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Professor: Rômulo César www.romulocesar.com.br Introdução ao BPM FACULDADE DOS GUARARAPES.

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1 Professor: Rômulo César Introdução ao BPM FACULDADE DOS GUARARAPES

2 Objetivos Oferecer visão panorâmica sobre BPM Investigar o impacto de BPM para empresas fornecedoras de TI Examinar métodos de valoração econômica de processos suportados por soluções de TI Estimar o valor da TI. Valores presente (soluções em uso) e futuro (soluções sendo vendidas)

3 Programa Introdução a BPs e BPM BPs genéricos Passos para BPM BPs de uma Software-House BPM e o valor de soluções de TI Referências

4 Introdução a BPs e BPM Organização básica da empresa Interesse e motivação Necessidades

5 Processo de Negócio Business Process – BP Processo é um conjunto fim-a-fim completo de atividades que juntas criam valor para o cliente (Beyond Reengineering, Michael Hammer, Harper Business, 1996) Processo é a unidade básica de valor do negócio em uma empresa

6 Motivação No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes

7 Motivação Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios (Business Process – BPs) Descrição Automação Gerência Interesse por conta da necessidade de otimizar: 1. operações do negócio, 2. consolidar organizações e 3. reduzir custos

8 Áreas em aberto de BPM 1. Forma eficiente e barata para identificar e analisar BPs corporativos Maioria das empresas não tem BPs documentados Empresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores com os seus BPs 2. Medição de BPs Precisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs comuns e de como medir resultados destes BPs Note que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarking Sem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações dentro da mesma empresa

9 Áreas em aberto de BPM Esforços de padronização em andamento: SCOR define nomes e medidas comuns SCOR permitiu algumas empresas de benchmarking fornecerem dados precisos e específicos para certos setores sobre BPs. 3. Organização de BPs Como re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma empresa orientada a BP? BPO? – Business Process Outsourcing? Já não se faz isto na área de vendas?

10 BPMI Promover o desenvolvimento de BPM, estabelecendo padrões para projeto de processo, implantação, execução, controle e otimização.

11 BPs genéricos Padronização BPM

12 Padronização de BPs genéricos Modelos de Referência Integram conceitos de re-engenharia de BPs, benchmarking e medição (análise de melhores práticas) em um framework multi-funcional Modelos de Maturidade (à la CMM)

13 Padronização de BPs genéricos Uma vez que um BP complexo é expresso na forma de um Modelo de Referência de Processo Padrão, pode- se: Implementar o BP para vantagem competitiva Descrever o BP de forma não ambígua Implementações compatíveis por parceiros Realizar medições, gestão e controle Ajustar e re-ajustar o BP para um propósito específico

14 Padronização de BPs Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service Management Portfolio – : Uma função Service Desk 10 processos para gestão de serviços de suporte e de delivery 1. de Incidentes 2. de Problemas 3. de Mudanças 4. de Releases 5. Nível de Serviço 6. Capacidade 7. Disponibilidade 8. Financeira 9. Continuidade de Serviço de TI 10. Configuração

15 BPM com BPs genéricos Sucesso da empresa Definido pelo alcance da visão / missão Medido pelo valor trazido aos stakeholders Clientes, funcionários, investidores, sócios BPM para oferecer maior valor

16 Passos para BPM

17 BPM em 9 passos 1. Identificar os principais stakeholders 2. Identificar requisitos de cada stakeholder 3. Fazer ranking dos stakeholders Definir importância e prioridades para atender requisitos 4. Identificar gaps (diferença entre o que se deseja e o que se tem ) de desempenho (externos) Como a empresa está se saindo na prestação de serviços? Quais as prioridades para atendimento dos gaps?

18 BPM em 9 passos 5. Definir prioridades para melhorias Base nos requisitos / necessidades dos stakeholders (segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram aos gaps. Critério AIBD: Alta Importância (prioridade) + Baixo Desempenho 6.Ligar seleção AIBD aos BPs internos

19 BPM em 9 passos 7.Definir prioridades para melhoria dos BPs Os muitos importantes vs. os poucos críticos 8.Definição de métricas e metas Quais os vetores de desempenho de cada BP priorizado (= métricas) para levar as melhorias desejadas ou necessários? 9. Reavalie e aja. Ed. Deming: 80% das causas dos problemas são os BPs e 20% as pessoas responsáveis por eles!

20 BPs de uma Software-House Qual o BP mais crítico?

21 BPs de uma Software-House Desenvolvimento / Manutenção / Evolução RUP, XP,... ISO, CMM Suporte Marketing & Vendas Qual o nível de gestão destes BPs?

22 Receita para o sucesso do BPM Identificar os stakeholders corretos Priorizar os stakeholders identificados Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das soluções de TI Sucesso: Identificar precisamente as expectativas dos stakeholders importantes Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a alcançar estas expectativas

23 BPM e o valor de soluções de TI

24 Benefícios e valores de soluções de TI Podem ser óbvios para quem: é da área de TI ler livros ou assiste palestras sobre TI Mas, tentar convencer outros (Diretores) dos benefícios e ganhos de TI pode ser difícil.

25 Calculando benefícios tangíveis de soluções de TI Empresas dificilmente poderão medir ganhos com soluções de TI até que elas possam efetivamente definir, controlar e medir seus BPs internos. TI é a responsável por impulsionar a empresa hoje. Lucratividade do negócio, lealdade de clientes dependem da alta disponibilidade, segurança e desempenho de serviços de TI.

26 Perguntas para estimar valor Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de: funcionar sem um BP? % do orçamento alocado? segurar receita sem BP? cumprir normas e legislação? atender condições contratuais?

27 Perguntas para estimar valor Como um BP permite: 1) Reduzir custos2) Evitar custos 3) Proteger receita4) Aumentar receita Redução de custos operacionais obtida com BP? reduziu número de pessoas atribuídas à(s) tarefa(s) Quanto se economizou com material?

28 Alguns pontos para consideração Visão geográfica da empresa (espalhamento do problema) Ranking de clientes (por receita) Clientes afetados por indisponibilidade de processo Número de pessoas da empresa afetadas quando sistema / processo sai do ar?

29 Referências

30 Algumas referências Bititci, U.S., Managing with Measures – Using Performance Measures to manage the Performance of your Business, Centre for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow, UK, 12 pp. Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. Business-Oriented Management of Web Services. ACM Communications, October DeFee, J.M., Harmon, P., Business Activity Monitoring and Simulation, BPT White Paper, Feb

31 Algumas referências Francis, J., Managing BPM – Great Unsolved Problems, A BPT Column, Feb. 2004, 2 pp. Van Grembergen, W., and Saull, R. Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with the IT BSC Maturity Model, Proceedings of the 34 th Hawaii International Conference on Systems Sciences – 2001, 10 pp. Kaplan, R., and Norton, D., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp

32 Algumas referências Rainge, E., Maximizing the Value of IT Investments Through Business-Aware Performance Management, IDC White paper, January _780.html 8_780.html Smith, H. and Fingar, P. Business Process Management: The Third Wave, Meghan- Kiffer Press, December 2002, 311 pp. Verner, L., BPM The Promise and the Challenge, ACM Queue Magazine, March 2004, pp


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