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V OFICINA DE CONHECIMENTO GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR MORRINHOS- GOIÁS.

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Apresentação em tema: "V OFICINA DE CONHECIMENTO GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR MORRINHOS- GOIÁS."— Transcrição da apresentação:

1 V OFICINA DE CONHECIMENTO GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR MORRINHOS- GOIÁS

2 - Apresentar conceitos básicos sobre gestão de projetos - Instrumentalizar os participantes para a elaboração de projetos comprometidos com os princípios de efetividade, eficácia, eficiência, sustentabilidade e transparência OBJETIVOS

3 O QUE É UM PROJETO? ESFORÇO TEMPORÁRIO, PROGRESSIVAMENTE ELABORADO COM O OBJETIVO DE CRIAR UM PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO (PMI, 2004). EMPREENDIMENTO PLANEJADO QUE CONSISTE NUM CONJUNTO DE ATIVIDADES INTER-RELACIONADAS E COORDENADAS, COM O FIM DE ALCANÇAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS DENTRO DOS LIMITES DE TEMPO E DE ORÇAMENTO DADOS. (KISIL, 2002).

4 O QUE CARACTERIZA UM PROJETO? - É TEMPORÁRIO: COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, MAS COM RESULTADOS DURADOUROS - POSSUI RESULTADOS EXCLUSIVOS: GERA PRODUTOS E SERVIÇOS ÚNICOS - TEM UMA ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: É DESENVOLVIDO EM ETAPAS - DIFERENCIA-SE DAS OPERAÇÕES: NÃO PODE SER CONTÍNUO E EXIGE UM CERTO GRAU DE INOVAÇÃO E MUDANÇA - É UM INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO: POSSUI UMA RELAÇÃO COM AS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA ENTIDADE Andion, 2010; PMI, 2004

5 POR QUE PROJETOS EM ENTIDADES DO TERCEIRO SETOR CAPTAR RECURSOS ENFRENTAR PROBLEMAS DE FORMA ORGANIZADA, ÁGIL E PRÁTICA DESENVOLVER NOVOS MODELOS - LABORATÓRIO DE INOVAÇÃO CRIAR BASES PARA NOVAS POLÍTICAS PÚBLICAS MOBILIZAR O COMPROMISSO COLETIVO FORTALECER A PARTICIPAÇÃO SOCIAL

6 LEMBRETE IMPORTANTE: É IMPRESCINDÍVEL ULTRAPASSARMOS A LÓGICA DA DEPENDÊNCIA. TÃO IMPORTANTE QUANTO CONQUISTAR PARCEIROS E FINANCIADORES, É MANTÊ-LOS. NÃO BASTA ELABORAR UM BOM PROJETO, É PRECISO ELABORAR UM PROJETO VIÁVEL, PASSÍVEL DE AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO.

7 FASES DE UM PROJETO IDENTIFICAÇÃO ELABORAÇÃO APROVAÇÃOAPLICAÇÃO AVALIAÇÃO REPLANEJAMENTO Armani, 2004

8 PLANEJAR UM PROJETO POR ONDE COMEÇAR ? COM QUEM PLANEJAR ? PARA QUEM ? QUANTO CUSTARÁ O PROJETO ? QUEM FINANCIARÁ ?

9 COMPREENDER O PROBLEMA, A OPORTUNIDADE, A NECESSIDADE E A DEMANDA !!! A PARTIR DESTE PONTO É QUE SERÁ DEFINIDO O ESBOÇO INICIAL DO PROJETO, QUE POR SUA VEZ NORTEARÁ TODOS OS PASSOS SEGUINTES. PLANEJAR UM PROJETO

10 PROBLEMA OPORTUNIDADE NECESSIDADE DEMANDA OBRAS FÍSICAS ALFABETIZAÇÃO AUXÍLIO A GRUPOS VULNERÁVEIS POLÍTICAS PÚBLICAS FONTES DE RECURSOS EDITAIS ABERTOS SUSTENTABILIDADE

11 DIAGNÓSTICO: O CONTEXTO DO PROJETO CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO E BENEFICIÁRIOS DO PROJETO. ASPECTOS SOCIAIS, POLÍTICOS, ECONÔMICOS, DEMOGRÁFICOS E CULTURAIS QUE PERMEIAM A SITUAÇÃO OBJETO DO PROJETO. IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS NA AÇÃO. IDENTIFICAÇÃO DE ANTECEDENTES: INICIATIVAS SIMILARES E REFERENCIAL TEÓRICO

12 ÁRVORE DAS PRIORIDADES RAÍZES: QUAIS AS CAUSAS, AS ORIGENS DO PROBLEMA CAULE: QUAL O PROBLEMA PRINCIPAL COPA: QUAIS OS EFEITOS DO PROJETO Armani, 2004

13 AS PARTES INTERESSADAS ENTIDADE PÚBLICO ALVO FINANCIADOR MÍDIA PARCEIROSPODER PÚBLICO EMPRESAS COMUNIDADE Andion, 2010

14 PLANEJAR O PROJETO DIAGNÓSTICO PRONTO: VISÃO CLARA DO CONTEXTO DO PROJETO, LOGO TEMOS 1- SUBSÍDIOS PARA ESBOÇAR O PROJETO E 2-ELEMENTOS QUE JUSTIFICAM A RELEVÂNCIA E ABRANGÊNCIA DO PROJETO.

15 PLANEJAR O ESBOÇO DO PROJETO - O ESBOÇO É O PONTO DE PARTIDA UM ESBOÇO BEM DEFINIDO DEIXA CLARO: 1-O QUE SERÁ REALIZADO 2-O QUE NÃO SERÁ REALIZADO O ESBOÇO DEVE CONSIDERAR OBRIGATORIAMENTE: A SUSTENTABILIDADE DO PROJETO SERÁ FINITO, MAS SEUS RESULTADOS DURADOUROS

16 DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO 1- OBJETIVOS DEVEM SER CLAROS E DEFINIR O(S) ALVO(S) (PROBLEMA E SOLUÇÃO QUE O PROJETO VAI TRABALHAR) -DEVEM ESTAR DIRETAMENTE RELACIONADOS AOS PROBLEMAS DEFINIDOS NA JUSTIFICATIVA: A ÁRVORE DE PRIORIDADES

17 DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO OBJETIVOS GERAL: INDICA O IMPACTO GERAL ESPERADO DO PROJETO, OU SEJA, A TRANSFORMAÇÃO ESPERADA APÓS SUA CONSECUÇÃO. ESPECÍFICOS: SÃO DESDOBRAMENTOS DO GERAL, OBJETIVOS MENORES QUE DEVEM SER ALCANÇADOS PARA QUE SE CHEGUE AO MAIOR

18 DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO - OS OBJETIVOS DEVEM SER ATINGÍVEIS, MENSURÁVEIS E FACTÍVEIS NUM TEMPO DETERMINADO - NÃO DESCREVEM PROCEDIMENTOS E ATIVIDADES, QUE SÃO OS MEIOS PARA ATINGI-LOS - TODO OBJETIVO DEVE TER PROCEDIMENTOS CORRESPONDENTES E CLAROS; CASO CONTRÁRIO, SERÁ UM OBJETIVO MORTO

19 PRODUTOS - ENTREGAS – DO PROJETO - PROPOSIÇÃO DE PRODUTOS E/OU SITUAÇÕES TANGÍVEIS QUE SE ESPERA ALCANÇAR COM O PROJETO, A PARTIR DA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES. - UM BOM PROJETO APRESENTA PERFEITA AMARRAÇÃO ENTRE AS ENTREGAS PROPOSTAS E O DIAGNÓSTICO. - UMA BOA DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS PROPOSTAS AUXILIARÁ A CONTINUIDADE DO PLANO DO PROJETO, BEM COMO A ATRAÇÃO DE APOIADORES E TAMBÉM A POSTERIOR GESTÃO.

20 ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS - MEIOS COLOCADOS EM PRÁTICA PARA GERAR AS ENTREGAS E ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS. - ASSIM COMO A DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS, O BOM DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES É CRUCIAL PARA A ELABORAÇÃO DE UM BOM PROJETO.

21 ANÁLISE DA INTERVENÇÃO A MATRIZ LÓGICA O SEU PROJETO ESTÁ BEM AMARRADO ENTRE A ORIGEM OS OBJETIVOS OS PRODUTOS AS ATIVIDADES SIMNÃO ???????????????

22 ???????????????????????????? AS ATIVIDADES PROPOSTAS SÃO SUFICIENTES E LEVA À PRODUÇÃO DOS RESULTADOS DEFINIDOS ? OS RESULTADOS DEFINIDOS, UMA VEZ PRODUZIDOS, VÃO LEVAR AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ? O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS IRÁ PROPORCIONAR ATINGIR O OBJETIVO GERAL PROPOSTO NO PROJETO ? ATINGIDO O OBJETIVO GERAL, QUAL SERÁ O IMPACTO POSITIVO NO PROBLEMA E DEMANDA IDENTIFICADA ?

23 AVALIANDO O PROJETO Avaliação: Trata-se do exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple o seu desempenho, implementação e resultados, com vistas à determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de seus objetivos. O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada política ou programa. Unicef, 1990, apud Costa e Castanhar, 2003

24 AVALIANDO O PROJETO - UM PROJETO TEM MELHORES POSSIBILIDADES OPERACIONAIS DE AVALIAÇÃO QUANDO FOR CONCEBIDO PARA SER AVALIADO. - PARA PODER AVALIAR UM PROJETO, É IMPORTANTE TER OS DADOS DO NOSSO PÚBLICO-ALVO ANTES E DEPOIS DA INTERVENÇÃO. - UM BOM INSTRUMENTO É O MAPEAMENTO DOS BENEFICIÁRIOS. UM BOM MAPEAMENTO CONTÉM INFORMAÇÕES RELATIVAS AOS INDICADORES DO PROJETO.

25 PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO DO PROJETO INDICADORES DO PROJETO - UM INDICADOR É UMA RÉGUA, UM PADRÃO QUE NOS AJUDA A MEDIR, AVALIAR OU DEMONSTRAR VARIAÇÕES EM DIMENSÕES DA REALIDADE RELEVANTES PARA OS OBJETIVOS DO PROJETO - É POR MEIO DOS INDICADORES QUE SE TEM EVIDÊNCIAS CONCRETAS DO ANDAMENTO DAS ATIVIDADES, DO ALCANCE DOS RESULTADOS E DA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DE UM PROJETO.

26 INDICADORES DO PROJETO - OS INDICADORES NOS AJUDAM A MEDIR CONCEITOS QUE NÃO PODEM SER MEDIDOS DIRETAMENTE, POR ESTAREM RELACIONADOS A COISAS MUITO SUBJETIVAS OU SUJEITAS A MUITAS INTERPRETAÇÕES. - POR EXEMPLO: PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA. - COMO MEDIR A EVOLUÇÃO DE UM PROJETO NO QUE TANGE A PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA? - SERÁ NECESSÁRIO IDENTIFICAR QUAIS SÃO AS DIMENSÕES MAIS FUNDAMENTAIS DESTE CONCEITO PARA O PROJETO – OU SEJA, DEFINIR VARIÁVEIS - E DEPOIS CRIAR AS FORMAS MAIS APROPRIADAS PARA MEDIR SUA VARIAÇÃO.

27 INDICADORES DO PROJETO CONCEITOVARIÁVEISINDICADORES Participação Comunitária 1. Envolvimento com a gestão dos serviços sociais básicos 2. Nível de associativismo 3. Representação em conselhos -Percentual de pais votantes nas eleições para diretoria da escola -Percentual de mães participantes das reuniões de pais e mestres. -No. e tipo de organizações presentes na comunidade -No. de participantes regulares nas reuniões -Grau da participação em conselhos Armani, 2004

28 INDICADORES DO PROJETO INDICADORES SOCIAIS EDUCAÇÃO SAÚDE RENDA MORADIA AMBIENTAIS VIOLÊNCIA E SEGURANÇA PÚBLICA

29 INDICADORES DO PROJETO - INDICADORES OPERACIONAIS – MONITORAM A EVOLUÇÃO DO PROJETO, TENDO POR BASE O ORÇAMENTO E O CRONOGRAMA. - INDICAM SE OS RECURSOS PREVISTOS ESTÃO DISPONIBILIZADOS NA QUANTIDADE, FORMA E TEMPO ADEQUADOS À REALIZAÇÃO DO PROJETO.

30 INDICADORES DO PROJETO - INDICADORES DE DESEMPENHO – EVIDENCIAM QUE OS PRODUTOS PLANEJADOS COMO RESULTADOS IMEDIATOS SÃO ALCANÇADOS. - INDICADORES DE EFETIVIDADE – INDICAM OS EFEITOS QUE O USO DOS RESULTADOS PELOS BENEFICIÁRIOS GERAM. PODE LEVAR CERTO TEMPO ATÉ QUE SEJA POSSÍVEL MENSURÁ-LO DEPOIS DE ENTREGUES OS RESULTADOS. EVITAR A PROPOSIÇÃO DE MUITOS INDICADORES DE EFETIVIDADE.

31 INDICADORES DO PROJETO OBJETIVOS INDICADORES DE EFETIVIDADE ENTREGAS ATIVIDADES INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES OPERACIONAIS

32 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO JÁ TENHO: - O ESBOÇO DO PROJETO - OS PRODUTOS – ENTREGAS - AS ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS - O ALVO DE INTERVENÇÃO - OS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO AGORA PRECISO: - SABER A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO - QUANTO VAI CUSTAR O PROJETO

33 LEMBRE-SE: - UMA ATIVIDADE DEPENDE DA OUTRA - UMA AÇÃO BEM SUCEDIDA LEVARÁ A PRÓXIMA ATIVIDADE DURAÇÃO DE CADA ATIVIDADE CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO DEPENDÊNCIAS OBRIGATÓRIAS: ENVOLVEM LIMITAÇÕES QUE TORNAM UMA ATIVIDADE INVIÁVEL CASO DETERMINADAS CONDIÇÕES GERADAS POR ATIVIDADES ANTERIORES NÃO TENHAM SIDO ATINGIDAS. POR ISSO SÃO TAMBÉM CHAMADAS DE LÓGICA RÍGIDA OU DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA.

34 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO - DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS DESEJÁVEIS OU ARBITRADAS: SÃO DEPENDÊNCIAS DEFINIDAS PELA PRÓPRIA EQUIPE DO PROJETO, EM FUNÇÃO DE EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU DE BOAS PRÁTICAS IDENTIFICADAS NO AMBIENTE MAIS AMPLO. SÃO ESTABELECIDAS COM A PERSPECTIVA DE EVITAR RISCOS.

35 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO - DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS PREFERENCIAIS: SÃO SUGERIDAS POR UMA PARTE INTERESSADA / STAKEHOLDER DO PROJETO E EXPRESSAM UM SEQUENCIAMENTO PREFERENCIAL SEM QUE HAJA UMA NECESSIDADE REAL PARA A DEPENDÊNCIA - DEPENDÊNCIAS EXTERNAS: SÃO DEPENDÊNCIAS QUE ENVOLVEM O RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES EXTERNAS AO PROJETO. QUANDO NÃO IDENTIFICADAS, ELAS PODEM BLOQUEAR O PROJETO, QUE PRECISARÁ FICAR NO AGUARDO DE DEFINIÇÕES EXTERNAS

36 CRONOGRAMA DO PROJETO ID AtividadePredecessorDuraçãoMês 1Mês 2Mês 3Mês 4Mês 5 1 Análise de requerimentos 30 dias 2 Modelagem dados 115 dias 3 Protótipo de telas 15 dias 4 Detalhamento de funções 120 dias 5 Programação 2;3;440 dias 6 Testes 55 dias

37 ORÇAMENTO DO PROJETO PASSO 01 ESTIMATIVA DOS CUSTOS IDENTIFICAR OS RECURSOS FÍSICOS E AS QUANTIDADES NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES. DESPESAS DE CUSTEIO DESPESAS DE VIAGEM INVESTIMENTOS PESSOAL IMPOSTOS - TAXAS SERVIÇOS DE PESSOA FÍSICA SERVIÇOS DE PESSOA JURÍDICA OUTRAS DESPESAS

38 CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO IDAtividadeMês 1Mês 2Mês 3Mês 4TOTAL 1Análise de requerimentos 2.500,00500, ,00 2Modelagem dados1.200,00600, ,00 3Protótipo de telas1.800,00 4Detalhamento de funções 2.500, , ,00 5Programação1.500, ,00 TOTAL2.500, , ,01.500,00

39 QUADRO DE USOS E FONTES - OUTRO RECURSO ÚTIL NO PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO, ESPECIALMENTE, QUANDO O PROJETO ENVOLVE FINANCIAMENTO EXTERNO OU MAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO - INDICA O PERCENTUAL DE INVESTIMENTO DE CADA UMA DAS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO E DEMONSTRA AS FONTES DE FINANCIAMENTO DE CADA ATIVIDADE

40 QUADRO DE USOS E FONTES RUBRICAFINANCIADOR EXTERNO CONTRAPARTIDA DO PROPONENTE TOTAL Custeio35.000,000 Investimento50.000, ,00 Pessoal ,00 Serviços de terceiros PJ ,000 Total , , ,00 Mendes, 2006

41 CONTRAPARTIDA CONTRAPARTIDA FINANCEIRA: MONTANTE DE RECURSOS FINANCEIROS UTILIZADOS NO PROJETO CONTRAPARTIDA ECONÔMICA: RECURSOS NÃO FINANCEIROS (BENS, SERVIÇOS, ETC) DESDE QUE ECONOMICAMENTE MENSURÁVEIS, UTLIZADOS NO PROJETO

42 FORMATANDO O PROJETO IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA TÍTULO INSTITUIÇÃO PROPONENTE INSTITUIÇÃO EXECUTORA RESUMO CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE INTERVENÇÃO IDENTIFICAÇÃO DOS BENEFICIÁRIOS DESCRIÇÃO DO PROJETO OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS PRODUTOS/ENTREGAS (METAS) ATIVIDADES

43 FORMATANDO O PROJETO JUSTIFICATIVA HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO PROPONENTE QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE PLANO DE AVALIAÇÃO INDICADORES E METAS MEIOS DE VERIFICAÇÃO

44 FORMATANDO O PROJETO CRONOGRAMA ORÇAMENTO CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO USOS E FONTES PLANO DE SUSTENTABILIDADE PLANO DE GESTÃO DOS RISCOS

45 EXECUTAR E CONTROLAR - O OBJETIVO CENTRAL DA EXECUÇÃO E CONTROLE É GARANTIR QUE OS RECURSOS ENVOLVIDOS SEJAM GERENCIADOS DE FORMA A VIABILIZAR A CONSECUÇÃO DOS RESULTADOS E OBJETIVOS PROPOSTOS NA ETAPA DE PLANEJAMENTO, COM OS RECURSOS PREVISTOS E DENTRO DO TEMPO PROPOSTO.

46 EXECUTAR E CONTROLAR - A REFERÊNCIA DO CONTROLE É O PROJETO PLANEJADO - SEU PAPEL É, UMA VEZ QUE AS COISAS NÃO OCORREM DA FORMA COMO PREVISTO, RETORNAR A EXECUÇÃO PARA O CURSO OU, REPROGRAMÁ-LO!

47 ATIVIDADES DE EXECUÇÃO -VERIFICAR E VALIDAR ESBOÇO -ATIVAR COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DO TIME DE EXECUÇÃO -DESENVOLVER A EQUIPE DE EXECUÇÃO -GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS -MOBILIZAR EQUIPES, EQUIPAMENTOS E MATERIAIS -DETALHAR PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO DE TAREFAS -EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO DO PROJETO -ASSEGURAR A QUALIDADE -MONITORAR O USO DOS RECURSOS -DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES -GERAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM DIREÇÃO AO PLANEJADO -REPROGRAMAR ATIVIDADES Menezes, 2003

48 CONTROLE -NÃO HÁ O QUE CONTROLAR SE NÃO HÁ PLANEJAMENTO. -NÃO HÁ COMO CONTROLAR SE NÃO HÁ INFORMAÇÃO SOBRE O ANDAMENTO DO PROJETO. -RESPONSABILIDADE É SEMPRE ATRIBUÍDA A UMA PESSOA. -O GESTOR QUE DESEJA CONTROLAR TUDO, TORNARÁ A GESTÃO DO PROJETO UM CAOS.

49 MECANISMOS DE CONTROLE ESTABELECER OS PARÂMETROS A SEREM USADOS – DURAÇÃO DAS ATIVIDADES – PREVISTA X REALIZADA – PERCENTUAL DE EVOLUÇÃO DOS TRABALHOS – INCORRIDOS X PROGRAMADOS – GASTOS DE RECURSOS – REQUISITOS PARA ACEITAÇÃO DE ENTREGAS – INDICADORES INTERNOS DE CADA ATIVIDADE CRIAR SISTEMÁTICAS-PADRÃO PARA REGISTRO – DOCUMENTOS-PADRÃO – MÍDIAS JÁ EXISTENTES NA EMPRESA – SOFTWARE DE GESTÃO DO PROJETO PROPICIAR ANÁLISE GRÁFICA: REALIZADO X PREVISTO

50 FIM DO PROJETO RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO: PRESTAÇÃO DE CONTAS ASPECTOS CONTÁBEIS REFERÊNCIA: PLANO DE APLICAÇÃO APROVADO RELATÓRIO TÉCNICO ATIVIDADES REALIZADAS E ENTREGAS GERADAS – DESCRIÇÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO REFERÊNCIA: ESBOÇO VALIDADO E REQUISITOS DAS ENTREGAS

51 FIM DO PROJETO RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO INDICADORES E RESPECTIVAS METAS REFERÊNCIA: PLANO DE AVALIAÇÃO LIÇÕES APRENDIDAS ESBOÇAR UM NOVO PROJETO

52 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS PERGUNTAS QUE O FINANCIADOR FARÁ DIANTE DE SEU PROJETO: QUEM ESTÁ APRESENTANDO O PROJETO, CONHECE AS REAIS NECESSIDADES DO PÚBLICO ALVO ? O PÚBLICO ALVO DESEJA REALMENTE TRANSFORMAR SUA REALIDADE ? EXISTE ALGUMA LIDERANÇA ASSOCIATIVA ENVOLVIDA NO PROJETO ? QUAL A PERENIDADE DE SEU PROJETO ? EXISTE A POSSIBILIDADE DE SE CRIAR MULTIPLICADORES ? QUAL O INTERESSE DO SEU PROJETO PARA A COMUNIDADE ? SEU PROJETO ALTERA OU TENTA TRANSFORMAR COSTUMES CULTURAIS E A REALIDADE LOCAL ?

53 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS 1- Fique atento ao calendário de recepção de projetos pela internet – o GGIMS disponibiliza os editais com chamadas abertas: 2- Não enrole seu parceiro em potencial com textos subjetivos; 3- Não fale de você como ator central nem se você for figura de reconhecimento internacional, porque se for o caso, você deve apresentar-se como embaixador da instituição, não como proponente; 4- Apresente seu projeto com textos cujo tempo dos verbos apresentem-se no infinitivo e no presente;

54 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS 5- Não coloque as famosas gorduras no seu projeto: a taxa administrativa não deve exceder a 10% (teto máximo a ser seguido à risca); 6- Não comissione ninguém: lembre-se, a função de uma organização não governamental é atender uma necessidade cultural, educacional, ambiental, de inclusão social das pessoas carentes da sua sociedade. Comissionar é pagar a alguém para que venda a miséria humana. Não transforme seu público alvo em produto, trate-os com respeito e sem assistencialismo;

55 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS 7- Se acaso tiver que lançar mão de prestação de serviços para a confecção e ou acompanhamento do seu projeto, inclua os serviços nos custos da sua instituição, não no projeto. 8- Salários administrativos não são objeto de projetos (salvo de determinados técnicos envolvidos) e seu parceiro em potencial deve inclusive, receber o curriculum vitae do(s) técnico(s) envolvido(s) no projeto com antecedência. 9- O parceiro internacional e nacional não financia o funcionamento da sua instituição, o que sustenta uma organização não governamental são campanhas, eventos, doações, editais, etc.

56 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS Apresentar um BOM PROJETO SOCIAL com reais chances de ser financiado requer: Que a estrutura da sua instituição esteja organizada; Que os membros administrativos estejam preparados para prestar contas de acôrdo com o calendário estipulado entre as partes e Que os membros executivos estejam preparados para aceitarem interferências do financiador. Que os custos não contenham centavos e sejam apresentados na moeda do seu parceiro internacional em potencial. Que não exista superfaturamento de seu projeto pois se acaso for aprovado, o investidor estará acompanhando futuramente cada etapa da sua execução ou enviará pessoal especializado para analisar as contas com sua instituição em períodos acordados.

57 FONTE DE PESQUISA Roteiro original: Profª. Micheline Gaia Hoffmann Florianópolis, 21 e 22 de julho de CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs) -Módulo Gestão de Projetos Adaptação: Prof. Me. Felippe Jorge Kopanakis Pacheco

58 BIBLIOGRAFIA Agência Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da Cooperação Técnica Internacional Multilateral e Bilateral. Brasília: Agência Brasileira de Cooperação, Disponível em: ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. 3ed. São Paulo: Global, LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação de programas públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP, 37(5), , set/out PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, Pensylvania. Disponível em: TANCREDI, F. B.; KISIL, M. Inovando o Ensino da Gerência de Projetos Sociais. REAd. (4) 2 no 3 nov-dez, MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.


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