínua: KAIZEM 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

22 As soluções emergentes Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

23 As soluções emergentes Benchmarking : 1.Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking : 1.Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Ao final tem um capitulo sobre Reengenharia

24 As soluções emergentes Estágios do Benchmarking: 1.Selecionar processos a avaliar. 2.Identificar o melhor concorrente. 3.Identificar os benchmarkings. 4.Organizar a equipe de avaliação. 5.Escolher a metodologia de colheita de dados. 6.Agendar visitas ao concorrente. 7.Utilizar uma metodologia de colheita de dados. 8.Comparar a organização com seus concorrentes. 9.Catalogar as informações e criar um centro de competência. 10.Compreender os processos e as medidas de desempenho. 11.Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho. 12.Desenvolver planos de ação para atingir as metas. 13.Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização. 14.Monitorar os resultados e os melhoramentos. 15.Revisar continuamente os benchmarkings. Estágios do Benchmarking: 1.Selecionar processos a avaliar. 2.Identificar o melhor concorrente. 3.Identificar os benchmarkings. 4.Organizar a equipe de avaliação. 5.Escolher a metodologia de colheita de dados. 6.Agendar visitas ao concorrente. 7.Utilizar uma metodologia de colheita de dados. 8.Comparar a organização com seus concorrentes. 9.Catalogar as informações e criar um centro de competência. 10.Compreender os processos e as medidas de desempenho. 11.Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho. 12.Desenvolver planos de ação para atingir as metas. 13.Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização. 14.Monitorar os resultados e os melhoramentos. 15.Revisar continuamente os benchmarkings. Planejar Analisar Desenvolver Melhorar Revisar

25 As soluções emergentes Equipes de Alto Desempenho : 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade. Equipes de Alto Desempenho : 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade.

26 As soluções emergentes Operações e Projetos: 1. São desempenhados por pessoas. 2. São limitados por recursos escassos e restritos. 3. São planejados, executados e controlados. Operações e Projetos: 1. São desempenhados por pessoas. 2. São limitados por recursos escassos e restritos. 3. São planejados, executados e controlados. Gestão de Projetos: 1. Os projetos são únicos. 2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim. 3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas. 4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders. Gestão de Projetos: 1. Os projetos são únicos. 2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim. 3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas. 4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders.

27 A nova lógica das organizações 1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Info estrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento. 1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Info estrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento.

28 O que está acontecendo? Gestão do Conhecimento: Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Gestão do Conhecimento: Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Capital Intelectual: Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis. Capital Intelectual: Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

29 O capital intelectual, segundo Sveiby Estrutura Externa Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Estrutura Interna Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Competências Individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais. Capital Externo Capital Interno Capital Humano Capital Intelectual Ativos Intangíveis e Invisíveis

30 A organização baseada no conhecimento Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custosAtivos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organizaçãoNível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistasTrabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinadosApoiar os colegas Informação Instrumento de controleFerramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveisintangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquiaPor meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenadoCaótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercadoInterativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursosO foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentasCriação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveisDecorrente de ativos intangíveis Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custosAtivos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organizaçãoNível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistasTrabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinadosApoiar os colegas Informação Instrumento de controleFerramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveisintangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquiaPor meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenadoCaótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercadoInterativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursosO foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentasCriação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveisDecorrente de ativos intangíveis

31 O que está acontecendo Organizações de Aprendizagem : O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem. A aprendizagem organizacional ocorre: Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real. Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida. Organizações de Aprendizagem : O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem. A aprendizagem organizacional ocorre: Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real. Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida. As cinco disciplinas: (Senge ) 1.Domínio pessoal. 2.Modelos mentais. 3 Visão compartilhada. 4 Aprendizagem de equipes. 5 Pensamento sistêmico. As cinco disciplinas: (Senge ) 1.Domínio pessoal. 2.Modelos mentais. 3 Visão compartilhada. 4 Aprendizagem de equipes. 5 Pensamento sistêmico.

32 As cinco ondas de Schumpeter Energia hidráulica Têxteis Ferro 2a onda 3a onda 4a onda 5a onda 1a onda Vapor Estrada de Ferro Aço Eletricidade Química Motor a combustão Petroquímica Aeronáutica Eletrônica Redes digitais Software Novas mídias 1785 ! anos anos anos anos anos

33 A quinta onda 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias. 2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo – o centro não pode dominar. 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias. 2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo – o centro não pode dominar. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros.

34 Divisão do Trabalho Cadeia Escalar Hierarquia de Autoridade Departamentalização Ordem e Disciplina Regras e Regulamentos 3. Da Burocracia para Organizações Flexíveis Pensamento Sistêmico Comunicações Diretas Descentralização Unidades de Negócios Liberdade e Engajamento Missão e Visão de Futuro

35 4. Do Comando para a Orientação Um novo perfil do administrador Missão Organizacional Visão de Futuro Valores Princípios Metas e Objetivos Mandar Comandar Dar ordens Gerenciar Ajudar Orientar Coaching Mentoring

36 O que é Empowerment ? Poder Dar poder às pessoas. Delegar autoridade e responsabilidade às pessoas. Confiar nas pessoas. Dar liberdade e autonomia. Dar importância às pessoas. Liderança Proporcionar liderança. Orientar as pessoas. Definir metas e objetivos. Abrir novos horizontes. Avaliar o desempenho. Proporcionar retroação. Motivação Proporcionar motivação. Incentivar as pessoas. Reconhecer o bom trabalho. Recompensar as pessoas. Festejar o alcance de metas. Participar nos resultados. Desenvolvimento Dar recursos às pessoas. Treinar e desenvolver. Proporcionar informação. Compartilhar conhecimento. Criar e desenvolver talentos.

37 Cap. 18.

38 1. Conceitos Básicos Modelo Contingencial de Administração Contingência. Algo incerto ou Eventual Não existe uma única forma ou modelo de administrar. O modelo mais adequado depende da situação e esta depende do ambiente Ambiente, tudo que está fora de um sistema e mantém algum tipo de dependência ou inter-relacionamento com o mesmo.

39 Conceito. A palavra CONTINGÊNCIA significa algo incerto ou eventual que pode suceder ou não. Pode-se dizer que CONTINGÊNCIA é uma relação do tipo SE e ENTÃO. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.

40 ORIGEM. Surgiu como resultado de uma série de pesquisas que estudaram a relação da empresa com e dentro de seu ambiente. Seu objetivo era aplicar os conceitos das principais escolas em situações gerenciais concretas.

41 Diferentes AMBIENTES requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Diferentes TECNOLOGIAS conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

42 Permite afirmar que as soluções válidas para uma empresa podem não funcionar em outra. O que deu certo no passado pode não funcionar agora. Todas as decisões são afetadas pelas contingências que as cercam,o que significa que ao se analisar um fato deve-se também atentar para as circunstâncias que os revestes.

43 Em administração,cada caso é um caso diferente e deve ser analisado separadamente. Não há receitas ou modelos infalíveis. Esta Teoria auxilia na compreensão da interdependência ou seja do relacionamento entre as Pessoas,Tarefas e Administração, visando escolher a MELHOR FORMA DE EXECUTAR.

44 A abordagem contingencial é eminentemente eclética e integrativa manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas Teorias Administrativas,cada qual criticando as demais. Na Teoria da Contingência trabalha de dentro para fora das organizações. A Ênfase é no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. NÃO HÁ UMA ÚNICA MANEIRA DE SE FAZER AS COISAS. Tudo depende das características ambientais relevantes para a organização.

45 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura : Acumulação de recursos. Racionalização do uso de recursos. Continuação do crescimento. Racionalização do uso de recursos em expansão. Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura : Acumulação de recursos. Racionalização do uso de recursos. Continuação do crescimento. Racionalização do uso de recursos em expansão.

46 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns & Stalker: a)Organizações mecanísticas: 1.Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: a)Organizações mecanísticas: 1.Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: b)Organizações orgânicas: Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. Pesquisa de Burns & Stalker: b)Organizações orgânicas: Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

47 Propriedades da estrutura mecanística e orgânica. Desenho Mecanístico Desenho Orgânico Coordenação centralizada. Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informação. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficiência da produção. Elevada interdependência. Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis. Capacidade expandida de processamento da informação. Adequado para tarefas únicas e complexas. Adequado para criatividade e inovação.

48 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1.Conceito de diferenciação e de integração. 1.Diferenciação. 2.Integração. 2.Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3.Teoria da Contingência. Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1.Conceito de diferenciação e de integração. 1.Diferenciação. 2.Integração. 2.Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3.Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada.

49 . Os três tipos de tecnologia de produção Habilidade manual ou operação de ferramentas. Artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão-de-obra intensiva e não especializada. Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos) Mão-de-obra intensiva. Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade. Processamento contínuo por meio de máquinas Padronização e automação. Tecnologia intensiva. Pessoal especializado. Produção em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados. Incerteza quanto à seqüência das operações. Produção em lotes e em quantidade regular. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à seqüência das operações. Produção contínua e em grande quantidade. Previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações. Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

50 Tecnologia e suas conseqüências Baixa Média Elevada Engenharia (Pesquisa e Desenvolvimento – P&D) Produção e Operações Marketing e Vendas Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes Poucos Médio Muitos Pouca Média Muita

51 Ambiente Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras.

52 AMBIENTE É Tudo aquilo que envolve externamente uma organização ou sistema. É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como o Ambiente é vasto, complexo, envolvendo o TUDO MAIS ao redor da organização. Ele pode ser analisado em dois segmentos:Ambiente Geral e Tarefa.

53 Variáveis ambientais - Cont... Ambiente Geral – É comum às diversas organizações, mas seu impacto não é necessariamente igual ou constante sobre elas Organização Ambiente de Tarefa Ambiente Geral EconômicasPolíticas Culturais Legais DemográficasSociais Ecológicas Tecnológicas

54 Variáveis ambientais Ambiente de Tarefa – circunda a organização e mantém relações constantes com ela Concorrentes Clientes Fornecedores Órgãos Reguladores ORGANIZAÇÃO

55 Homogeneidade e heterogeneidade ambiental Concorrentes Homogêneos Fornecedores Homogêneos Clientes Homogêneos Concorrentes Heterogêneos Fornecedores Heterogêneos Clientes Heterogêneos Organização

56 Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental Ambiente Homogêneo: Pouca segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. Ambiente Homogêneo: Pouca segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. Ambiente Heterogêneo: Muita segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterogêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada. Ambiente Heterogêneo: Muita segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterogêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada. x

57 Continuum estabilidade-instabilidade ambiental Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. x

58 Influência do ambiente Ambiente Estável Ambiente Mutável Reações empresariais Reações empresariais padronizadas e uniformes diferenciadas e variadas no tempo no tempo Ambiente Estrutura Homogêneo organizacional simples e centralizada no espaço Ambiente Estrutura Heterogêneo organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espaço Coações uniformes Contingências uniformes do ambiente do ambiente Coações diferenciadas Contingências diferenciadas do ambiente do ambiente

59 Tecnologia 1.Tecnologia como variável ambiental. 2.Tecnologia como variável organizacional. 1.Tecnologia como variável ambiental. 2.Tecnologia como variável organizacional. Tipologia de Thompson 1.Tecnologia de elos em seqüência. 2.Tecnologia mediadora. 3.Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson 1.Tecnologia de elos em seqüência. 2.Tecnologia mediadora. 3.Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson e Bates 1.Tecnologia flexível. 2.Tecnologia fixa. 1.Produto concreto. 2.Produto abstrato. 3.Tecnologia fixa e produto concreto. 4.Tecnologia fixa e produto abstrato. 5.Tecnologia flexível e produto concreto. 6.Tecnologia flexível e produto abstrato. Tipologia de Thompson e Bates 1.Tecnologia flexível. 2.Tecnologia fixa. 1.Produto concreto. 2.Produto abstrato. 3.Tecnologia fixa e produto concreto. 4.Tecnologia fixa e produto abstrato. 5.Tecnologia flexível e produto concreto. 6.Tecnologia flexível e produto abstrato.

60 Conceitos de Tecnologia É o nível de competência de um determinado meio sócio-econômico. (conjunto de conhecimentos utilizáveis para o alcance de objetivos organizacionais. É o conjunto ordenados de conhecimentos empregados na produção e comercialização de bens e serviços.

61 Tecnologia Administrativa Conhecimento acumulado = Know How Manifestações físicas: máquinas e equipamentos. Variáveis ambiental e empresarial Exógena: Variáveis ambiental recebe influência externa Endógena: Variável organizacional influencia o meio interno e externo.

62 Tecnologia Tosca Sofisticada As organizações dependem de ambas para funcionar. A tecnologia modifica o comportamento: Ex.: automóvel, celular, computador... Tecnologia incorporada: bens de capital componentes. Tecnologia não incorporada encontra-se em pessoas. Ex.: administradores, especialistas Conhecimentos intelectuais ou operacionais.

63 Tecnologia Tecnologia Flexível: utiliza para produtos ou serviços diferentes. Ex.: Oficinas Tecnologia Fixa: não permite utilização diferente. Ex. Siderúrgicas IMPACTO TECNOLÓGICO A tecnologia tem a propriedade de determinar natureza da estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas. TECNOLOGIA TORNOU-SE SINÔNIMO DE EFICIÊNCIA. –Aumenta a capacidade do homem –Produz efeitos laterais – poluição –Proporciona conhecimentos –Proporciona conscientização –Proporciona ferramentas –Proporciona conhecimento a respeito das pessoas.

64 Tipologia de Tecnologia a tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações das empresas James D. Thompson 1. Tecnologia de elos em seqüência interdependência serial ABCD PRODUTO TAREFAS RELACIONADAS SERIALMENTE

65 Tecnologia elos em seqüência Principais características : Interdependência serial entre as diferentes tarefas. ÊNFASE NO PRODUTO Tecnologia fixa (aquela que não permite a utilização em outros produtos ou serviços) e estável. Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico Abordagem típica da Administração Científica Ex.: linha de montagem da produção em massa.

66 Tecnologia Mediadora Principais Características Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas extensivamente em diferentes locais. ÊNFASE em clientes separados, mas interdependentes, que são mediados pelas empresas Tecnologia fixa e estável, produto ABSTRATO. Repetitividade do processo produtivo, que é padronizado e sujeito a normas e procedimentos Abordagem típica da Teoria da BUROCRACIA. Empresa mediadora Cliente Exemplo de Tecnologia Mediadora Cliente Bancos, Ag. Publicidade etc.

67 Tecnologia intensiva - convergente Emprega várias técnicas para modificar o objeto; Focaliza uma amplas variedade de habilidades e especializações sobre um único cliente. Cliente

68 Tecnologia intensiva PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente tomado individualmente ÊNFASE NO CLIENTE Tecnologia flexível Processo produtivo envolvendo variedade e heterogeneidade de técnicas que são determinadas através da retroação fornecida pelo próprio objeto cliente). Abordagem típica da TEORIA CONTINGENCIAL A tecnologia utilizada é determinada através da retroação fornecida pelo próprio objeto (cliente). Ex.: Hospitais, pesquisas etc.

69 Tipos de Tecnologia de Produção Proces- samento Grau de Padronização Massa Unitária

70 Tecnologia: Requisitos de mão-de-obra HABILIDADES NECESSÁRIAS Monitoração Operações Mecânicas Uso de ferramentas UnitáriaMassa Processamento Tipo de Tecnologia de Produção

71 . Matriz de tecnologia/produto Produto Concreto Produto Abstrato Tecnologia Fixa Tecnologia Flexível Poucas possibilidades de mudança. Falta de flexibilidade da tecnologia. Estratégia focada na colocação do produto no mercado. Ênfase na área mercadológica. Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado. Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado. Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda). Receio de não obter o apoio ambiental necessário. Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica. Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção). Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados).

72 As Organizações e seus Níveis Penetração de forças ambientais Fronteiras dos níveis do sistema Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Ambiente do Sistema Entradas do ambiente Saídas para o ambiente

73 Níveis Organizacionais Ambiente Externo Nível Institucional É o componente estratégico. Formulação de políticas gerais. Nível Intermediário É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos. Nível Operacional É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos. Núcleo Técnico Lógica de Sistema Aberto Lógica de Sistema Fechado Incerteza Certeza Mediação (limitação da incerteza)

74 Novas Abordagens ao Desenho Organizacional 1.Adhocracia 2.Estrutura Matricial 1.Vantagens 2.Desvantagens 3.Aplicações 3.Organização por equipes 1.Vantagens 2.Desvantagens 4. Abordagens em redes 1. Vantagens Modularidade Sistema celular 2. Desvantagens 1.Adhocracia 2.Estrutura Matricial 1.Vantagens 2.Desvantagens 3.Aplicações 3.Organização por equipes 1.Vantagens 2.Desvantagens 4. Abordagens em redes 1. Vantagens Modularidade Sistema celular 2. Desvantagens

75 Estrutura matricial Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C Áreas Funcionais Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico Produtos: Gerente de Produto A Gerente de Produto B Gerente de Produto C

76 Organização em redes Companhia de Produção (Coréia) Companhia de Design (Itália) Companhia de distribuição (Estados Unidos) Companhia de Produção (Brasil) Companhia de propaganda (Inglaterra) Companhia Central

77 O homem complexo 1.O homem é um ser transacional. 2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3.Os sistemas individuais não são estáticos. 1.O homem é um ser transacional. 2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3.Os sistemas individuais não são estáticos.

78 Modelo Contingencial de Motivação A motivação para produzir é função de: Força do desejo de alcançar objetivos individuais Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Expectativas Recompensas Relação entre Expectativas e Recompensas Modelo de Vroom

79 Implicações gerenciais da Teoria da Expectância Para aumentar a Expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho Para aumentar a Instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho Para aumentar a Valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas Selecione pessoas com habilidades. Treine as pessoas para usar suas habilidades. Apóie os esforços das pessoas. Esclareça os objetivos de desempenho Esclareça contratos psicológicos. Comunique possibilidades de retorno do desempenho. Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho. Identifique as necessidades individuais das pessoas. Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.

80 Clima organizacional Dimensões do clima organizacional: 1.Estrutura organizacional. 2.Responsabilidade. 3.Riscos. 4.Recompensas. 5.Calor e apoio. 6.Gestão de conflitos. Dimensões do clima organizacional: 1.Estrutura organizacional. 2.Responsabilidade. 3.Riscos. 4.Recompensas. 5.Calor e apoio. 6.Gestão de conflitos.

81 Estratégia Organizacional Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

82 Estratégia Organizacional Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group) Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa. Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento. Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro. Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group) Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa. Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento. Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro. Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) Ameaça de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaça de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre concorrentes. a)Liderança em custo. b)Diferenciação. c)Foco. Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) Ameaça de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaça de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre concorrentes. a)Liderança em custo. b)Diferenciação. c)Foco.

83 Elementos que compõem uma indústria (Porter) Determinantes da ameaça de substituição Determinantes do poder dos fornecedores Barreiras à entrada Determinantes da rivalidade Determinantes do poder dos compradores Novos Entrantes Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade Fornecedores Compradores Substitutos Ameaça de novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Ameaça de substitutos

84 Modelo das 5 Forças (Porter, 1990) Entrantes Potenciais FornecedoresCompradores Rivalidade entre Empresas Produtos Substitutos

85 CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS ECONOMIA DE ESCALA DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS IDENTIDADE DE MARÇA POLITICA GOVERNAMENTAL ACESSO A DISTRIBUIÇÃO VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS CUSTOS DE MUDANÇA RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS CUSTO DE MUDANÇA TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS VOLUME DO COMPRADOR CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS PRODUTOS SUBSTITUTOS SER BEM SUCEDIDO INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO DETERMINANTES DE RIVALIDADE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA;CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS ECONOMIA DE ESCALA DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS IDENTIDADE DE MARCA POLITICA GOVERNAMENTAL ACESSO A DISTRIBUIÇÃO VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS CUSTOS DE MUDANÇA RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS CUSTO DE MUDANÇA TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES VOLUME DO COMPRADOR CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS PRODUTOS SUBSTITUTOS SER BEM SUCEDIDO INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO DETERMINANTES DE RIVALIDADE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO

86 Ameaças de Novos Entrantes Economias de Escala Diferenciação do Produto Necessidades de Capital Desvantagens de custos (indep. De escala) Acesso aos canais de distribuição Política governamental Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

87 Rivalidade entre Empresas Concorrentes: numerosos, ou de tamanho ou poder equivalente Indústria com crescimento lento Produtos/serviços sem diferenciação nem custos de mudança Altos custos fixos ou de armazenamento Capacidade de produção aumentada em grandes incrementos Grandes interesses estratégicos Barreiras à saída Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

88 Fornecedores Poder de Negociação Fornecedores mais concentrados que compradores Não há disputa com produtos substitutos Indústria não é cliente importante para fornecedor Produto do fornecedor é insumo importante para comprador Produtos dos fornecedores são únicos ou diferenciados; há custos de mudança. Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

89 Compradores Poder de Negociação Compradores: estão concentrados ou adquirem em grandes volumes Produtos adquiridos são parte significativa dos custos ou compras; maior seletividade Produtos padronizados ou não diferenciados Custos de mudança são pequenos Lucratividade dos compradores é baixa Compradores: ameaça de integração Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

90 Produtos Substitutos Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria Isolantes de fibra de vidro, celulose, lã de vidro, espuma de estíreno Atenção estratégica a produtos substitutos Tendentes a melhorar preço-desempenho em relação ao produtos da indústria Produzidos por indústrias com alta lucratividade Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

91 Avaliar as forças (e suas causas) que afetam a competição Identificar os pontos fortes e fracos da empresa, a partir de um ponto de vista estratégico Posição frente a produtos substitutos, fontes de barreiras à entrada, rivais estabelecidos ? Definir Plano de Ação Formulação da Estratégia

92 Apreciação Crítica da Teoria da Contingência 1.Relativismo em Administração. 2.Bipolaridade contínua. 3.Ênfase no ambiente. 4.Ênfase na tecnologia. 5.Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. 6.Caráter eclético e integrativo. 1.Relativismo em Administração. 2.Bipolaridade contínua. 3.Ênfase no ambiente. 4.Ênfase na tecnologia. 5.Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. 6.Caráter eclético e integrativo.

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94 1. Origens da TGS Biólogo alemão que estudava a interdependência entre os seres vivos e entre as partes de um organismo. Acreditava na possibilidade de se criar uma espécie de base comum aos diversos ramos da ciência. Desenvolveu seus estudos na década de 1940, formulando conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas, que foi depois aplicada à Administração. Ludwig Von Bertalanffy

95 TEORIA DE SISTEMAS-CAP.17 Surgiu em 1950/1968 como resultado dos trabalhos do biólogo alemão Ludwing Von Bertalanffy. A teoria dos Sistema não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais. A TGS. Não pode ser descritas,significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente se dá quando estudamos os sistemas globalmente. ( o bosque é diferente de cada uma das árvores). Uma Organização é um sistema, onde seus departamentos são subsistema e seções,assim sucessivamente. De todas as teorias a TGS é a menos criticada.

96 Teoria Sistemas A teoria Geral de sistemas,baseia-se no conceito O homem social. O homem se comporta em um papel dentro das organizações inter-relacionando-se com os demais indivíduos,como um SISTEMA ABERTO. A teoria dos Sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. Somente ocorre quando estudamos os sistemas GLOBALMENTE, envolvendo todas as interdependências de suas partes.

97 Sistema é: Um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria. Conceito de sistema

98 PREMISSAS BÁSICAS. A T.G.S. fundamenta-se em três premissas básicas. 1.Os sistemas existem dentro de sistemas - as moléculas existem dentro de células.as células dentro de tecidos, os tecidos dentro dos órgãos,os órgãos dentro dos organismos,os organismos dentro de colônias, as colônias dentro das culturas nutrientes e assim sucessivamente. 2.Os Sistemas são Abertos. Cada sistema que se examine,recebe e descarrega algo em relação aos outros sistemas. Quando o intercâmbio cessa, o sistema se desintegra, isto é, perde suas fontes de energia.

99 Premissas Básicas As funções de um sistema dependem de sua estrutura. P ara os sistemas biológicos e mecânicos,esta afirmação é intuitiva. Os tecidos musculares,por exemplo contraem-se porque são constituídos de uma estrutura celular que permite contrações. O CONCEITO DE SISTEMA,passou a dominar as ciências e, principalmente,a Administração.Se fala em Astronomia,pensa-se em sistema Solar, se o assunto é Fisiologia,pensa-se no sistema nervoso,digestivo. A sociologia fala em sistema social.A Economia em sistemas monetário,a Administração,é tão comum que às vezes nem nos ocorre que estamos a utilizá-la a todo momento.

100 Conceito de Sistemas Características dos sistemas. –Propósito ou objetivo. –Globalismo ou totalidade. Tipos de sistemas. –Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. –Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. Parâmetros dos sistemas. –Entrada ou insumo (input). –Saída, produto ou resultado (output). –Processamento ou processador (throughput). –Retroação ou retroalimentação (feedback). –Ambiente. Características dos sistemas. –Propósito ou objetivo. –Globalismo ou totalidade. Tipos de sistemas. –Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. –Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. Parâmetros dos sistemas. –Entrada ou insumo (input). –Saída, produto ou resultado (output). –Processamento ou processador (throughput). –Retroação ou retroalimentação (feedback). –Ambiente.

101 Trabalho Converte Recursos em Resultados Pessoas Dinheiro Tecnologia Materiais Informações Produtos ou Serviços O ambiente Proporciona: A organização Transforma: O ambiente Consome: Entrada de Recursos: Processos de Transformação: Saída de Produtos: Fonte: TGA – Idalberto Chiavenato A organização como um sistema aberto

102 Abordagem Clássica: 1.Reducionismo. 2.Pensamento analítico. 3.Mecanicismo. Abordagem Clássica: 1.Reducionismo. 2.Pensamento analítico. 3.Mecanicismo. Abordagem Sistêmica: 1.Expansionismo. 2.Pensamento sintético. 3.Teleologia. Abordagem Sistêmica: 1.Expansionismo. 2.Pensamento sintético. 3.Teleologia. A revolução da abordagem sistêmica

103 A organização como um sistema aberto Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos – o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos – o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos – o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos – o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais. Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações)

104 Modelos de Organização Modelo de Katz e Kahn: a)Organização como um sistema aberto. Importação (entradas). Transformação (processamento). Exportação (saídas). Ciclos de eventos que se repetem. Entropia negativa. Informação como insumo. Estado firme e homeostase dinâmica. Diferenciação. Eqüifinalidade. Limites ou fronteiras. Modelo de Katz e Kahn: a)Organização como um sistema aberto. Importação (entradas). Transformação (processamento). Exportação (saídas). Ciclos de eventos que se repetem. Entropia negativa. Informação como insumo. Estado firme e homeostase dinâmica. Diferenciação. Eqüifinalidade. Limites ou fronteiras. b. Características de Primeira Ordem: Sistemas sociais têm limitação de amplitude. Necessitam de entradas de manutenção e de produção. 3.Têm sua natureza planejada. 4.Apresentam maior variabilidade. 5.Funções, normas e valores são importantes. 6.Constituem um sistema formalizado de funções. 7.Conceito de inclusão parcial. 8.A organização em relação ao meio ambiente. c. Cultura e clima organizacionais. d. Dinâmica de sistema. e. Conceito de eficácia organizacional. f. Organização como um sistema de papéis. b. Características de Primeira Ordem: Sistemas sociais têm limitação de amplitude. Necessitam de entradas de manutenção e de produção. 3.Têm sua natureza planejada. 4.Apresentam maior variabilidade. 5.Funções, normas e valores são importantes. 6.Constituem um sistema formalizado de funções. 7.Conceito de inclusão parcial. 8.A organização em relação ao meio ambiente. c. Cultura e clima organizacionais. d. Dinâmica de sistema. e. Conceito de eficácia organizacional. f. Organização como um sistema de papéis.

105 GLOBALISMO/PROPÓSITO PROPÓSITO/OBJETIVO- Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos)bem como os relacionamentos,definem um arranjo que visa sempre a um objetivo a alcançar. GLOBALISMO/TOTALIDADE. Todo sistema tem uma natureza orgânica,pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema,com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste. Em outros termos,qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as demais unidades, devido ao relacionamento existente entre elas.

106 TIPOS DE SISTEMAS. Quanto à sua constituição,os sistemas podem ser FÍSICOS OU ABSTRATOS. Sistemas Físicos ou concretos. Quando compostos de equipamentos,de maquinarias e de objetos e coisas reais. Quando compostos de Hardware podem ser descritos em termo quantitativos de desempenho. Sistemas Abstratos. Quando compostos de conceitos, planos. hipóteses e idéias.-ou seja Software. PARÂMETROS DOS SISTEMAS. Entrada ou insumo ( in put) Processamento ou transformador. Saída ou resultado ( out put) Retração ou Feedback) Ambiente.

107 Características dos sistemas Abertos. Comportamento Probabilístico e não deterministico das organizações. As organizações,como todos os sistemas sociais,são sistemas abertos,afetados por mudanças,em seus ambientes,denominadas de variáveis externas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis, que não são totalmente compreensíveis,incluindo aquelas que pertencem ao autocontrole. Por estas razões a Administração não pode esperar que consumidores,fornecedores,agências reguladoras e outros tenha um comportamento previsível.

108 HOMEOSTASE OU ESTADO FIRME. A organização pode alcançar um estado firme somente quando ocorrerem dois requisitos: UNIDIRECIONALIDADE. Ou Constância de direção.Isto é: apesar das mudanças do ambiente ou da empresa,os mesmos resultados ou condições focais são atingidos.Através de outros meios, o sistema continua orientado para o mesmo fim. PROGRESSO.Com respeito ao fim. O sistema mantém em relação ao fim desejado, um grau de progresso que está dentro dos limites definidos como toleráveis. O grau de progresso pode ser melhorado quando a empresa alcança a condição focal com menor esforço,e maior precisão;

109 FRONTEIRAS OU LIMITES É a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema. As fronteiras são linhas de demarcação que podem deixar passar maior ou menor intercâmbio com o Ambiente. MORFOGÊNESE. É a capacidade de modificar a si próprio de maneiras estruturais básicas. ( uma máquina não pode mudar suas engrenagens e um animal não pode criar uma cabeça a mais.) Porém a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético. E quando detectados erros podem ser ser corrigidos. Para modificar a situação.

110 ENTROPIA NEGATIVA. É um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão,a desorganização,à desintegração e,no fim, à morte. A esse processo reativo de obtenção de reservas de energia dá-se o nome de entropia negativa ou negentropia EQUIFINALIDADE. U m sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições iniciais.

111 MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK. Subsistema Técnico,que compreende as tarefas a serem desempenhadas-instalações físicas,o equipamento e instrumentos utilizados,as exigências da tarefa,as utilidades e técnicas operacionais. O ambiente físico é a maneira como está disposto,bem como a duração da operação das tarefas. Envolve a tecnologia,o território e o tempo. Ele é responsável pela eficiência potencial da organização.

112 Modelos de Organização Modelo Sociotécnico de Tavistock: a)Subsistema técnico. b)Subsistema social. Importação (entradas). Conversão (processamento). Exportação (saídas). Modelo Sociotécnico de Tavistock: a)Subsistema técnico. b)Subsistema social. Importação (entradas). Conversão (processamento). Exportação (saídas). Subsistema Gerencial Subsistema Técnico Social

113 1.Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. 2.Características básicas da análise sistêmica. 1.Ponto de vista sistêmico. 2.Abordagem dinâmica. 3.Multidimensional e multinivelada. 4.Multimotivacional. 5.Probabilística. 6.Multidisciplinar. 7.Descritiva. 8.Multivariável. 9.Adaptativa. 3.Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. 4.O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. 5.O homem funcional. 6.Uma nova abordagem organizacional. 7.Ordem e desordem. 1.Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. 2.Características básicas da análise sistêmica. 1.Ponto de vista sistêmico. 2.Abordagem dinâmica. 3.Multidimensional e multinivelada. 4.Multimotivacional. 5.Probabilística. 6.Multidisciplinar. 7.Descritiva. 8.Multivariável. 9.Adaptativa. 3.Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. 4.O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. 5.O homem funcional. 6.Uma nova abordagem organizacional. 7.Ordem e desordem. Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas

114 . O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle Definir a missão Formular objetivos Definir os planos para alcançar os objetivos Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir os padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva

115 Resultados Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação

116 As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos

117 05 Análise do Ambiente Onde Estamos ? Quem são os melhores ? Por que ? O que eles estão fazendo ? O que nós estamos fazendo ? Quem somos ?

118 . O desdobramento dos objetivos Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Amplitude Detalhamento Maior Menor Maior

119 A função de planejar Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários Organizar Dirigir Controlar

120 Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude EstratégicoGenérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. TáticoMenos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. OperacionalDetalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas. Os três níveis de planejamento

121 PLANEJAMENTO Resgate Histórico: * As pirâmides * Idade Média * As 1ª e 2ª Grandes Guerras Mundiais * País Socialista * Brasil – Século XX O conceito de velho e novo cada vez mais relativo O mundo está em processo de permanente mutação

122 EVOLUÇÃO DO TRANSPORTE NO MUNDO * 6000 aC – Camelo12 km/h * 1600 aC – Rodas 30 km/h * 1880 dC – Locomotiva 100 km/h * 1952 dC – Jato 975 km/h * 1956 dC – Avião a jato (francês) 1811 km/h * 1970 dC – Astronave km/h - PRODUÇÃO DE LIVROS: * Cabral – unidades em 1 século * Hoje = mais de um milhão de unidades por ano - DESCARTÁVEIS: * Fraldas /Copos / Isqueiros / Latas / Barbeadores / Canetas / Rádios / Relógios / Calculadoras / Celulares / Pratos / Etc. EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCIÊNCIA DO SEU PAPEL PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM CONSTANTE MUTAÇÃO

123 PLANEJAMENTO: JANELAS DO FUTURO * 2002 – Caminhos para cura da AIDS * 2002 – Pílula do emagrecimento * 2003 – Terapia do emagrecimento * 2004 – Táxi automático * 2005 – Tele sensor – Homo cibernéticos * 2006 – Robôs domésticos * 2007 – Tecidos inteligentes * 2010 – Carros auto-dirigíveis * 2020 – Ruas inteligentes * 2020 – Trens que levitam * 2050 – Recriação dos Dinossauros * Imortalidade

124 PLANEJAMENTO : é uma função e uma ferramenta administrativa * Filosofia: é de mudanças * Ênfase: no futuro = busca aumentar o horizonte * A empresa volta-se para o ambiente externo * O mercado dita as regras * Planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório (antes, durante e depois) O processo de planejar envolve um modo de pensar: O QUE SERÁ FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SERÁ FEITO? - QUESTIONAMENTOS:

125 P D C A Vamos pensar o planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar. PLANEJAR PARA MUDAR ORGANIZAR PARA ATUAR AGIR PARA TRANSFORMAR AVALIAR PARA MELHORAR Se quisermos mudar a nossa realidade é melhor planejar É através do planejamento que tomamos as decisões e realizamos as coisas necessárias, contando o menos possível com a sorte

126 P D C A Uma empresa pode ser compreendida como um grande processo, formado por vários processos menores, esses processos interligam-se, formando várias cadeias cliente / fornecedor. * P lan: Definir as metas e estabelecer o processo; * D o: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar dados; * C heck: Verificar os resultados; e * A ction: Atuar corretivamente. Podemos gerenciar esses processos em quatro ações básicas: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. É o chamado ciclo PDCA.

127 FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO O Planejamento Esboça Prevê Garante Objetividade Operacionalidade Funcionalidade Exeqüibilidade Continuidade Produtividade Da Ação Se quer Realizar A Partir da Situação Atual Situação Futura O queComoOndeQuandoPorque

128 PLANEJAMENTO: Conceitos *Planejamento: é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. * Planejamento: é um processo formalizado para produzir e articular resultados na forma de um sistema integrado de decisões. (Mintzberg, 1994) * Plano: é a materialização do planejamento * Planejar: é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos. É determinar como a organização deverá ir para onde deseja chegar (Samuel C. Certo)

129 PLANEJAR PARA QUÊ?: Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem. Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante. Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a outra mais desejável.

130 PLANEJAMENTO: Indicadores da Importância * Como devem organizar as pessoas e os recursos * Podem liderar com confiança * Contrabalançar as incertezas * Possibilitam alcançar os objetivos ou saber quando e onde saíram do caminho * Ajudam a alcançar a: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE * Eficiência: a capacidade de fazer as coisas certo * Eficácia: a capacidade de fazer as coisas certas * Efetividade: a capacidade de perenizar

131 PLANEJAMENTO * Propósito: reduzir incertezas e provocar o aumento da probabilidade de sucesso ASPECTOS DO PLANEJAMENTO * Não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes * Não é um ato isolado * O produto final do processo de planejamento é o plano PRINCÍPIOS GERAIS * Contribuição dos objetivos * Precedência * Maior abrangência

132 Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.. Os quatro tipos de planos Tipos de Planos Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos

133 A função de organizar Organizar Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços DirigirControlarPlanejar

134 –Unidade II: Organização Organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. Entidade social: constituída por pessoas É dirigida para objetivos: alcançar resultados É deliberadamente estrutura: trabalho dividido. DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAÇÃO PODE SER VISTA COMO: FORMAL: ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA DIVISÃO DO TRABALHO RACIONAL. INFORMAL: EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA ORGANIZAÇÃO FORMAL.

135 Unidade II: Organização (Função Administrativa) – Prof. Ma.Bernadete S.Ruguê Processo contínuo: a maneira pela qual o trabalho é ordenado e distribuído pelos que trabalham na instituição. Entendo os conceitos: Estrutura organizacional: é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. Organograma: É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional

136 Organização (função administrativa) Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabele- cer as relações entre eles e as atribuições de cada um. Organizar consiste em: 1.Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO ; 2.Agrupar as atividades em uma estrutura lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO; 3.Designar as atividades às específicas posições e pessoas: CARGOS E TAREFAS.

137 Níveis Organizacionais 1. Nível Institucional ou Estratégico: políticas gerais Toma decisões; estabelece-se objetivos; mantém a interface ambiental; lida com as incertezas; antecipa oportunidades. 2. Nível Gerencial – planos e programas Cuida da articulação interna e da coordenação; procura adequar as decisões tomadas; procura mediar entre a incerteza e a lógica; compatibiliza as exigências externas com as possibilidades internas. 3. Nível técnico ou operacional: execução das rotinas e procedimentos. Localiza-se nas bases das organizações; Relaciona- se com a execução; Compõe-se de equipamentos, rotinas, procedimentos.

138 Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos Os três níveis de organização

139 ORGANIZAÇÃO * Organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. *Entidade social: constituída por pessoas *É dirigida para objetivos: alcançar resultados * É deliberadamente estrutura: trabalho dividido DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAÇÃO PODE SER VISTA COMO *Formal: Organizada formalmente e baseia-se na divisão do trabalho racional *Informal:Emerge espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.

140 ORGANIZAÇÃO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA *Processo contínuo: a maneira pela qual o trabalho é ordenado e distribuído pelos que trabalham na instituição Entendendo os conceitos: * Estrutura organizacional: é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. *Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. *Organograma: é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional

141 AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE Entendendo o significado *AUTORIDADE: é a chave do trabalho administrativo. É o direito inerente a uma posição que se utiliza do discernimento para estabelecer e atingir os objetivos de uma empresa ou departamento. A autoridade organizacional provém das posições e não das pessoas. O fundamento institucional da autoridade implica que esse direito jamais é absoluto. (tem limites) *RESPONSABILIDADE: a essencial da responsabilidade é um compromisso – só faz sentido quando se aplica a uma pessoa – responsabilidade é o compromisso de um subordinado de desempenhar as tarefas que lhe foram atribuídas. A responsabilidade não pode ser delegada, ela emerge do relacionamento superior / subordinado. Isto implica que os administradores nunca podem abandonar as responsabilidades de seus cargos.

142 AUTORIDADE *AUTORIDADE FORMAL: é um tipo de poder. Baseia- se no reconhecimento da legitimidade ou da legalidade da tentativa de exercer influência. *AUTORIDADE DE LINHA: é representada pela cadeia de comando padrão, começando com a diretoria e descendo pelos vários níveis hierárquicos até que os objetivos sejam alcançados. *AUTORIDADE DE STAFF: refere-se aos indivíduos ou grupos que, numa organização, fornecem serviços e conselhos à linha. O conceito de staff abrange todos os elementos da organização que não sejam classificados como de linha.

143 AUTORIDADE FUNCIONAL *o direito de controlar atividades de outros departamentos, na medida em que elas se relacionem com responsabilidades específicas do staff, é conhecido como autoridade funcional. *A necessidade de autoridade funcional decorre da necessidade de um grau de uniformização e de uma aplicação sem obstáculos da especialização, ao se realizarem muitas atividades organizacionais.

144 DELEGAÇÃO A autoridade pode e deve ser delegada. Essa é a base do princípio escalar. *Delegação: ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades específicas. Vantagens: * Libera mais tempo para decisões mais importantes; *Agiliza a tomada de decisões * Aumenta a autoconfiança para tomar iniciativa Barreiras à delegação: *Desorganização do administrador *Inflexibilidade / Insegurança *Medo de reduzir ou perder a autoridade *Sentir ameaçado pelo subordinado (tomar o seu lugar) *Medo do próprio subordinado em aceitar desafios

145 DIRETRIZES PARA DELEGAÇÃO EFICAZ * Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ao nível mais baixo (princípio escalar). *Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas apenas um superior (princípio da unidade de comando – em algumas estruturas isto não é possível). *Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade e informação suficientes para realizá-las por completo. *Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas. * Certificar-se de que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados específicos *Escolher um bom sistema de feedback.

146 AMPLITUDE ADMINISTRATIVA * Amplitude Administrativa refere-se ao número de subordinados sobre os quais um administrador tem autoridade, ou que respondem a ele. É também chamada de amplitude de autoridade e amplitude de controle. *Fatores que determinam a amplitude eficaz (que influenciam o número e a freqüência de relacionamentos administrador / subordinados. - Tecnologia utilizada - Independência dos subordinados - Delegação eficaz - Planos adequados - Mudanças bem estruturadas - Comunicação eficiente – evita confusão - Equilíbrio estrutural

147 DESENHO ORGANIZACIONAL O desenho organizacional retrata a configuração estrutural (os órgãos) da empresa e o seu funcionamento (envolve as funções e atividades necessárias para levar ao alcance dos objetivos. Requisitos do desenho organizacional 1. Como estrutura básica: DIFERENCIAÇÃO: define como será dividida a tarefa na empresa (especialização vertical = hierarquia; especialização horizontal = departamentalização) TENDÊNCIA: foco principal se desloca para a formação de equipes e para os processos organizacionais em direção ao cliente. Resultado: downsizing

148 Requisitos do desenho organizacional (Continuação) 2. Como mecanismo de operação REGRAS E REGULAMENTOS: define os aspectos dinâmicos da organização e é retratado através dos manuais de organização ou das rotinas e procedimentos. TENDÊNCIA: administração por objetivos participativo. Liberdade na escolha dos meios. 3. Como mecanismo de decisão HIERARQUIA DE AUTORIDADE: corresponde à atribuição do poder e à hierarquia da autoridade para tomar decisões dentro da organização. TENDÊNCIA: descentralização da autoridade. O foco deixa de ser o chefe para ser o cliente interno (cadeia de atividades que forma o processo em direção ao cliente).

149 Requisitos do desenho organizacional (Continuação) 4. Como mecanismo de coordenação entre as partes INTEGRAÇÃO: é um meio de aglutinar e linear as diversas partes da organização para obter integração e sinergia como um todo. TENDÊNCIA: descentralizar a coordenação organizacional. Fazer com que cada cargo e cada pessoa dentro da organização seja visualizado como um ele de uma cadeia de valor – cada qual tem à sua montante um fornecedor e à sua jusante um cliente (cada pessoa ou cargo seja focalizado como um sistema). NOTA: As novas tendências estão mudando radicalmente o formato e o conteúdo do desenho organizacional.

150 CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 1. Diferenciação: Horizontal e Vertical 2.Formalização: Refere-se à existência de regras e regulamentos (quanto mais formalizada, mais burocratizada). Pode ser feita por meio de: a) CARGO: descrição do cargo b) DO FLUXO DE TRABALHO: instruções de como executar as tarefas c) DE REGRAS E REGULAMENTOS: procedimentos para todas as situações possíveis (o que pode e o que não pode fazer) TENDÊNCIA: mais confiabilidade nas pessoas. desregulamentação

151 CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 3.Centralização: Concentração das decisões no topo das organizações. Dependência e submissão é total nos níveis intermediário e operacional. Cria-se repetidores de decisões. 3.1.Descentralização: Autoridade é delegada e distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia. Vantagens da descentralização * Além de melhorar a produtividade, evitar danos materiais, etc. * Evitar o desperdício de inteligência, da capacidade profissional e da motivação das pessoas.

152 Organização Alongada e Achatada Organização AltaOrganização Achatada

153 . Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

154 A função de dirigir Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas OrganizarControlarPlanejar

155 Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucional DireçãoDiretores e altos executivosA empresa ou áreas da empresa Intermediário GerênciaGerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacional SupervisãoSupervisores e encarregadosCada grupo de pessoas ou tarefas Os três níveis de direção

156 . A função de controlar Controlar Definir padrões de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos Planejar Organizar Dirigir

157 O que é controle? É a mediação da execução de um processo em relação aos objetivos que foram planejados para, se for o caso,tomar medida corretiva. Controla-se processo e não pessoas Controle é a forma de assegurar que os objetivos pretendidos sejam realmente alcançados.

158 Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido Figura As quatro fases do controle

159 Controle É avaliar e corrigir as atividades dos subordinados para garantir que tudo ocorra conforme os planos. O controle indica onde estão os desvios negativos e, pôr em ação medidas para corrigir esses desvios. Ajuda assegurar a realização dos planos. Significa mensuração Os passos básicos : Medir desempenho. Realimentar resultados. Comparar os resultados reais com os planejados

160 Tipos de Controle Preliminar- Ocorre antes de as operações iniciarem e inclui : Políticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas. É orientado para o futuro. Ex: matéria- prima,seleção e treinamento etc.

161 Tipos de Controle Simultâneo – Ocorre enquanto os planos estão sendo implementado. Inclui a direção, o monitoramento e o ajuste em sintonia, enquanto elas correm. Feedback. Enfoca o uso da informação sobre os resultados para corrigir desvios em relação ao parâmetro aceitável depois que eles surgem.

162 Meios de Controle. Orçamentos –(Tudo que pode ser medido em termos numéricos pode ser objeto de orçamento ). Análise das operações.(Permite uma visão global). Análise do ponto de equilíbrio (ele é alcançado quando a receita se iguala á despesas.) Auditoria Interna-(Avaliação regular e independente ) Observação Pessoal.( Uma forma de avaliar as atividades dos seres humanos)

163 Tipos de Controle Controle Físico / Poder Coercitivo. É o controle baseado na ampliação de meios físicos, sanções, ou ameaças físicas, medo das conseqüências. Controle Material. É baseado na aplicação de meios e recompensas (Dinheiro ou Salários) que permitem adquirir bens e serviços. Controle Normativo. É o controle baseado em símbolos puros não constitui nem ameaças e nem recompensas. Usam prestígios, estima ou sociais como os de amor e aceitação. É o controle moral e Ético. Baseia-se na convicção, na fé na crença e na ideologia.

164 Meios de controle A)Hierarquia de autoridade B)Regras e Procedimentos(Impessoais) C)Estabelecimento de Objetivos D)Sistema de informação vertical ( Ascendentes e Descendentes)

165 Meios de controle Sistemas de Controle Total- Detecta e corrige o erro.Ex: Ar condicionado, sistema contra incêndio. Parcial- Só detecta o erro, não corrigindo. EX: Sistemas que detectam fumaça. OBS: O controle está ligado a funções como planejamento, pois é estabelecido o plano e o controle mantém as atividades dentro dos padrões.

166 CONTROLE Significa obter informações sobre o desempenho e com elas realimentar os tomadores de decisões, de forma a confrontar os resultados reais com os planejados e decidir o que fazer. Planejamento e Controle são atividades interligadas. Uma planeja as ações e Metas e o outro assegura a execução e garantir os resultados. O controle pode operar em todas as fases da atividade da empresa.

167 Os cinco mitos sobre controle Controlar é reprimir. O mais importante é cuidar das pequenas coisas. O menor controle é melhor. Só quem controla é o controller. O relatório exime de responsabilidade.

168 Requisitos para um bom controle. A) Compatibilidade com o planejamento. B) Permitir ação imediata-antes do desastre total. C) Permitir avaliação das exceções. D) Refletir a Estrutura. E) Compensar os custos.

169 Processo do Controle É a parte integrante do processo de planejamento. Sua etapas são: Definição de Resultados Esperados. Identificação dos objetivos e das formas de conseguir as informações sobre o objeto desejado. MENSURAÇÃO. O uso das informações para medir as atividades que buscam alcançar esse objetivo.

170 Processo do Controle AVALIAÇÃO. Comparação entre essa atividade real (Desempenho Desejado) e o objetivoDesempenho esperado). AÇÃO CORRETIVA: Ação que corrige ou reforce a atividade para assegurar a realização do objetivo.

171 As quatro fases do controle 1.ESTABELECIMENTO DE PADRÕES OU CRITÉRIOS. Padrões. Representam o desempenho desejado (dinheiro, qualidade,unidades físicas.) Critérios. Normas que guiam as decisões. 2.OBSERVAÇÃO DO DESEMPENHO. É o resultado que busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

172 As quatro fases do controle 3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM PADRÃO ESTABELECIDO. É feita por meio de gráficos, relatórios, índices, percentagens, medidas estatísticas etc. É a comparação que visa criar condições para operações futuras. 4. AÇÃO CORRETIVA. O que for feito que seja exato como desejado.

173 CONTROLE Pode assumir vários significados. 1.Como função restritiva- neste sentido é utilizado para coibir comportamentos não aceitos, têm caráter negativo, de inibição e de limitação. Funciona como controle social, para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. 2-Como sistema automático de regulação-utilizado para manter um grau constante de funcionamento do sistema. Detectado possíveis irregularidades, é feita uma regulação automática para se ter bons resultados. 3.Como função administrativa- assim faz parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.

174 O processo de controle deve possuir uma relação favorável de custo/ benefício- o controle não pode custar mais do que a atividade controlada, e o benefício tem de ser maior para que o custo valha a pena. Estes processos envolvem: Sistema de monitoração e processamento. Pessoal para operar este sistema. Tempo do pessoal de linha para fornecer Dados para o pessoal do controle. O controle deve ser exato-ações corretivas não permitem falhas e má interpretação de resultados. O controle deve ser aceito, as pessoas têm de aceitar que é preciso realizar controle, elas podem sentir-se exploradas.

175 Os dez princípios básicos do controle 1- Devem refletir a natureza e as necessidades das atividades. 2-Devem acusar imediatamente os desvios. 3-Devem estar voltados para o futuro. 4-Devem apontar as exceções em pontos estratégicos onde eles são importantes ou estratégicos. 5-Devem ser objetivos.(Custo hora/homem por unidade, qualitativo.) 6-Devem ser flexíveis. 7-Devem refletir o padrão da organização-adequar a realidade da empresa. 8-Econômicos- deve valer o seu custo. 9- Compreensíveis. 10- Indicar as ações corretivas-onde? quem? falhas?

176 . Os quatro tipos de padrões Tipos de Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento

177 Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estraté gico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operaci onal Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas Abrangência do controle

178 APO

179 Características da APO 1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff. 1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff.

180 O processo participativo e democrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

181 O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

182 A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. Fixação de Objetivos

183 A hierarquia de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais

184 Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Comparação entre estratégia e tática.

185 1.Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2.Estágio da auditoria externa – o ambiente. 3.Estágio da auditoria interna – a organização. 4.Estágio da formulação estratégica. 5.Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6.Operacionalização da estratégia. 1.Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2.Estágio da auditoria externa – o ambiente. 3.Estágio da auditoria interna – a organização. 4.Estágio da formulação estratégica. 5.Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6.Operacionalização da estratégia. Planejamento Estratégico

186 As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Formulação de Alternativas Estratégicas Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições O que temos na empresa? O que há no Ambiente? O que fazer?

187 Estratégia Construção da Matriz SWOT Forças: Quais são as vantagens? O que se faz de melhor? Fraquezas: O que poderia ser melhorado? O que está sendo feito mal? O que deveria ser evitado? Oportunidades: Onde estão as melhores chances? Quais são as tendências interessantes? Ameaças: Quais obstáculos estão sendo enfrentados? O que o seu competidor está fazendo? As mudanças tecnológicas estão afetando?

188 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização (Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ Oportunidades AmbientaisAmeaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________

189 Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

190 Desenvolvimento de Planos Táticos Planejamento Estratégico Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente

191 Esquema típico de planos táticos e operacionais

192 Modelo de APO de Humble Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados de cada Departamento Planos Táticos da Empresa Planos de cada Departamento da Empresa

193 Modelo de APO de Odiorne Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Avaliação periódica dos Resultados Acordo comum sobre objetivos do subordinado Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Revisão da Estrutura da Organização Superior e subordinado estabelecem objetivos Avaliação do Desempenho da Organização Abandono de objetivos Inadequados Novos Dados

194 1.A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2.Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3.Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4.A crítica de Levinson. 5.A crítica de Lodi. 6.Aplicação incompleta e superficial da APO. 7.Os exageros da APO. 1.A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2.Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3.Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4.A crítica de Levinson. 5.A crítica de Lodi. 6.Aplicação incompleta e superficial da APO. 7.Os exageros da APO. Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO Lodi.

195 Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Benefícios e Problemas com a APO

196 Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no como. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no como. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. A transição do estilo administrativo com a APO

197 DO

198 Origens do DO 1.A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 2.Os estudos sobre a motivação humana. 3.A criação do National Training Laboratory (NTL). 4.A publicação de um livro sobre T-Groups. 5.A pluralidade de mudanças no mundo. 6.A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. 7.Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. 8.As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. 1.A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 2.Os estudos sobre a motivação humana. 3.A criação do National Training Laboratory (NTL). 4.A publicação de um livro sobre T-Groups. 5.A pluralidade de mudanças no mundo. 6.A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. 7.Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. 8.As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

199 As Mudanças e a Organização Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais. Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais.

200 Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas. Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

201 O iceberg da cultura organizacional Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Aspectos informais e ocultos: Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes visíveis e Publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos

202 . O processo de mudança Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço Descongelamento Mudança Recongelamento

203 Tentativa de mudança bem-sucedida Tentativa de mudança mal-sucedida O campo de forças no processo de mudança Forças Positivas (apoio e suporte) Forças Negativas (oposição e resistência) Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Velha Situação Nova Situação Nova Situação

204 Os tipos de mudança organizacional Mudanças na Estrutura Organizacional Mudanças na Tecnologia Mudanças nos Produtos / Serviços Mudanças na Cultura Organizacional Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado

205 As etapas da mudança organizacional Forças Ambientais Forças Internas Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

206 As forças positivas e negativas à mudança Forças Impulsionadoras e Favoráveis Forças Restritivas e Impeditivas Mudança Desejo de mudar Vontade de melhorar Novas idéias Criatividade Inovação Inconformismo Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo Velhas idéias Conservantismo Rotina Conformismo Burocratismo Passagem de um estado para outro

207 Valores organizacionais Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional Avaliação negativa das pessoas Visão do homem como um ser definitivo Não aceitação das diferenças individuais Ênfase nos cargos e não nas pessoas Supressão da expressão de sentimentos Uso de máscara e representação Uso do status para manter poder e prestígio Desconfiança em relação às pessoas Fuga à aceitação de riscos Ênfase na competição entre as pessoas Visão das pessoas como seres humanos Visão do homem como um ser em crescimento Aceitação e utilização das diferenças individuais Visão do indivíduo como uma personalidade Possibilidade de expressão dos sentimentos Adoção do comportamento autêntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiança nas pessoas Desejo e aceitação de riscos Ênfase na colaboração entre as pessoas

208 Fases da organização e críticas do DO Fases da Organização: 1.Fase pioneira. 2.Faz de expansão. 3.Fase de regulamentação. 4.Fase de burocratização. 5.Fase de reflexibilização. Fases da Organização: 1.Fase pioneira. 2.Faz de expansão. 3.Fase de regulamentação. 4.Fase de burocratização. 5.Fase de reflexibilização. Críticas às estruturas convencionais: 1.O pode da administração frustra e aliena a pessoa. 2.A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. 3.A autoridade única restringe a comunicação. 4.As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. Críticas às estruturas convencionais: 1.O pode da administração frustra e aliena a pessoa. 2.A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. 3.A autoridade única restringe a comunicação. 4.As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

209 As oito etapas segundo Kotter: 1.Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 5.Planejamento de ação e solução de problemas. 6.Desenvolvimento de equipes. 7.Desenvolvimento intergrupal. 8.Avaliação e acompanhamento. As oito etapas segundo Kotter: 1.Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 5.Planejamento de ação e solução de problemas. 6.Desenvolvimento de equipes. 7.Desenvolvimento intergrupal. 8.Avaliação e acompanhamento. Em resumo: 1.Colheita de dados. 1.Decisão de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 2.Diagnóstico Identificação dos problemas e conflitos Planejamento da ação e solução de problemas. 5.Ação de intervenção. 1.Desenvolvimento de equipes. 2.Desenvolvimento intergrupal. 3.Avaliação e acompanhamento. Em resumo: 1.Colheita de dados. 1.Decisão de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 2.Diagnóstico Identificação dos problemas e conflitos Planejamento da ação e solução de problemas. 5.Ação de intervenção. 1.Desenvolvimento de equipes. 2.Desenvolvimento intergrupal. 3.Avaliação e acompanhamento. Processo de DO

210 Figura As técnicas de DO Técnicas de DO I ntra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroação de Dados Reuniões de Confrontação Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Análise Transacional Treinamento da Sensitividade

211 Baixa Preocupação com as Pessoas Alta Baixa Preocupação com a Produção Alta Figura Managerial Grid Estilo 1.9 Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 9.9 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. Estilo 5.5 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório. Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. Estilo 9.1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.

212 Figura Fases do DO para Lawrence e Lorsch Diagnóstico Planejamento da Ação Implementação da Ação Avaliação

213 Habilidades gerenciais básicas: 1.Sensitividade situacional. 2.Flexibilidade de estilo. 3.Destreza de gerência situacional. Habilidades gerenciais básicas: 1.Sensitividade situacional. 2.Flexibilidade de estilo. 3.Destreza de gerência situacional. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

214 Insumo: Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte Insumo: Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte Produto: Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida Produto: Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida RelacionadoIntegrado Separado Dedicado OR OT Orientado para as Relações Orientado para a Tarefa

215 Apreciação Crítica do DO 1.Aspecto mágico do DO. 2.Imprecisão no campo do DO. 3.Ênfase na educação emocional. 4.Aplicações distorcidas do DO. 1.Aspecto mágico do DO. 2.Imprecisão no campo do DO. 3.Ênfase na educação emocional. 4.Aplicações distorcidas do DO.

216

217 (PRODUÇÃO ARTESANAL (PRODUÇÃO EM MASSA (PRODUÇÃO ENXUTA MÉTODOS DE PRODUÇÃO

218 Trabalhadores altamente qualificados Ferramentas simples mas flexíveis Produz o que o cliente deseja: um item de cada vez Exemplos: móveis sob encomenda, trabalhos de arte decorativa, alguns poucos e exóticos carros esporte PRODUÇÃO ARTESANAL

219 Profissionais excessivamente especializados projetam produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não qualificados, utilizando máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa, que despejam produtos padronizados em quantidades enormes. Como o maquinário é caro e pouco versátil, suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espaço extra asseguram a continuidade da produção (just in case) Quantidade tolerável de defeitos PRODUÇÃO EM MASSA

220 Combina as vantagens das produções artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez da segunda. Equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos variados. Busca incessante da perfeição. PRODUÇÃO ENXUTA

221 BASES DO MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO MODELO JAPONÊS SISTEMATOYOTA DEPRODUÇÃO QUALIDADE TOTAL SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA BASE CULTURAL JAPONESA

222 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO FABRICAÇÃO COM QUALIDADE ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO PESSOAS

223 Fator Cultural (caráter obediente e disciplinado do trabalhador japonês) Administração Participativa (participação no processo decisório, negociação de metas, trabalho em equipe) /autogestão, disciplina, autonomia / Planejamento Estratégico / Visão Sistêmica (contribuição de cada componente ao objetivo do sistema) Produtividade ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

224 /Controle de Qualidade Total (Círculos de Controle de Qualidade) /Flexibilidade para responder às flutuações de mercado (racionalização do espaço, equipa-mentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, produção em pequenos lotes, trabalhadores qualificados e flexíveis /Parcerias com poucos fornecedores Colaboração competitiva (entre equipes) ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

225 A característica central e diferenciadora do método japonês foi abolir a função de trabalhadores profissionais especializados para torná-los especialistas multifuncionais. Empresa americana - ênfase na eficiência conseguida mediante grande especialização e profunda demarcação de funções. Empresa japonesa - ênfase na capacidade do grupo de trabalhadores em lidar com as emergências locais anonimamente, o que se aprende fazendo e compartilhando conhecimentos no chão de fábrica. Autonomia para parar a linha de produção ao se detectar uma falha. ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

226 PONTOS FRÁGEIS *Depende da cooperação irrestrita das pessoas *Sistema praticamente sem folgas (qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo) *Emprego vitalício

227

228 Por que a Qualidade Total? CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, exigindo da empresa competência para satisfazê-lo CONCORRÊNCIA cada vez mais ACIRRADA, exigindo da empresa capacidade para competir MUDANÇAS constantes, exigindo velocidade, flexibilidade, agilidade SER HUMANO fazendo a diferença, exigindo valorização das pessoas comprometimento com a SOCIEDADE, exigindo uma visão global do papel da empresa

229 O que é Qualidade? Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade. (Edward Deming) Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados. (Juran)

230 O QUE É QUALIDADE 1. FAZER BEM FEITO DA PRIMEIRA VEZ 2. EXCELÊNCIA, SUPERIORIDADE, SER MELHOR 3. VALOR(>QUALIDADE, >CUSTO) 4. ESPECIFICAÇÕES (QUALIDADE PLANEJADA) 5. CONFORMIDADE ÀS ESPECIFICAÇÕES (QUALIDADE REAL) 6. REGULARIDADE, CONFIABILIDADE 7. ADEQUAÇÃO AO USO >QUALIDADE,

231 Evolução do Controle da Qualidade? Operador Supervisor Inspeção Estatística Controle da Qualidade Total

232 Gestão da Qualidade é... Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa. Fonte: NIPPON KAYAKU

233 Princípios da Qualidade Total Primazia pela Qualidade Postura voltada ao consumidor/cliente Decidir baseado em fatos e dados Respeito à Natureza Humana O próximo processo é o cliente Controle do Processo Fonte: NIPPON KAYAKU

234 Qualidade conformidade com os requisitos, ou, adaptabilidade ao uso, adequação ao cliente e/ou usuário; atendimento perfeito de forma confiável (sem defeitos), acessível (baixo custo), segura e no tempo certo às necessidades do cliente; é ausência de desperdício, é atitude.

235 Qualidade Total (Edward Deming) 1. Melhorar constantemente produtos e serviços. Investir em pesquisa e inovação. 2. Não aceitar mão de obra desqualificada, materiais defeituosos e maus serviços. 3. Não confiar em inspeção em massa. Peça defeituosa já deu prejuízo. 4. Fornecedores de materiais e serviços não devem ser selecionados apenas com base no preço. 5. Focalizar em aperfeiçoamento contínuo envolvendo a mão de obra. Usar métodos estatísticos.

236 Qualidade Total (Edward Deming) 6. Treinamento no local de trabalho. 7. Métodos modernos de supervisão. Participação ativa do supervisor no trabalho. 8. Funcionários não devem ter medo de falar sobre problemas que prejudicam o seu trabalho.. Quebrar barreiras entre áreas funcionais. Equipes interdepartamentais são essenciais para qualidade.

237 Produtividade é a relação entre os resultados obtidos e os recursos disponíveis consumidos; produzir cada vez mais e melhor, com máxima satisfação das necessidades dos clientes; vem do latim productivus, que significa fértil, rendoso, proveitoso, profícuo; pode-se generalizar que a produtividade existe quando a produção tiver qualidade. Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade caminham juntos e estão interligados e interdependentes, pois a competitividade decorre da produtividade, e esta da qualidade.

238 As soluções emergentes Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique o benchmarking. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias. Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique o benchmarking. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias.

239 O ENFOQUE DA QUALIDADE Controle de QualidadeAdministração da Tradicional Qualidade Total 1 a Fase: Era da Inspeção 2 a Fase: Era do Controle Estatístico 3 a Fase: Qualidade Total/Qualidade Assegurada TQC(Total Quality Control) TQM(Total Quality Management)

240 PRODUTOS SÃO VERIFICADOS UM A UM. CLIENTE PARTICIPA DA INSPEÇÃO. INSPEÇÃO ENCONTRA DEFEITO, MAS NÃO PRODUZ QUALIDADE. PRODUTOS SÃO VERIFICADOS POR AMOSTRAGEM. DEPARTAMENTO ESPECIALIZADO FAZ CONTROLE DA QUALIDADE. ÊNFASE NA LOCALIZAÇÃO DOS DEFEITOS. PROCESSO PRODUTIVO É CONTROLADO. TODA A EMPRESA É RESPONSÁVEL. ÊNFASE NA PREVENÇÃO DE DEFEITOS. QUALIDADE ASSEGURADA; SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE. ERA DA INSPEÇÃO ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO ERA DA QUALIDADE TOTAL AS TRÊS ERAS DA HISTÓRIA DA QUALIDADE

241 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ( MODELO OU SISTEMA JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO) ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS PRODUÇÃO ENXUTA (just in time, economia de recursos, racionalização da força de trabalho) FABRICAÇÃO COM QUALIDADE ZERO DEFEITOS (noção de cliente interno) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA CCQ – Círculos de Controle de Qualidade

242 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL QUALIDADE TOTAL Filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos os membros da organização em seu constante aperfeiçoamento e na busca de melhorias contínuas em processos, produtos e serviços ALGUNS CONCEITOS KANBAN (sistema de informação visual) KAIZEN (aprimoramento contínuo) MUDA (eliminação de qualquer tipo de desperdício) JUST IN TIME (sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes) BENCHMARKING( copiar com autorização) TERCEIRIZAÇÃO (outsourcing)

243 Quem se beneficia com a Qualidade Total? CLIENTES melhores produtos, maior velocidade, preço ACIONISTAS produtividade, competitividade, lucratividade ADMINISTRADORES melhor gerenciamento, maior controle, delegação FUNCIONÁRIOS ambiente de trabalho, motivação para o trabalho COMUNIDADE educação, bem-estar social, orientação

244 Dimensões da Qualidade Total?

245 5S

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252

253 SETE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES CANDIDATAS AO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE: 1. LIDERANÇA (liderança e envolvimento da alta direção na criação e reforço de valores e rumos da organização, responsabilidades sociais envolvimento na comunidade) 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (eficácia no estabelecimento de diretrizes estratégicas, determinação de planos de ação essenciais ao sucesso e um sistema de gestão eficaz) 3. FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO (identificação de necessidades, expectativas e preferências dos clientes e mercados, bem como a melhoria do relacionamento e mensuração do grau de satisfação) 4. INFORMAÇÃO E ANÁLISE (eficácia na gestão da utilização de informações para apoio aos principais processos e ao sistema de gestão de desempenho)

254 SETE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES CANDIDATAS AO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE: 5. DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS (sucesso em propiciar a cada funcionário condições para desenvolver e utilizar seu pleno potencial; manutenção de um clima organizacional propício à excelência de desempenho, à participação e ao crescimento pessoal e da organização) 6. GESTÃO DE PROCESSO (como os principais processos são projetados, gerenciados eficazmente e aperfeiçoados para alcançar melhor desempenho) 7. RESULTADOS DO NEGÓCIO (demonstração do sucesso, com respeito aos 6 critérios anteriores, quanto ao desempenho e melhoria nas áreas mais importantes para o negócio, incluindo comparações com a concorrência )

255 QUALIDADE TOTAL FEINGENBAUM TOTAL QUALITY TOTAL. QUEM DEFINE QUALIDADE É O CLIENTE. QUALIDADE É UM PROBLEMA DE TODOS. PARA ADMINISTRATAR A QUALIDADE É NECESSARIO UM SISTEMA QUALIDADE DEPENDE DAS PESSOAS DEMING CORRENTE DE CLIENTES. FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ. 14 PRINCÍPIOS. INSPEÇÃO NÃO PRODUZ QUALIDADE ISHIKAWA TODOS OS FUNCIONÁRIOS E ÁREAS DA EMPRESA SÃO RESPONSÁVEIS PELA QUALIDADE. MÉTODO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE QUALIDADE CÍRCULO DA QUALIDADE. DIAGRAMA DE ISHIKAWA. PRINCIPAIS IDÉIAS DA QUALIDADE TOTAL

256 Quando Começar? Na CRIAÇÃO da Empresa para planejar a empresa com qualidade desde o início Em momentos de REESTRUTURAÇÃO para orientar a mudança Nas Fases de MARASMO para preparar a empresa para a competição Na CRISE para ajudar a empresa a superar as ameaças e aproveitar as oportunidades No SUCESSO para assegurar a posição de liderança

257 Modelo de Referência para a Gestão da Qualidade Gestão Estratégica Planejamento da Qualidade Gestão de Processos Homem Método Recursos Sistema da Garantia da Qualidade Gestão dos Recursos Humanos Gestão da Produtividade Aperfeiçoamento Contínuo

258 A ISO - INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION é uma organização internacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947 em Genebra. A ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS é membro fundador da ISSO, é a organização nacional de normatização que representa no Brasil. Em 1987, a ISO colocou em vigor seus próprios manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados normas iso série 9000, que sintetizava várias diversas normas nacionais já existentes. A inspeção da adoção das NORMAS ISO é feita por empresas e escritórios internacionais de credenciamento, que são contratados e têm delegação para fornecer os certificados de conformidade. NORMAS ISO

259 Sistemas de Gestão da Qualidade A norma ISO faz parte de um conjunto de normas de Garantia da Qualidade (ISO série 9000). São avaliados tanto aspectos diretamente relacionados com o produto ou serviço prestado pela Empresa, quanto aspectos gerenciais como Política da Qualidade, Controle de Aquisições, Treinamento e Auditorias Internas. O objetivo de tais normas é garantir a satisfação dos clientes por meio da prevenção de falhas (ou não-conformidades) em todos os estágios do serviço sob consideração.

260 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na verdade apenas estabelece as orientações básicas para a correta seleção e uso das normas, tanto que seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter- relações entre os principais conceitos da qualidade e, fornecer diretrizes para seleção e uso de normas que servem para gestão da qualidade interna (ISO 9004) e para garantia da qualidade externa (ISO 9001, 9002 e 9003 ).

261 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da qualidade externa, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vários estágios, que podem incluir projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. É a mais completa da série, abrangendo um total de 20 itens. Esta norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso onde um contrato entre duas partes exige a demonstração da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos. É a norma utilizada pelas empresas do setor de software (com a ISO como guia para aplicação).

262 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Norma Internacional da série ISO Estabelece diretrizes para aplicação da norma ISO 9001 às atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.

263 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Define modelos para garantia da qualidade em produção e instalação, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante a produção e instalação. Abrange um total de 18 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso onde um contrato exige a demonstração da capacidade do fornecedor para controlar os processos que determinam a aceitabilidade do produto fornecido, destinando-se primordialmente à prevenção e detecção de não conformidades e à implementação de meios para prevenir sua reincidência.

264 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Define modelos para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais. Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso onde um contrato requer a demonstração da capacidade do fornecedor em detectar e controlar qualquer produto não conforme durante a inspeção e ensaios finais.

265 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Nova edição da família de normas ISO 9000:1994 Estrutura baseada em processo e baseada no princípio Plan Do Check Act Principais aspectos: Responsabilidades da gerência gerência de recursos realização de produtos e/ou serviços medição, análise e melhoria satisfação do cliente

266 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO ISO Quality Management Systems: Fundamentals and Vocabulary ISO Quality Management Systems: Requirements ISO Quality Management Systems: Guidance for Performance Improvement ISO Guidelines for Auditing Quality and Environmental Management Systems

267 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Não existe mais necessidade das normas ISO 9002 e ISO 9003 pois são permitidas exclusões para adequação às operações de diferentes organizações. Foco na melhoria contínua. Importância do papel da alta gerência no sistema da qualidade.

268 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Forma um par consistente com a ISO 9001 Fornece diretrizes além dos requisitos estabelecidos na ISO 9001 Está baseada em oito princípios de gerência da qualidade: Organização com foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Enfoque de gerência baseada no sistema Melhoria contínua Tomada de decisões baseada em fatos relacionamento com fornecedores

269 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.

270 Sistemas de Gestão da Qualidade Certificações da Qualidade Quais as vantagens ? Aos clientes: Assegura aos clientes a confiabilidade da qualidade dos produtos e serviços, bem como a padronização das ações. À empresa: Gera maior credibilidade junto ao cliente e fornecedores, visando expansão de mercado, competividade, mantendo sobre equilíbrio os fatores técnicos, administrativos e humanos. (Licitações). Aos funcionários: Geram qualidade nos serviços, com treinamento, responsabilidade e envolvimento de toda a equipe.

271 Sistemas de Gestão da Qualidade Processo de Certificação A empresa estabelece o seu sistema de gestão da qualidade. A empresa faz uma solicitação formal a um órgão certificador fornecimento de detalhes do negócio da empresa e do escopo da certificação solicitada envio de uma cópia do Manual da Qualidade O órgão certificador faz uma primeira visita à empresa para colher mais dados e explicar o processo de certificação.

272 Sistemas de Gestão da Qualidade Processo de Certificação O órgão certificador verifica se a documentação do sist. de gestão da qualidade está de acordo com a ISO O órgão certificador envia uma equipe à empresa com fins de auditoria. Podem ocorrer três situações: Qualificada sem discrepâncias Qualificada com pequenas discrepâncias, que devem ser corrigidas num prazo pré-estabelecido antes da certificação Não qualificada O órgão certificador realiza visitas periódicas à empresa para assegurar que o sistema continua sendo efetivo.

273 Sistemas de Gestão da Qualidade Certificadoras ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas BSI British Standards Institution - Quality Assurance Bureau Colombo - ACTA QS BVQI Bureau Veritas Quality International CCB Centro Cerâmico do Brasil CTA/IFI Centro Técnico Aerospacial/ Instituto de Fomento e Coord. Industrial DNV Det Norske Veritas Classificadora Ltda. DQS DO BRASIL S/C LTDA FCAV Fundação Carlos Alberto Vanzolini FONDONORMA GLC GERMANISCHER LLOYD CERTIFICATION SOUTH AMERICA LTDA. INSTITUTO FALCÃO BAUER DA QUALIDADE IQA INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA IQB INSTITUTO DA QUALIDADE DO BRINQUEDO E ARTIGOS INFANTIS IRAM LATU LATU - Sistemas S/A LRQA Lloyd'S Register Q. A. PERRY JOHNSON REGISTRARS RINA Registro Italiano Navale SGS International Certification Services Certificadora Ltda. TECPAR Instituto de Tecnologia do Paraná UNDERWRITERS Laboratories Inc. UNIÃO CERTIFICADORA - UCIEE

274 Sistemas Integrados de Gestão

275 Sistemas de Gestão da Qualidade SA Certificação da responsabilidade social - Melhorando as condições de trabalho

276 Sistemas de Gestão da Qualidade SA Certificação da responsabilidade social - Melhorando as condições de trabalho A responsabilidade social e o respeito aos valores éticos, às pessoas, à comunidade e ao meio ambiente, tornaram-se fundamentais para compor uma estratégia onde as empresas objetivam o sucesso em escala global, num mundo em que a reputação virou patrimônio empresarial. Esse sistema de gestão baseado em desempenho, tem seu foco, basicamente, na preocupação com o trabalho infantil e escravo, com o trabalho forçado, com as condições internas de saúde e segurança ocupacional, com a liberdade de associação e o direito de negociação coletiva, com a carga horária de trabalho e as condições de remuneração, com os sistemas de gestão social e com a discriminação em geral (racial, sexual, por deficiência, política, etc.).

277 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Certificação para sistema de gestão ambiental - Garantindo um bom gerenciamento ambiental ISO é a norma que estabelece os requisitos de implementação e operação do sistema de gerenciamento ambiental. Sua utilização é um meio de garantir às empresas uma administração eficaz e eficiente dos assuntos ambientais. Um bom gerenciamento ambiental, além de diminuir riscos de acidentes ecológicos e melhorar a administração de recursos energéticos, materiais e humanos, também engrandece a imagem da empresa junto à sua comunidade, fornecedores, clientes e autoridades, entre outros.

278 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Certificação para sistema de gestão ambiental - Garantindo um bom gerenciamento ambiental Dentre os segmentos onde essa certificação pode ser aplicada, destacam-se os de química, petroquímica, de papel e celulose em função do elevado risco que oferecem ao meio ambiente. Existem, também, empresas que adotam essa certificação por definição estratégica de marketing. Há ainda a condição imposta por grandes corporações multinacionais para que todos seus fornecedores sejam certificados sob essa norma.

279 Figura Modelo de excelência do PNQ Informações e Conhecimento Clientes Sociedade Liderança Estratégias e Planos Processos Pessoas Resultados

280 3.5

281 Componentes do Diagnóstico Estratégico Análise das condições INTERNAS da empresa procura conhecer os PONTOS FORTES e FRACOS. * NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil Tecnológico) Tecnologia da produção Sinergia do processo Tecnologia independente Pulverização do processo industrial (Gilete) Tecnologia férteis Aptidões ímpares (chips) Tecnologia da administração Funcionamento das atividades (técnicas mercadológicas)

282 * NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Humanos) Ativo Vital - Capacidade de pensar, agir e produzir - Turnover - Mobilidade funcional - Plano de carreira * NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Materiais) Três Grupos - Instalações (fábricas, escritórios, armazéns, etc.) - Equipamentos (computadores, máquinas, etc.) - Matérias-primas / Insumos Analisando estes pontos, encontram-se os pontos de desequilíbrios na rentabilidade geral. Ex.: problemas de cash-flow

283 * NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Financeiros) -Representa o potencial da empresa em incorporar ao seu processo de produção outros recursos (humanos, materiais e tecnológico). -Representa a maior ou menor flexibilidade defensiva. * NÚCLEO DE FORÇAS (Aspectos Não-Econômicos) -Plano de carreira -Ética -Filantropia -Fusões -Imagem institucional (princípios e crenças) -Segurança no emprego -Responsabilidade social -Atitudes em relação aos riscos financeiros

284 Análise Externa Procura conhecer as AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que estão no ambiente e como usufruir dessas situações Principais Aspectos: Demográficos; Econômicos; Tecnológicos; Sociais; Político e Legal; Geopolítico; Ecológico Variáveis Espacial: Regional NacionalMundial Variáveis Temporal: Número de anos Estes aspectos compõem o cenário alternativo

285 MISSÃO Entendimento: 1.Declaração de princípios, valores, crenças e filosofia. Ela revela a visão de longo prazo da empresa quanto ao que ela deseja ser ou a que servir. 2.É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofia da empresa. É a razão de ser da empresa

286 MISSÃO *A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo a que ela se propõe. Exprime a razão de sua existência. Deve contemplar: -Clientes finais -Clientes intermediários -Clientes internos -Fornecedores -Sociedades -Todos os envolvidos com as atividades da empresa

287 METAS São os passos quantificados para atingir o objetivo meta

288 ESTRATÉGIAS Filosofia Pensar Missão Finalidade Objetivos Resultados Estratégias (Como?) Ação

289 ESTRATÉGIAS Estratégia: É o ajustamento da empresa ao seu ambiente (ambiente em constante mutação) Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer deste destino. Estratégia é uma corrida para uma posição ideal É resolver os trade-offs da competição e escolher o que não fazer.

290 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Análise: -Posicionamento estratégico: relação ao futuro -Sobrevivência: Redução dos custos; Liquidação;... -Manutenção: Especialização; nicho;... -Crescimento: Inovação; joint-venture. -Desenvolvimento: Integração vertical; diversificação.

291 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Considerar os seguintes aspectos: *A empresa (tudo – pontos fortes, fracos, missão, objetivos, políticas, etc.) * O ambiente e suas mutações * Interação empresa x ambiente Questionamentos * Qual é a atual estratégia? * Que espécie de negócios o CEO quer ter? * Quais problemas da atual estratégia?

292 FORMULANDO ALTERNATIVAS * Quais as possíveis alternativas? * Fatores limitadores? * Quais alternativas mais competitivas? * Qual a importância de cada uma? * Qual a nova estratégia? Implantando a estratégia * A estratégia é suficientemente clara como instrumento * Rever o desempenho geral da empresa * Evitar choques

293 POLÍTICAS * Estabelecer as bases sobre como os objetivos são alcançados * São guias para pensar * Busca a uniformidade de desempenho * Aplicada em situações repetitivas Ex.: Política de contratações: somos um empregador de igual oportunidades para todos; Política de compras: teremos diversas fontes de fornecimentos

294 TOMADA DE DECISÕES Sintomas do Problema: Competidores com melhores desempenhos, turnover elevado, projeto atrasado, orçamento estourado, reclamações de clientes, problemas criados por outras pessoas, aumento inesperado de custos, etc. A habilidade para distinguir o que é ou não problema é o que diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz. Processo Decisório: - Defina o problema - Obtenha os fatos - Formule alternativas - Pondere e decida

295 TOMADA DE DECISÕES A definição inteligente do problema é o ponto fundamental CUIDADO! Parece ser uma tendência humana despejar soluções mesmo antes do problema ser entendido, às vezes é necessário rejeitar todas alternativas e formular o problema de modo diferente. Estabelecendo prioridades na resolução dos problemas 1. É um problema fácil de ser enfrentado? 2.O problema poderia se resolver sozinho? 3. Esta decisão deve ser tomada por mim? CUIDADO! Quando você estiver passando um problemapara seu chefe, tenha certeza de que não está apenas transferindo responsabilidade, ou seja, você está com medo de decidir.

296 TOMADA DE DECISÕES: Pensamento linear x sistêmico (modo de perceber o ambiente) Pensamento Linear Pensamento em Sistemas 1.Existe um problema 2.Tem causa única 3.Solução única 4.A solução é avaliada em termos de impactos sobre o problema 5.A solução permanecerá 1.Existe um problema 2.Está encaixado nas circunstâncias 3.Exige solução 4.A solução terá outros efeitos além do impacto sobre o problema 5.É prudente prever os resultados 6.Identificar o conjunto de resultados esperados 7.A solução não permanecerá uma vez que as circunstâncias irão mudar

297 TOMADA DE DECISÕES Recursos Básicos -Gente- Dinheiro -Tempo - Espaço -Materiais Objetivos: Usar de forma eficaz estes cinco recursos Decisão de problema: Ação imediata para corrigir determinada situação Decisão de oportunidade: Ação futura em proveito de uma situação que poderá surgir (como melhor aproveitar o futuro).

298 Questões a serem respondidas no processo decisorial - O quê?- Onde? - Quando?- Quem? - Porque? Processo Básico: 1.Analisar todas as alternativas levando-se em consideração os recursos básicos 2.Rejeitar as alternativas que apresentarem algumas restrições 3.Avaliar todos os benefícios positivos 4.Calcular as contingências (planos emergentes) 5.Decidir: escolha a alternativa que apresentar menos restrições ou nenhuma.

299 NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES Tipos de Decisões: 1.Programadas: Soluções para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. Servem tanto para questões complexas quanto simples. São tomadas de acordo com hábitos, políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situação repetitiva. As vezes é limitadora: a organização decide o que fazer e não o indivíduo. Ex.: salário do auxiliar, reposição de estoque, processar documentos, ação disciplinar, novos clientes etc.

300 NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES Tipos de Decisões: 2.Não-programadas: (está localizada com maior freqüência nos níveis mais altos da organização). São soluções específicas criadas através de um processo não-estruturado para resolver problemas não-rotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais. Ex.: socorrer desabrigados, estratégia mercadológica, aproveitar uma oportunidade de mercado, etc.

301 TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO São mais lentas, mas tende a maior acerto Ocorre quando: * O gerente tem falta de informações e parece que o grupo as têm; * O problema acha-se desestruturado (falta informação); * A aceitação da decisão pelos subordinados, é vital para a implementação; * As metas dos participantes são compatíveis com os objetivos da organização.

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304 É a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. Michael Hammer Reengenharia Características: - Colocam ênfase na satisfação do cliente - Usam processos de medida de eficácia - Têm foco nos processos de negócio - Fazem uso intensivo de trabalho de equipe - Mudam os valores e a crenças - Forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos das empresas - Necessitam do empenho absoluto dos níveis mais altos da empresa.

305 Toda mudança organizacional traz consigo riscos e recompensas As formas mais comuns de mudança organizacional são a automação e a racionalização. Essas estratégias de movimentação e mudança relativamente lentas apresentam retornos modestos, mas pouco risco. Mudanças mais rápidas e abrangentes – como reengenharia e mudanças de paradigma – acarretam grandes recompensas, mas comportam substanciais chances de fracasso. Alto Baixo Baixo Alto Risco Mudanças de paradigma Reengenharia Racionalização Automação

306 Automação : Aceleração do desempenhoAutomação : Aceleração do desempenho Racionalização de procedimentos: Simplificação de procedimentos operacionais, eliminando gargalos óbvios, de modo que a Automação possa efetivamente tornar os procedimentos de operação mais eficientesRacionalização de procedimentos: Simplificação de procedimentos operacionais, eliminando gargalos óbvios, de modo que a Automação possa efetivamente tornar os procedimentos de operação mais eficientes Reengenharia de processos de negócios: processos são analisados, simplificados e reprojetados.Reengenharia de processos de negócios: processos são analisados, simplificados e reprojetados. Mudanças de paradigma : envolve repensar a natureza do negócio e a natureza da organização em si.Mudanças de paradigma : envolve repensar a natureza do negócio e a natureza da organização em si. Ex. O sistema de almoxarifado sem estoque de uma empresa, transformou esta em parceira de trabalho de hospitais e em gerente de suprimentos de seus clientes.Ex. O sistema de almoxarifado sem estoque de uma empresa, transformou esta em parceira de trabalho de hospitais e em gerente de suprimentos de seus clientes.

307 As soluções emergentes Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

308 As bases da Reengenharia REENGENHARIA ProcessosPessoasTecnologias Indicadores estratégicos que mostram a necessidade de ação de Reengenharia: - Percepção que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou servico; - Nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais; - Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados; - Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis; - Mudanca do mercado; - Novas regras de concorrência / novos concorrentes; - Perda de mercado; - Novas tecnologias.

309 Fases de um Processo de Reengenharia: Fase 1- Posicionamento para a mudança Fase 2- Identificação dos processos Existentes Definição do posicionamento estratégico, constatação das razões e objetivos da mudança. Identifica os processo existentes e o motivo dos mesmos serem aplicados assim. Fase 3- Recriação dos processos Fase 4- Transição para o novo sistema Definição do posicionamento estratégico, constatação das razões e objetivos da mudança. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

310 Principais Objetivos da Reengenharia de Processos Aumento da qualidade; Redução dos custos e aumento da eficiência operacional; Melhoria dos serviços e retorno do cliente; A empresa se torna mais competitiva. Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes : - Visão - Capacidades - Incentivos - Recursos - Plano de ação Chaves para o sucesso de uma Reengenharia É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de: - pessoas - produtos/serviços - processos - instalações - cultura - clientes

311 Modo de Gestão CONJUNTO DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS COLOCADAS EM EXECUÇÃO PELA DIREÇÃO DE UMA EMPRESA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS QUE ELA SE TENHA FIXADO


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