Competências na Sociedade do Conhecimento Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa.

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1 Competências na Sociedade do Conhecimento Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa

2 Sumário _____________________________________________________________________________ 2 1.Importância a dar à gestão do conhecimento 2.Formular competências para gerir novas organizações

3 Bibliografia essencial ________________________________________ 3 https://www.nche.gov.mt/MediaCen ter/PDFs/1_New_Skills_for_New% 20Jobs_Brochure.pdf http://www.mct.gov.br/upd_blob/00 26/26032.pdf http://www.fcsh.unl.pt/docentes/l uisrodrigues/textos/Competencia s%20Suleman%20e%20M%C2 %AA%20Jo%C3%A3o%20Rodri gues.pdf

4 Conhecimento e competências ____________________________________________________________________________ 4 Conhecimento que existe na pessoa Saber Saber fazer Comportamento adequado Competências para agir e intervir numa situação profissional Relativo à actividade em concreto

5 Conhecimento _____________________________________________________________________ 5 Experiências Valores Informação técnica e contextual Saber Avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação

6 ll 6 O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no centro. Peter Drucker (1993) MEMO

7 Tipos de conhecimento _________________________________________________________________________ 7 Tácito – reside no indivíduo, difícil ou impossível de articular ou de comunicar. Encontra-se em nós, nas nossas competências práticas e acções. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensações e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados Explícito - conhecimento formalizado e expresso – e.g. desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação arquivada em computadores Embrained - depende da capacidade cognitiva. Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito. Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da cultura organizacional. Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes. Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica.

8 Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências __________________________________________________________________________ 8 Uma sociedade mais aberta ao conhecimento Oferta educativa e formativa mais vasta Exigência de novos saberes para crescentes necessidades Sentido e ideologia de autonomia Mais flexibilidade para a mudança Lean production Organizações mais preocupadas com a performance Modelos organizacionais equifinalistas Organizações mais centradas no seu capital humano Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade Valorização do quantun de saberes e de saber fazer

9 As tendências da evolução do mercado profissional _______________________________________________________________________ 9 Ontem / hojeHoje / amanhã Postos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadas Empregos de geometria variável, com definições menos especificadas Atribuição individual de tarefas e avaliação de resultados individuais Ênfase no trabalho de grupo, interacção entre colegas e avaliação da performance grupal Lógica do posto de trabalhoLógica da competência Grande fragmentação do saberTarefas múltiplas com conhecimentos multidisciplinares Interdependência sequencial (taylorismo e burocratismo) Interdependência sistémica (ad hoc, processos) Ênfase na especializaçãoÊnfase na polivalência e flexibilidade O emprego Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions d’Organisation, 1998

10 As tendências da evolução do mercado profissional (cont.) __________________________________________________________________________________ 10 Ontem / hojeHoje / amanhã Organização rígida do emprego com classificações baseadas nas habilidades e antiguidade Organização flexível do emprego, com classificações baseadas na performance aliadas às competências detidas Descrição dos postos de trabalho de banda estreita Descrição de perfis de banda larga, integrando referenciais de competências Salários ligados à carreira e à categoria Salários ligados a objectivos e riscos Execução de tarefas prescritasNão se limita ao prescrito Execução de operaçõesResponder a situações e reagir aos imprevistos e acontecimentos Alguém que sabe fazerAlguém que sabe agir Aprendizagem adquirida uma vez por todas Aprendizagem ao longo da vida Aprendizagem passivaAuto-aprendizagem e responsabilidade pela própria formação As relações de trabalho

11 O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização _______________________________________________________________________________________________ 11

12 12 Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer _______________________________________________________________________  Saberes teóricos  Saberes do contexto  Saberes psicossociais  Saberes organizacionais  Saberes processuais Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar operações) Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência) Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros) Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar projectos e tomar decisões) Competências

13 Competências – definições A partir de Fátima Suleman (2000) “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de Competência às Competências Chave”, in Estratégias Empresariais e Competências-Chave, Capítulo II, Colecção “Estudos e Análises” nº. 21, Observatório do Emprego e Formação Profissional, pp. 79-115. ________________________________________________________ 13 Posto de trabalho/competência O posto de trabalho assenta num modelo de estabilidade de conhecimentos, a competência integra-se numa lógica dinâmica de questionamento e de procura de novos conhecimentos para responder às permanentes mudanças técnicas, tecnológicas, organizacionais e económicas Qualificação/competência A qualificação integra a dimensão institucional, implica codificação e hierarquização, remete para a valorização de saberes académicos e inscreve-se numa perspectiva colectiva, a competência apela à mobilização de conhecimentos e capacidades em situações de trabalho, não implica codificação nem hierarquização e inscreve-se numa perspectiva mais individualista

14 Competências – definições (2) _______________________________________ 14 Adquiridos da formação/competência Os adquiridos de formação são conhecimentos, capacidades e comportamentos que os formandos adquirem ao longo da formação, as competências pressupõe saber utilizar, de forma integrada, o saber, o saber-fazer e os comportamentos quando necessário e em situações apropriadas Recursos em saberes/competência Os recursos de saberes está incorporado no indivíduo e integra saberes, saber-fazer, saber-ser, atitudes e qualidades e experiências acumuladas, a competência traduz-se na faculdade de utilizar, de forma adequada e pertinente, os recursos em contextos particulares

15 Competências – definições (3) _______________________________________ 15 Competência colectiva/competência individual A competência colectiva resulta da cooperação e sinergia criada pelas competências individuais, competência individual: Revela não apenas a posse de saberes, mas a disponibilidade individual para a sua mobilização em contextos reais Conhecimentos codificados e conhecimentos tácitos Os conhecimentos codificados são mais facilmente transmissíveis, verificáveis, acumuláveis, reproduzíveis e transferíveis; os conhecimentos tácitos não assumem uma forma explícita e não são facilmente transferíveis

16 Competências – definições (4) _______________________________________ 16 Dimensão teórica – inclui os conhecimentos que permitem a compreensão e a familiaridade com determinados conceitos científicos, técnicos, tecnológicos e organizacionais Dimensão instrumental – relacionada com a aplicação prática de saberes e de utilização de instrumentos Dimensão social – diz respeito aos comportamentos no trabalho e à relação com os outros Dimensão cognitiva – relacionada com o desenvolvimento de capacidades que estruturam a acção, as quais permitem aprender, raciocinar e tratar a informação

17 Competências – definições (5) ______________________________________ 17 Assim: Conhecimentos teóricos – integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares, organizacionais e racionais e ainda conhecimentos técnicos sobre o contexto e sobre processos, métodos e modos operatórios Saber-fazer – relativos à capacidade de executar, realizar operações e de utilização de instrumentos e aplicação de métodos e procedimentos. Estes saber fazer têm um carácter operacional, de aplicação prática ou de operacionalização dos conhecimentos teóricos Saber-fazer sociais e relacionais – relativos a atitudes e qualidades pessoais e à disposição de agir e interagir com os outros, ou seja, capacidade de cooperar e de se relacionar com os outros Capacidades cognitivas – respeitantes a operações intelectuais que podem ser mais simples (enumerar, comparar, definir, descrever) ou mais complexas (generalização indutiva, generalização construtiva, raciocínio analógico, raciocínio abstracto). Descrevem capacidades de combinação de saberes heterogéneos, de coordenação de acções para encontrar soluções e resolver problemas.

18 Competências chave ________________________________________ 18 Conjunto de conhecimentos e capacidades indispensáveis e básicos que deve ser detido por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de qualquer profissão, para enfrentar com sucesso uma situação profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos, flexíveis e evolutivos, ou para o auto-emprego.

19 Competências – definições (6) _______________________________________ 19 Transversais – não relacionadas com contextos ou profissões particulares Transferíveis – que garantam aos indivíduos a capacidade de adaptação e de reacção a situações imprevistas Adquiridas – produzidas ou desenvolvidas no quadro da educação/formação em contextos formais e ainda em contextos informais e através de conteúdos disciplinares e metodologias de formação adequados e modelos de organização qualificantes Reinterpretáveis – adaptativas e resultado de combinações de saberes em função dos contextos e das profissões ou empregos Dinâmica e evolutiva – integram elementos relacionados com evoluções prováveis do contexto, o que significa que o perfil de competências-chave, sofrendo a influência das condições sócio-económicas, evolui com as mudanças.

20 Instalar competências Diagnóstico organizacional _____________________________________________________________________________________. 20 Adaptado de: SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações ; Lisboa, Instituto Piaget, 1996

21 Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________. 21

22 Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________. 22

23 Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________. 23

24 Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional _____________________________________________________________________________ 24 Divisional Prevalece a lógica da função e da especialização

25 Realinhar a Organização para a óptica das competências criando processos ____________________________________________________________________________ 25 Promover a poli funcionalidade

26 Bandas de competências __________________________________________________________ 26 Através de: Enriquecimento das actuais funções Alargamento de responsabilidades Adaptação das pessoas a novas respostas 1 Situação de partida 2 Passagem para Situação evolutiva

27 Profissões, empregos e competências ________________________________________________________________________ 27 Profissão A Competências A Competências B Competências C Competências D Emprego A Emprego B Emprego C Emprego D Emprego E Domínios de saberes idênticos Profissão B Profissão C Profissão D Profissão E Competências E Competências F Competências G Competências H CarreiraCategoriaFunção Tradicional Posto de trabalho A Posto de trabalho B PerspectivaActual

28 Mapa de medição de competências (um exemplo) ________________________________________________________________________. 28 Zonas: Laranja: competências adquiridas Castanha: competências ainda adquirir Amarela: fracas competências

29 Mapa de medição de competências (um exemplo) ________________________________________________________ 29

30 Metodologia __________________________ 30 Functional ApproachCompetency Approach Job descriptionCompetency profile Cluster of core tasks and functional requirements (knowledge, skill, responsibility) What is done, why and how? Cluster of core tasks and competency requirements (knowledge, skills, personality, attitude, values and norms, incentives) Selection: “How is the person”?Selection: “How does the person function?” Selection in order to fill a vacancySelection with a view of growth and development of an organization in the long term Development Development of knowledge Aimed at hierarchical promotion With a view of rising job skills Development ok knowledge, ability, willing and being Aimed at horizontal mobility Aimed at the maximum use of human potential Appraisal Focus on function in the jobFocus on functioning in the job, performance, results and potential Reward Focus on responsibility, knowledge, age and seniority Pay according to work; focus on output

31 Metodologia __________________________ 31 QuestionsMethodological phases In order to guarantee competitiveness what is the core competence my organization needs? What are the core competences all members of staff should have? What are the core competences only some members of staff should have? Analysis: Mission, strategic and operational objectives (balanced scorecard), types of clients/ beneficiaries, stakeholders, workflows Top-down and bottom-up analysis Analysis of families of activities How do we personalise the competence management for each member? Defining clusters of competencies, for instance: Horizontal: management leadership, behaviours, client–oriented problem solving, relationships, etc. Specific: management of human resources; management of financial operations, etc. How do we operate both strategic and operational level? Alignment between the defined objectives and the competencies required. Constant assessment in order to improve competencies’ level for each organizational unit or for each member. Knowledge management and managers for knowledge. Evaluation of objectives achieved versus competencies used.

32 Memo Distracções e erros muito comuns O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante políticas públicas Os menus de formação (forçando a procura à oferta) A falta de interlocução para um bom “taylor made” A formação medida em horas e não somente em utilidade A formação como panaceia para os concursos “os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação” A formação em sala ser “julgada” como a única A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que para serem lideres de motivação e mudança 32

33 Papel dos “Colégios de Conhecimento” A exigência principal da Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Deter a metanóia : converter a mente e o nível de resposta à exigência interior de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com um acréscimo de consciência dos desafios essenciais. Peter Senge ( A quinta disciplina) 33

34 34 Papel dos “Colégios de Conhecimento” O que significa a Gestão do Conhecimento _______________________________________________________________ Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização

35 35 Papel dos “Colégios de Conhecimento” Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Como medir o valor do conhecimento Como transferir o conhecimento a outras partes da organização Como facilitar o crescimento do conhecimento Como difundir o conhecimento Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços Como usar o conhecimento nas decisões Como aceder ao conhecimento externo Como gerar sempre novo conhecimento Como lidar com o excesso de conhecimento Como decifrar na floresta do conhecimento

36 36 Papel dos “Colégios de Conhecimento” Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento Criar uma visão unificada numa organização de especialistas Desenhar estruturas de gestão adequadas Apostar forte na gestão (liderança) de topo Criar um estaleiro de conhecimento Criar portofólios de competências Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima Criar compromissos com a visão da organização Promover uma aprendizagem generativa

37 37 Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________ São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc. “Blended learning” uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo A infraestrutura tecnológica Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite: disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento; promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual; ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer; Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).

38 38 Cuidado com a dispersão e isolamento do Conhecimento na Organização Ilhas de Informação Livros e Revistas Suportes Multimédia Aplicações Informáticas Correio Electrónico Páginas Web Expediente em Papel Estudos e Projectos Folhas de Cálculo Normas e Legislação Manuais e Catálogos Bases de Dados Agendas e Mensagens Actas e Relatórios Memo

39 39 Papel dos “Colégios de Conhecimento” Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento __________________________________________________________________________ Resultados Gestor do Conhecimento Recursos Liderança Promove Exterior IncentivaTecnologiaFormação Taxionomia Mudança A sua visão estratégica Contribui para a mudança de atitudes Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing Difunde conceitos Facilita a discussão e desenho de programas de formação Usa a tecnologia adequada Todos a participar Capta todos os sinais do exterior A inovação através do benchmark Promove uma cultura organizacional enriquecida Cultura

40 Polarização simbólica do desenvolvimento das competências ___________________________________________________________________________ 40 A BC Leitura do discurso temático da organização Leitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da Sociedade Leitura do discurso da vida da organização: do tecnológico ao psicossociológico

41 Tipos básicos de desempenho segundo competências ________________________________________________________________________ 41 A BC A BC A BC Desequilíbrio, modelo “político” Desequilíbrio, modelo tecnocrático Equilíbrio, modelo managerial

42 Papel dos “Colégios de Conhecimento” Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento __________________________________________________________________________ 42 Resultados Gestor do Conhecimento Recursos Liderança Promove Exterior IncentivaTecnologiaFormação Taxionomia Mudança A sua visão estratégica Contribui para a mudança de atitudes Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing Difunde conceitos Facilita a discussão e desenho de programas de formação Usa a tecnologia adequada Todos a participar Capta todos os sinais do exterior A inovação através do benchmark Promove uma cultura organizacional enriquecida Cultura

43 Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________ 43 São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc. “Blended learning” uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo A infraestrutura tecnológica Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite: disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento; promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual; ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer; Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).

44 Desafios para novas competências _______________________________________ 44 Tendências mundiais  Ordem internacional mais multipolar e organização de zonas de influência. Insuficiências das regulações económicas e políticas ao nível mundial. Procura de difíceis equilíbrios entre abertura, diversidade e coesão.  Problemas ambientais agravados, apesar da consciência ecológica acrescida, são expressão dessas dificuldades de regulação. Novo paradigma do desenvolvimento sustentável conduzirá a rever os modos de consumo e as políticas ambiental, agrícola, de infra-estruturas e de ordenamento do território.  Globalização: as empresas procuram maximizar o valor acrescentado, operando à escala mundial; os países concorrem entre si para captarem o investimento com base na atractividade. Essa atractividade dependerá crescentemente da relação custo salarial-qualificação, mas também da capacidade de actualização e diferenciação das competências.  A competitividade de um produto ou de um serviço depende cada vez mais da sua diferenciação e, mais do que isso, da sua capacidade em responder just-in-time de forma inteiramente personalizada. Esta interface cada vez mais específica com a pessoa do cliente só será possível através da combinação, em larga escala, da intervenção humana muito qualificada e de software especializado. Competências necessárias  Conhecimento dos grandes problemas mundiais na óptica da cidadania mundial; capacidade de inter-relação cultural; domínio de línguas estrangeiras; capacidade de desenvolvimento da identidade cultural própria.  Maior consciência ecológica enquanto consumidor, produtor e cidadão.  Capacidade de aprendizagem ao longo da vida; perfis profissionais preparados para pensar globalmente e actuar localmente.  Percepção da missão da organização, capacidade de funcionamento em equipa e em rede, capacidade criativa no trabalho, percepção da qualidade e sensibilidade às necessidades do cliente, com desenvolvimento da inteligência emocional; perfis profissionais na área do design, do software específico, da gestão da produção e do marketing.

45 Desafios para novas competências _______________________________________ 45  Construção do ciberespaço, concebido não só como uma info-estrutura ligando computadores que produzem e difundem informação numa escala gigantesca, mas como novas relações sociais baseadas em redes de troca de conhecimentos, alterando o modus vivendi de todas as instituições sociais e construindo uma sociedade do conhecimento e da criatividade cultural.  Deslocação da fronteira tecnológica: informação e comunicações, automação e robótica, tecnologias do espaço, interacção energia/ambiente, ciências e tecnologias da vida.  Diferenciação crescente dos trabalhadores em dois grandes grupos: os trabalhadores que executam operações rotineiras e pré-definidas e os que desempenham operações com conteúdo mais criativo na frente tecnológica, de organização ou da relação directa com o mercado. Desemprego estrutural agravado pela dificuldade em gerir esta segmentação.  Dinâmicas demográficas contrastadas transição para sociedade em envelhecimento. Processo complexo de reforma do Estado-Providência com base em novos princípios: sociedade activa e empregabilidade, capitalização, co-responsabilização, equilíbrio inter- geracional, discriminação positiva a favor dos mais desfavorecidos.  Reformulação da intervenção do Estado: função prospectiva, preventiva, reguladora e catalisadora; procura de maior intervenção na regulação internacional.  Conhecimento da estrutura do ciberespaço; capacidade de utilização do computador, do multimédia e das telecomunicações na óptica do utilizador; conectividade; domínio da língua materna, domínio de línguas estrangeiras.  Conhecimento básico em matemática; cultura científica e tecnológica de base; novos perfis profissionais que permitam ao país acompanhar e participar na deslocação da fronteira tecnológica nas áreas referidas.  Capacidade de aprender ao longo da vida; capacidade de definir um projecto pessoal de progressão para novos perfis profissionais; capacidade de promover a empregabilidade.  Capacidade de relacionamento entre gerações, entre sexos e com minorias numa óptica de igualdade de oportunidades e de co- responsabilização.  Maior capacidade de iniciativa, participação e co-responsabilização.

46 Desafios para novas competências _______________________________________ 46 Tendências Europeias  Adopção do euro, aumento das pressões competitivas, mas também multiplicação das oportunidae de investimento numa escala internacional.  Risco de polarização das funções nobres e não nobres entre regiões centrais e periféricas, mas também crescentes oportunidades de alianças empresariais no quadro europeu.  Oportunidades crescentes de cooperação entre Estados membros ao nível das políticas estruturais (industrial, científica, tecnológica, educação e formação).  Maior selectividade e rigor nos mecanismos de coesão económica e social.  Desenvolvimento do sistema político europeu e de uma sociedade civil europeia  Competências necessárias  Capacidade de aprendizagem ao longo da vida; actualização dos perfis profissionais disponíveis em geral; perfis profissionais preparados para pensar globalmente e actuar localmente.  Perfis profissionais de topo em gestão, ciência e tecnologia.  Perfis profissionais especializados na gestão de redes de cooperação internacional.  Perfis profissionais especializados na gestão de políticas de coesão económica e social.  Cultura de cidadania europeia e capacidade de valorização da identidade nacional; perfis profissionais para gerir as políticas europeiaa/nacionais de acordo com o princípio da subsidariedade.

47 Desafios para novas competências _______________________________________ 47 Tendências para Portugal  Alargamento da intervenção nas instâncias internacionais e europeias.  Reforço da capacidade de gestão estratégica das organizações económicas, administrativas, científicas e culturais.  Internacionalização e benchmarking sistemáticos. Selecção e abordagem de parceiros internacionais nas várias áreas de actuação. Concentração de massa crítica nacional em mercados alvo.  Organização de sistemas sectoriais e regionais de inovação, articulando empresas, organismos de educação, de formação e de I&D, e os sistemas de financiamento.  Construção de um sistema de educação-formação ao longo da vida tirando partido das diferentes formas de acesso ao conhecimento.  Construção de info-estruturas.  Intervenção vigorosa no ordenamento do território, requalificação urbana e de eliminação dos bairros degradados.  Melhoria dos apoios à família, como base da igualdade de oportunidades e de luta contra a exclusão social.  Reforma e requalificação dos serviços públicos, com introdução de uma lógica global de gestão por objectivos ao nível institucional, financeiro e de gestão de recursos humanos. Competências Necessárias  Perfis profissionais para intervenção nas instâncias internacionais ao nível político, económico, científico e cultural.  Formação inicial e contínua de elites económica, administrativa, científica e cultural.  Perfis profissionais para pensar globalmente e agir localmente; perfis profissionais especializados na gestão de redes de cooperação internacional.  Perfis profissionais para gerir as interfaces dos sistemas de inovação.  Perfis profissionais para animar as diferentes formas de acesso ao conhecimento.  Perfis profissionais especializados na construção e gestão de info-estruturas.  Perfis profissionais especializados no ordenamento do território e na requalificação urbana.  Perfis profissionais especializados nas áreas do apoio social, da saúde e da animação de espaços urbanos.  Renovação da cultura organizacional; capacidades generalizadas de utilização da informática; novos perfis especializados.

48 48 “ Yellow brick road” toward better organizations ________________________________________________________ Being strong in management (leadership) top - down Promoting a generative learning Commit with the vision of the organization Creating portfolios of competencies Creating a unified vision in an organization of specialists Designing appropriate management structures Creating a storage of knowledge Creating an emotional basis for stability and self esteem