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[ e-comm ] Impacto de Tecnologias Emergentes © Jacques Philippe Sauvé & Elizabet M. Spohr de Medeiros 2001 Departamento de Sistemas e Computação - UFPb.

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1 [ e-comm ] Impacto de Tecnologias Emergentes © Jacques Philippe Sauvé & Elizabet M. Spohr de Medeiros 2001 Departamento de Sistemas e Computação - UFPb

2 [ e-comm ] 2 Questão Afinal de contas, se a tecnologia é emergente para que analisá-la? Basta aguardar até que ela esteja madura e disponível o suficiente, e então implantá-la na empresa, se for necessário. CERTO ou ERRADO?

3 [ e-comm ] 3 Realidade O sucesso de uma empresa depende de vários fatores (estratégia de marketing, financiamentos, investimentos externos, clientes importantes, etc) A adoção de novas tecnologias é apenas um deles... Mas pode ser decisivo.

4 [ e-comm ] 4 Motivação As Empresas precisam avaliar TIEs, de forma pró-ativa, por que elas podem significar: –Ameaça Potencialmente Alta (Ex. Caso Britannica) –Retorno de Investimento Potencialmente Alto (Ex. Pop Banks)

5 [ e-comm ] 5 O que Queremos Fazer? Apresentar a necessidade de se desenvolver um Planejamento Estratégico de TI; Apresentar formas de analisar tecnologias da informação emergentes (TIEs) sob o ponto de vista do impacto que tais tecnologias podem ter na competitividade das empresas e nas práticas de negócios; e, Apresentar formas de gerenciar mudanças nas empresas, já que novas tecnologias forçam mudanças periódicas.

6 [ e-comm ] 6 Impacto de Tecnologias Emergentes Índice: Capítulo 1: O que são TIEs? Capítulo 2: Empresa vis-à-vis TI Capítulo 3: A Necessidade de se fazer um Planejamento Estratégico de TI Capítulo 4: Formas de Avaliar o Impacto de TIEs nas Empresas Capítulo 5: Gestão da Mudança Capítulo 6: Gestão de Skills Fontes de Informação

7 [ e-comm ] 7 Avaliação do Módulo Mapeie 2 oportunidades tecnológicas de TI no diagrama de Análise de Riscos (misture oportunidades do passado e do presente, ou pegue as que estiverem em diferentes estágios de desenvolvimento); Descreva como a sua empresa avaliou os riscos tecnológicos e mercadológicos da TIE e sua própria capacidade e quais as conclusões; pode- se usar as perguntas para auxiliar o tomador de decisões; Descreva quais as estratégias, implícitas ou explícitas, desenvolvidas para reduzir os riscos e aprender com eles.

8 [ e-comm ] O que são TIEs? Capítulo 1

9 [ e-comm ] 9 O que são TIEs? Tópicos: –Definição de TI –Definição de TI Emergentes –Atributos de TI Emergentes –Exemplos de TIEs

10 [ e-comm ] 10 Definição de TI Tecnologia termo usado em ciências e em business para definir o processo de transformar conhecimento em aplicação útil Tecnologia da Informação aplicação de conceitos, conhecimentos e equipamentos das áreas de Informática & Telecomunicações, a toda e qualquer outra área em todo e qualquer contexto onde a TI possa ser útil

11 [ e-comm ] 11 Definição de TI Emergentes Para empresas Desenvolvedoras, ou Produtoras de TIEs: Tecnologias da Informação Emergentes são aplicações de inovações científicas que têm, ou podem ter, a capacidade de transformar ou criar um novo segmento de mercado ou um novo mercado Para empresas Usuárias de TIEs: "Tecnologias Emergentes são aquelas que já passaram pela fase de desenvolvimento e estão em fase inicial de introdução no mercado TI Emergentes podem surgir: –Derivadas de inovações radicais (fotografia digital, micro-robôs, computadores portáteis) –A partir da junção de áreas de desenvolvimento antes separadas (banco-eletrônico, HDTV (High Definition Television), MRI (Magnetic Resonance Imaging), Internet, etc.)

12 [ e-comm ] 12 Atributos de TI Emergentes Atributos Desfavoráveis –Alto risco –Desconhecida (por você e pelo próprio fornecedor), –Pouco suporte (técnico e pessoal), –Tecnologia nova e instável, –Não padronizada (e pode nunca ser), –Alto custo (pessoal técnico da própria empresa, não tem escala, tempo de payback pode ser demorado) Atributos Favoráveis –Pode criar oportunidades de/para novos mercados e novos produtos –Tem possibilidades ainda inexploradas ( como a Internet)

13 [ e-comm ] 13 Exemplos de TIE Customer Relationship Management (CRM) Digital signature Document Management Systems E-Business (E-commerce, E-procurement,...) Enterprise Resource Planning (ERP) Internet /Intranet, The Web Nanotechnology Online education Palm-tops (PDAs) Reconhecimento de voz (speech recognition e Voice recognition systems) Voice portals XML Wireless networks/infrared communications/cellular devices

14 [ e-comm ] 14 Mais Exemplos de TIEs Artificial intelligence/neural nets/fuzzy logic Browser and search technologies Compressed video technologies Chips and processors: Native signal processing, multimedia chips Digital video Flat panel displays Handwriting recognition systems Holograms and holography Mobile network technologies (LAN/MAN/WAN topologies) Mobile office technologies Multimedia Network access consumer technologies Network technologies: very high bandwidth technologies (WDM,...) Hyper-document systems/hypertext Output technologies PC/TV information appliance Smart phone technologies Speech synthesis and voice technologies Storage technologies Ubiquitious computers Virtual reality Web design and tools: browers, search engines, development, management...

15 [ e-comm ] Empresa vis-à-vis TI Capítulo 2

16 [ e-comm ] 16 Empresa vis-à-vis TI Tópicos: –Visão da TI pelas Empresas –Classificação das Empresas –Objetivo e Uso da TI pelas Empresas –Problemas com a Adoção de TIE –Atitudes Perigosas –Principais Motivações para Adoção de TIE –Onde se Encaixa a sua Empresa?

17 [ e-comm ] 17 Visão da TI pelas Empresas Nível 2: Ofensivo TI é vista como ponto de alavanca em vez de um diferencial competitivo Redes de PCs e Servidores estão proliferando na empresa A empresa tem o compromisso de capturar os benefícios da TI Nível 3: Defensivo O crescimento da TI está abaixo do crescimento do negócio Investimentos em TI seguem o comportamento geral de qualquer outro segmento Nível 4: Custo Justificado Controle apertado é mantido sobre a TI Plataformas tecnológicas e aplicações estão envelhecendo Avaliação de ROI é feita apenas no nível projetado Não há plano global de uso da tecnologia Nível 5: Controlado TI é vista como despesa Diretoria prefere não investir em tecnologia de computação Nível 1: Estratégico TI é vista como diferencial competitivo Quantidades massivas de TI suportam o processamento de transações, a tomada de decisão, colaborando com os processos de negócios A empresa pode ver a TI de pelo menos 5 pontos de vista diferentes:

18 [ e-comm ] 18 Classificação das Empresas De acordo com o interesse por TIE, a empresa pode ser: –Investidora de TIE –Seguidoras de TIE –Avessa a TIE

19 [ e-comm ] 19 Forças Competitivas x Estratégias A empresa conta com cinco forças competitivas que motivam sua busca por estratégias que a auxiliem e permitam sua manutenção, destaque e sucesso no mercado: –Clientes –Fornecedores –Competidores –Novos Competidores e –Substitutos

20 [ e-comm ] 20 Objetivo e Uso da TI pelas Empresas do Nível 1 e Redução de Custos –De processos, de clientes e/ou fornecedores Diferenciação –De produtos e serviços; reduzir diferença dos competidores; focar produtos e serviços em nichos de mercado específicos Inovação –Produtos e serviços usando a TI; mudar processos de negócios; novos mercados Promoção do Crescimento –Expansão regional e global; diversificação/integração de produtos e serviços

21 [ e-comm ] 21 Objetivo e Uso da TI pelas Empresas do Nível 1 e Construção de Alianças –Organizações virtuais de parceiros de negócios; sistemas de informação interorganizacional (Intranet, Extranet) p/ relações estratégicas de negócios Melhora da Qualidade e da Eficiência –De produtos e serviços; processos de negócios; com redução do tempo de desenvolvimento, produção e entrega Construção de uma Plataforma de TI –Investir (pessoal, HW, SW, etc) em aplicações estratégicas; construir base estratégica de informação Outras Estratégias –Custos de mudança; barreiras p/ outros segmentos; usar componentes de TI p/ substituir produtos da competição; usar TI para criar, compartilhar e gerenciar o conhecimento comercial

22 [ e-comm ] 22 Problemas com a Adoção de TIE Custos (aquisição, implantação, treinamento, manutenção, atualização, etc.) Super-dimensionamento Pode se tornar obsoleta muito rapidamente Funcionamento ou resultados diferentes dos esperados Substituição por outra tecnologia melhor Aceitação ou uso da tecnologia pelo mercado pode demorar demais

23 [ e-comm ] 23 Atitudes Perigosas Adiar demais a decisão de adotar uma TE; Aderir somente às tecnologias que lhe são familiares, sem analisar que tecnologias existem e qual delas pode melhor lhe servir; Permanecer relutante em aderir completamente à tecnologia, iniciar e parar no meio, sem acreditar realmente no seu potencial de sucesso; Não ter persistência e vacilar, ou desistir por obter resultados demorados ou custos elevados.

24 [ e-comm ] 24 Principais Motivações para Adoção de TIE Avaliar TIE pode significar: –Retorno de Investimento Potencialmente Alto –Vantagem Competitiva –Sobrevivência (Identificação de Ameaça Potencial)

25 [ e-comm ] 25 Onde se Encaixa a sua Empresa? Investidora| Seguidora | Avessa Tempo de Adoção de TIE Pé-no-Chão Early Adopter Inovadora Conservadora Retardatária Quant.de Empresas Adotando

26 [ e-comm ] 26 Sua Empresa está Pronta para Usar TIEs? Avalie os pontos presentes nos comentários colocando um valor de 1 a 5 para cada item –Pensamento estratégico (baixo a alto) –História de inovação (fraca a forte) –Comprador de aplicações (sempre a nunca) –Habilidade de investimentos em TI (mínima a alta) –Relação orçamento de TI contra lucro (de baixa a alta) –História de administração de dados (pobre a boa) –A equipe para suportar TIE (já possui capacidade técnica, precisa ser treinada ou é incapaz de assimilar) –% de desenvolvimento gasto com manutenção (80% a 20%) –Habilidade geral (baixa a alta) –Relacionamento pessoal de TI/usuário final (pobre a excelente) –Dependência nos fornecedores (completa a baixa) Quanto mais alta for a avaliação, mais preparada está a empresa para usar TIE

27 [ e-comm ] A Necessidade de se fazer um Planejamento Estratégico de TI Capítulo 3

28 [ e-comm ] 28 A Necessidade de se fazer um Planejamento Estratégico de TI Tópicos: –Planejamento Operacional vs. Planejamento Estratégico –Planejamento Estratégico –Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket (Exame: 18/04/2001) –Exemplo: Framework da HP para Alinhamento de Estratégias, Processos e TI

29 [ e-comm ] 29 Planejamento Operacional vs. Planejamento Estratégico Foco Operacional Foco Operacional Foco Estratégico Sem foco ( Desalinhamento entre TI e Negócios ) ControladaEstratégica Visão da TI Alta Plano de longo- prazo para integração TI e Negócios Baixa

30 [ e-comm ] 30 Planejamento Estratégico: definir e alinhar de forma eqüiponderante: estratégias, processos, tecnologias e ações Alinhamento de AçõesComunicação Emprego do Capital Planejamento Infraestrutura de Investimento Comunicação em Prol da Colaboração Ciclo de Planejamento Alinhado (TI & Negócios) Todos os interessados envolvidos

31 [ e-comm ] 31 Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket (Exame: 18/04/2001) - 1 Responsável a 17 anos pelas vendas de Tickets Restaurante e Alimentação Nos tempos de inflação alta, 90% dos lucros vinham do mercado financeiro Agora observe o gráfico...

32 [ e-comm ] 32 Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket (Exame: 18/04/2001) - 2 Acionistas tem cobrado aumento dos lucros Solução: Planejamento Estratégico –Reestruturar força de vendas; e de relacionamento com clientes - 1 –Modernizar sistemas de informática - 2 –Estabelecer parcerias - 3 Alinhamento de Ações2 3 1

33 [ e-comm ] 33 Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket (Exame: 18/04/2001) - 3 Qual o risco de não se fazer isso? –Ser ultrapassado pelos concorrentes (Sodexho, VR) Aprender novas formas de atuação pode não ser fácil, principalmente em novos mercados, com novos produtos, e tecnologias: –Falta de competências p/ vender os produtos –Falta de infraestrutura tecnológica: nos pontos de recebimento, p/ implantar cartões; e nos clientes, para realizar os pedidos pela Internet –Cultura paternalista atrasando medidas necessárias, como: Centralizar processos administrativos Funcionários saindo às ruas para vender –Custos investimento atual para retorno futuro

34 [ e-comm ] 34 Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket (Exame: 18/04/2001) - 4 Metas para 2001: –Aumentar 50% a rentabilidade –Treinar equipes especializadas para comercializar seus novos produtos (Ticket Car, Ticket Plus,...) –Utilizar empresas especializadas em comercialização de produtos financeiros –Substituir sistemas de Informática, visando integração dos produtos e possibilitando vendas cruzadas (investimento de 20 milhões) –Substituir Tickets por cartões eletrônicos p/ diminuir custos de distribuição = 15% do total, e economizar 4milhões de reais p/ ano; estima-se que leve 18 meses para se concretizar –Incentivar clientes a encaminhar pedidos pela Internet –Mudar o perfil administrativo da empresa centralizando administração (20%), colocando funcionários nas ruas para vender

35 [ e-comm ] 35 Para Discussão: Quais foram os erros da Accor-Ticket? O que pode ser considerado como fator de sorte?

36 [ e-comm ] 36 Exemplo: Framework da HP para Alinhamento de Estratégias, Processos e TI - 1 Hoje em dia é necessário que as empresas estabeleçam novas formas de alinhamento para seus negócios. Considerar, em pé de igualdade, as estratégias, os processos de negócios e a TI Conciliar a busca pela melhora da produtividade, com redução de custos, (Planejamento Operacional); com a flexibilidade e habilidade para reagir às mudanças e inovações atuais e futuras (Planejamento Estratégico)

37 [ e-comm ] 37 Ações Exemplo: Framework da HP para Alinhamento de Estratégias, Processos e TI - 2 Fatores Críticos de Sucesso Tecnologias ProcessosInformação AplicaçõesDados Cultura Pessoal Valores Estratégias de Negócios

38 [ e-comm ] Formas de Avaliar o Impacto de TIEs nas Empresas Capítulo 4

39 [ e-comm ] 39 Formas de Avaliar o Impacto de TIEs nas Empresas Tópicos: –Análise de Riscos –Algumas Perguntas para Auxiliar o Tomador de Decisões –ROI da TI –Uso de Cenários –Estudo de Caso: U.S. Newspaper e a Internet - Impacto da Tecnologia na Estratégia Empresarial –Processo de Avaliação de TIEs Exemplo de Caso: Gartner Group –O Papel do Governo

40 [ e-comm ] 40 Fontes de Risco do Mercado: -Tamanho e escopo do mercado -Definição da base de consumidores -Conhecimento das necessidades dos consumidores -Canais de distribuição -Ambiente de regulamentação -Leis de propriedade intelectual -Posição e reação dos competidores Fontes de Risco Organizacional: -Não fornecer soluções esperadas -Custo -Velocidade de mudança organizacional -Dependência de novas organizações -Dependência de padrões externos -Qualidade e disponibilidade de pessoal -Taxa gasto vs. disponibilidade de capital Fontes de Riscos Tecnológicos: -Capacidade técnica -Padrões incertos -Riscos físicos -Credibilidade dos produtos -Fornecimento de materiais -Manufaturabilidade (ferramentas) Análise de Riscos Risco de Mercado Risco Tecnológico Risco Organizacional Alto Baixo Nenhum

41 [ e-comm ] 41 Conclusão: Análise bastante simplista, mas que permite traçar um mapa inicial de riscos com a adoção de TIE. Para ser mais completa deve ser aliada à análise de outros fatores de riscos, tais como: –Fatores de Risco Competitivo –Fatores de Risco Financeiros (p/ex. baixo ROI)

42 [ e-comm ] 42 Algumas Perguntas para Auxiliar o Tomador de Decisões Aspectos que devem ser Avaliados: –Tecnológicos –Aceitação do Mercado –Implementação –Compatibilidade e Interoperabilidade –Facilidade de Uso –Equipe de Trabalho Legenda p/ Auxiliar a Interpretação: Ponto positivo! Atenção, Cuidado! Ponto Perigoso! Para respostas = SIM Legenda p/ Auxiliar a Interpretação: Ponto positivo! Atenção, Cuidado! Ponto Perigoso! Para respostas = SIM

43 [ e-comm ] 43 Aspectos Tecnológicos A TIE fornece soluções para processos críticos da empresa? A TIE reduz custos computacionais ou de comunicação? A TIE pode ajudar na exploração de novos mercados? A TIE pode prover maior competitividade para a empresa? É necessário modificar as ferramentas de pesquisa/desenvolvimento da empresa para adotar a TIE? A TIE mexe com a produção ou manufatura de produtos?

44 [ e-comm ] 44 Aspectos de Aceitação do Mercado São óbvios os benefícios da TIE, para os consumidores? A TIE depende de algum padrão a ser estabelecido? A TIE espera por algum avanço técnico futuro? Quem financia a TIE? É fonte segura? A TIE é proprietária? Tem suporte fácil? Por quantas empresas? Algum dos concorrentes (seus) já instalou ou implementou a TIE? Teve ou está tendo sucesso?

45 [ e-comm ] 45 Aspectos de Implementação Os sistemas de missão-crítica serão afetados pela TIE? É possível implementar a TIE modularmente? É possível testar a TIE na sua própria empresa?

46 [ e-comm ] 46 Aspectos de Compatibilidade e Interoperabilidade A TIE é compatível com os padrões de fato? A TIE possui interface padrão que permita a comunicação com outros sistemas existentes na empresa?

47 [ e-comm ] 47 Aspecto de Facilidade de Uso Facilidade de instalação Facilidade de implementação Facilidade de gerência Facilidade de suporte e Facilidade de uso

48 [ e-comm ] 48 Aspectos Relacionados com a Equipe de Trabalho A equipe quer adotar a nova tecnologia? A equipe é tecnicamente capaz de suportar a nova tecnologia? Opções caso não haja equipe capaz na empresa: –Treinar o pessoal existente (Buddy ou Mentor System) –Contratar nova equipe –Terceirizar o serviço –Formar parceria com uma empresa que possua os recursos humanos Caso não seja possível adotar nenhuma das opções acima, aconselha-se adiar a implementação até que seja mais fácil ou menos caro implementar a tecnologia

49 [ e-comm ] 49 Conclusão De um modo Geral: –Esta análise ajuda a observar pontos críticos da adoção de TIEs –E alerta para que : Só se justificam riscos se houver: –Redução de custos operacionais, –Aumento de lucro e/ou –Ajuda na exploração de novos mercados. Mas existem outros aspectos que precisam ser analisados, tais como: –Concorrência, Satisfação dos Usuários,...

50 [ e-comm ] 50 ROI da TI O que é ROI da TI? Análise de ROI O Valor da TI Metodologias para Calcular o Valor da TI Ferramenta p/ calcular o ROI de TIE

51 [ e-comm ] 51 O que é ROI da TI? ROI = Retorno do Investimento ROI da TI = Valor que a TI tem para os negócios da empresa Precisa ser avaliado, pois estima-se que os EUA gastem mais de 50% de todo seu gasto de material permanente com TI Avaliar o Valor de TIE tarefa difícil, pois: –Responsáveis pela TI não sabem como fazer (utilizam abordagem errada) –Deve-se avaliar eficiência (no emprego da TIE) e eficácia (resultados obtidos com o emprego da TIE) –Não existe uma fórmula única –Para TIE, os benefícios não são óbvios (p/ex. o robô reduzia o quadro de funcionários; a Internet melhora a comunicação...); existe uma relação de terceira-ordem

52 [ e-comm ] 52 Análise de ROI Antes de decidir realizar uma análise de ROI, é necessário: –Saber exatamente por que se quer conhecer o ROI de um projeto ou de um departamento –Saber exatamente o que se quer como resultado da análise do ROI Análise de ROI, quando mal empregada, pode ser enganosa; quando empregada sem razões claras, pode ser puro gasto de tempo e dinheiro

53 [ e-comm ] 53 O Valor da TI Pelo fato de: –existirem inúmeras formas de calcular o valor da TI; –dependentes do perfil de cada empresa, do objetivo do cálculo, dos resultados que se espera alcançar com os cálculos; –os cálculos serem, muitas vezes, complexos; –o processo demorado Resolveu-se apresentar algumas das metodologias mais usadas para calcular e demonstrar o valor da TI para as empresas Mais informações podem ser encontradas no site do CIO Magazine: –http://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.htmlhttp://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.html

54 [ e-comm ] 54 Metodologias para Calcular o Valor da TI e/ou da TIE -1 AIE - Economia da Informação Aplicada –usa teoria da decisão –permite múltiplas decisões sobre resultados incertos (caso de TIE) –muito trabalhosa envolve muitos cálculos Balanced Scorecard (tem inúmeras variações) –a mais usada –procura uma ligação direta entre estratégia de negócios e resultados financeiros –conecta a TI diretamente à estratégia de negócios Customer Index –analisa custo e lucro baseando-se no consumidor –para analisar TI é preciso observa-la do ponto de vista de retenção ou aquisição de consumidores... –apropriada para empresas dotcom (Amazon.com)

55 [ e-comm ] 55 Metodologias para Calcular o Valor da TI e/ou da TIE -2 EVA - Agregação de Valor Econômico –lucros computados pela simples subtração de custos –TI deve se articular para ser vista como centro de agregação de valor ao invés de centro de custo, principalmente pelos stakeholders EVS - Fonte de Valor Econômico –só existem 4 formas da TI criar valor para uma empresa: aumentando o lucro aumentando a produtividade diminuindo o ciclo de tempo diminuindo riscos –usa ferramentas EVA, IRR (taxa interna de retorno), ROI –acrescenta valor ao tempo e ao risco considerando-os em seu cálculo

56 [ e-comm ] 56 Metodologias para Calcular o Valor da TI e/ou da TIE -3 Gestão de Carteira (Portfolio Management) –gerencia TI como se fossem fundos de estoque –observando a TI do ponto de vista de centro de agregação de valor, gerencia quantidade, tamanho, idade, performance e risco de cada investimento ROV - Avaliação de Opções Reais –flexibilidade para o futuro –usa cenários para traçar mapas de decisões para eventos futuros

57 [ e-comm ] 57 Ferramenta p/ Calcular o ROI de TIE Já existem ferramentas on-line para avaliação de TIE, p/ex. no site do Gartner Group: –https://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asphttps://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asp Os modelos de Total Impact of Innovation-Ti 2 : –Criam um business case no formato de um ROI para a implementação de inovações tecnológicas específicas (windows 2000, provedores de serviço de aplicação, CRM e outras) –Realiza um análise do impacto da aquisição da inovação, em termos de custo e benefício para gerentes e compradores –Auxilia o tomador de decisões

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60 [ e-comm ] 60 Uso de Cenários O que é Cenário e o que é Planejar Usando Cenários? Como o Planejamento Usando Cenários pode ajudar? Como Construir Cenários? Usaremos um Estudo de Caso para Ilustrar a Construção de Cenários Estudo de Caso: US. Newspaper e a Internet Conclusão

61 [ e-comm ] 61 O que é Cenário e o que é Planejar usando Cenários? Um cenário consiste da iteração dos vários estados possíveis diante de uma variedade de diferentes suposições plausíveis Planejar usando Cenários é planejar narrativas concretas e vivas do futuro, que depende de detalhes duvidosos (incertos) de TIEs, e cujo resultado deve definir o ambiente futuro da empresa

62 [ e-comm ] 62 Como o Planejamento usando Cenários pode Ajudar? Algumas empresa ficam paralisadas diante de mudanças tecnológicas Nossa mente só consegue ver o que está preparada para ver Planejamento usando Cenários prepara a mente coorporativa para: –Perceber oportunidades mais rapidamente, –Se mover mais rapidamente, e –Ter mais determinação que os concorrentes.

63 [ e-comm ] 63 Planejamento usando Cenários x Outras Técnicas Lida com os principais desafios de TIEs, que normalmente confundem outras técnicas de planejamento: –Dúvidas/Incertezas usa dúvidas como elemento central; Incertezas Riscos –Complexidade considera a confluência de várias forças – sociais, tecnológicas, políticas, econômicas, demográficas – e explora as combinações, misturas e influências dinâmicas de umas sobre as outras durante o tempo –Mudança de Paradigma desafia o pensamento predominante e as principais suposições para criar inquietação intelectual que possa rever a situação da empresa

64 [ e-comm ] 64 Como Construir Cenários Usaremos um Estudo de Caso para Ilustrar a Construção de Cenários Estudo de Caso: U.S. Newspaper e a Internet – Impacto da Tecnologia na Estratégia Empresarial

65 [ e-comm ] 65 Estudo de caso: US. Newspaper e a Internet - 1 Exemplo extremo de que tipo de impacto TIE podem causar em empresas já estabelecidas. São empresas como: Miami Herald, LA Times, Philadelphia Inquirer e Chicago Tribune. Onde anúncios e propagandas são 70% a 80% de sua receita. Problema 1: como serviços e produtos providos pela Internet (do tipo classificados, e provedores de informação) podem afetar o segmento de Newspaper? Problema 2: quanto tempo irá durar o segmento de Newspaper diante de inovações tecnológicas como Internet e e-commerce? Qual a perspectiva p/ os próximos 10 anos? Problema 3: como saber se Internet não é um barco furado como foi o videotexto?

66 [ e-comm ] 66 Estudo de caso: US. Newspaper e a Internet - 2 Dilema: Precisa adotar a TIE para continuar viável no futuro Precisa proteger seu investimento, caso a TIE não vingue

67 [ e-comm ] 67 Como Construir Cenários - 1 Passo 1: Passo 1: Defina os aspectos que precisam de mais conhecimento (tempo, escopo e variáveis de decisão); Passo 2: Passo 2: Identifique quem será afetado, ou pode afetar as decisões (interessados), interna ou externamente (posição, interesse e poder de decisão); Passo 3: Passo 3: Identifique as forças (sociais, tecnológicas, políticas, econômicas, ambientais, etc) que podem afetar o futuro do escopo traçado no passo 1; Passo 4: Passo 4: Identifique tendências ou elementos predeterminados que vão afetar o interesse das forças identificadas no passo 3; Passo 5: Passo 5: Identifique as maiores incertezas da lista do passo 3 (podendo formar uma matriz de correlação entre as incertezas);

68 [ e-comm ] 68 Estudo de caso: US. Newspaper e a Internet - 3 Aspectos Organizacionais –1° Passo: Ganhar o suporte político da diretoria (que deve ser a principal envolvida no processo de desenvolvimento de cenários) –2° Passo: Debates internos p/ contextualizar as pessoas, usando aproximação de fora para dentro (exemplos de fora p/ questões de dentro) Identificação de Forças, Tendências e Incertezas –3° Passo: Identificar forças relevantes que podem mudar o futuro do segmento. Foram consultados: pessoal interno, pessoal de propaganda, leitores e experts da mídia. Resultado : 75 forças (incluindo forças sociais, tecnológicas, políticas, econômicas e ambientais) –4º e 5º Passos: Atribuir valores (1 a 5) para dois quesitos: Importância da Força e Previsibilidade de seu impacto e direcionamento no período considerado (próximos 10 anos)

69 [ e-comm ] 69 Procura-se obter ± 15 tendências e 10 incertezas

70 [ e-comm ] 70 Estudo de caso: US. Newspaper e a Internet - 4 Resultado: 13 incertezas e 9 tendências Incertezas: I1 = Como as empresas de mídia do futuro irão ganhar dinheiro? Vendendo conteúdo e propaganda para transações e comércio? I2 = Como é que a emergência de mídias altamente focadas, interativas e capacitadas, irá afetar as estratégias de propaganda? I3 = Qual será a extensão de eliminação de intermediários (corretores de imóveis, vendedores de carros, etc)? I4 = Que novos intermediários irão surgir? I5 = Qual será a extensão de proteção à privacidade individual? I6 = Qual será o grau de relaxamento das regras de propriedade de múltiplas mídias? I7 = Qual será a preferência das pessoas para acessar e usar a informação?

71 [ e-comm ] 71 Estudo de caso: US. Newspaper e a Internet - 4 cont. Incertezas (cont.): I8 = Quem serão os provedores de informação do futuro? I9 = Como as mudanças tecnológicas irão afetar o segmento de classificados e anúncios? I10 = Como será o surgimento de novas fontes de recursos? I11 = Como será o controle ambiental para as mudanças de papel jornal? I12 = Como será o controle antitruste e as mudanças na legislação? I13 = Como ocorrerá a desregulamentação postal?

72 [ e-comm ] 72 Estudo de caso: US. Newspaper e a Internet - 5 Tendências: T1 = A mudança tecnológica está aquecendo a competição nos segmentos de notícias e informações T3 = A informação está se tornando um produto (mercadoria) T6 = Marketing individual (de um pra um) vai proliferar, com cada vez mais dados T7 = Novos e diferentes canais estão sendo usados para entregar produtos nas mãos dos consumidores T10 = Consumindo na passagem (on-the-go): consumidores multi-tarefa, procurando por atalhos e consumindo na passagem T12 = Aumento do tele-trabalho, podendo modificar hábitos de leitura e compras T15 = Privacidade é ponto chave para as pessoas, que, por causa de avanços tecnológicos, tem cada vez mais suas informações pessoais invadidas T20 = Poucas populações crescem e se concentram em áreas geográficas estabelecidas T23 = A tecnologia possibilitou uma economia global, onde a informação pode ser acessada instantaneamente de qualquer lugar a qualquer hora

73 [ e-comm ] 73 Como Construir Cenários - 2 Passo 6: Passo 6: Selecione as 2 maiores incertezas. Construa uma matriz 2x2, cada célula=um cenário. Construa um gabarito dos cenários adicionando as tendências e os elementos do passo 4 Passo 7: Passo 7: Avalie a consistência e a plausibilidade de cada cenário, perguntando: –As tendências futuras estão consistentes entre si? –Os resultados postulados para as incertezas podem co- existir? –As ações presumidas são compatíveis com interesses dos stakeholders? Elimine as impossíveis e crie novos cenários (dois), que suportem uma grande parte dos resultados futuros prováveis

74 [ e-comm ] 74 Estudo de caso: US. Newspaper e a Internet - 6 Tradicional (1) Novo (2) Cenário A Cenário B Negócios como de costume...Desagrupamento de com uma pequena mudançainformações e propagandas Cenário C Cenário D Consumidores sob controleCyber-mídia I1 = Modelo de Negócios I7 = Uso da Informação pelos Consumidores Pequenas Mudanças (1) Mudanças Radicais (2) 6º Passo : Framework de Cenários

75 [ e-comm ] 75 Estudo de caso: US. Newspaper e a Internet - 7 6º Passo : Gabarito dos Cenários

76 [ e-comm ] 76 Como Construir Cenários - 3 Passo 8: Passo 8: Analise os cenários: Qual seria o comportamento dos interessados em cada um? Exercícios de planejamento de funções; Consulte a opinião de todos, quanto mais conversação, maior o nível de percepção estratégica Passo 9: Passo 9: Examine a consistência interna dos cenários; formalize as interações mais complexas usando um diagrama de causa e efeito (pode-se usar modelagem dinâmica); Passo 10: Passo 10:Repasse todos os passos; Algo precisa ser modificado? Prepare um relatório e uma apresentação. Os cenários já podem ser usados para tomada de decisões estratégicas sobre TIE.

77 [ e-comm ] 77 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -8 Resumo de Narrativas sobre os Cenários

78 [ e-comm ] 78 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -9 Resumo de Narrativas sobre os Cenários – cont. Cenário ACenário BCenário CCenário D Modelos de Negócios - Elevada pressão econômica devido à competição - A mídia substitui modelos antigos que dão prejuízo - Importância para o Jornalismo de alta qualidade - Surgem novos modelos de negócio com menor foco em propaganda - As empresas de mídia tem muitas fontes de lucro - A desintermediação retira da jogada muitas das bases de anúncio dos classificados - A mídia impressa está lutando - Lucro dos classificados está gravemente ameaçado Aspectos Legais - Preocupação com privacidade continua - Anti-truste e cartéis ainda são aspectos importantes - Progride o movimento ambiental - Controle de privacidade são atribuídos aos cartéis de distribuição - Aumentam as despesas com processos e difamações contra as empresas de mídia - Questões de privacidade continuam sendo importantes, mas permanecem sem solução

79 [ e-comm ] 79 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -10 Analisando os Cenários 8º Passo : Analisando os Cenários Usar estas 4 narrativas como base discutir estratégias para cada uma Identificar: –Qual a melhor estratégia? Alguma estratégia funciona para todos? –Que competências críticas devem ser desenvolvidas? –Que caminhos podem ser seguidos? Investir nas estratégias com maior flexibilidade e poder de resistência

80 [ e-comm ] 80 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -11 Analisando os Cenários - Cenário C Características do mundo em 2007: –A Internet mudou a forma de se fazer negócio –A riqueza da Internet atrai talentos –Existe muito para ser criado mas como conseguir o capital para investir? –A decisão deve ser tomada em Internet Time Soluções e Estratégias Possíveis:Soluções e Estratégias Possíveis: As empresas de mídia devem desenvolver as seguintes habilidades: E1 E1- Formar e gerenciar alianças E2 E2- Conhecer profundamente as necessidades de informação, entretenimento e transações dos consumidores e anunciantes E3 E3-Desenvolver conteúdos de compulsão e distribuí-los em diversos tipos de mídia (TV, rádio, impressos, Web)

81 [ e-comm ] 81 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -12 Analisando os Cenários - Cenário C Com estas habilidades pode-se esperar os seguintes Resultados: –Gerar várias fontes de lucro para o mesmo conteúdo –Consolidar e dominar a venda de anúncios em vários tipos de mídia –Alcançar maior divisão dos custos de propaganda –Atingir lugares cada vez mais distantes –Utilizar-se, cada vez mais, de um maior número de veículos de propaganda possível

82 [ e-comm ] 82 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -13 Analisando os Cenários - Cenário C Estratégias seguidas por algumas empresas: EstratégiaE1Estratégia E1: (Ex. The Washington Post, New York Times, etc) –Em Dez/97 consórcio de classificados Classified Ventures Apartments.com e Cars.com –CareerPath site de empregos –Resultados Obtidos: Em 99, os sites de empregos ficaram em 3° lugar e o de carros ficou em 5° EstratégiaE2Estratégia E2: (Ex.Thomson Group of Stamford, Conecticut –56 em 13 estados) –Aprofundar as notícias locais uma vez que já contam com a estrutura e knowhow; contratação de + pessoal; modernização de equipamentos; matérias bem pesquisadas, bem escritas e bem analisadas EstratégiaE3Estratégia E3: (Ex. Time Warner, News Corp ) –Re-inventar-se estratégia de integração horizontal, a Internet é usada como principal canal de distribuição; nada de papel

83 [ e-comm ] 83 Cenários - Conclusão Planejamento usando Cenários é uma ótima ferramenta para avaliar TIE Permite às empresas: –Examinar as interações entre tecnologia, mercado e consumidores diante de TIEs –Ampliar o processo de alocação de recursos e orçamento, pelo entendimento do potencial comercial que TIEs podem ter –Perceber melhor os acontecimentos ao seu redor, podendo decidir com mais segurança sobre qual tecnologia ela deve investir seus poucos recursos para ganhar vantagem competitiva

84 [ e-comm ] 84 Processo de Avaliação de TIEs Exemplo de Caso: Gartner Group

85 [ e-comm ] 85 O Papel do Governo Infraestrutura Institucional Infraestrutura de Pesquisa Tecnologia Militar Diretivas Governamentais Definição de Padrões Regulamentação Subsídio

86 [ e-comm ] Gestão da Mudança Capítulo 5

87 [ e-comm ] 87 Gestão da Mudança Tópicos: –Planejamento da Mudança –Principais Componentes Envolvidos –Passos para a Gestão da Mudança –Fases da Gestão da Mudança –Obstáculos à Gestão da Mudança –Indicadores de Performance da Gestão de Mudança

88 [ e-comm ] 88 Planejamento da Mudança Identificar os níveis de risco Construir uma lista de requisitos para que a mudança tenha sucesso Coletar informações sobre todos os aspectos relacionados com a mudança (layout, configurações, design, versões, manuais, etc)

89 [ e-comm ] 89 Gestão da Mudança: Principais Componentes Envolvidos Produtos, Serviços e Performance Custo Qualidade Satisfação do Cliente Flexibilidade/ Inovação Valor do Agente Financiador Informação e Tecnologia Dados e informação TI Ferramentas de decisão, simulação e modelagem Tecnologia de produção Processos de Negócios Inter-organizacional Cross-funcional Intra-funcional Estrutura Organização formal Organização informal Grupos de Trabalho Coordenação e controle Tarefas Pessoas Skills Comportamento Cultura Valores Gerência Estilo Sistemas Medidas Propensão à Riscos Fatores de Ambiente Estratégia Influência de Consumidores e Fornecedores Condições Econômicas Fatores Culturais Competição Fatores Políticos Inovação Tecnológica

90 [ e-comm ] 90 Passos para a Gestão da Mudança Aprovação e agendamento da mudança para garantir notificação correta e impacto mínimo Passos básicos: –Escolher um Controlador da Mudança –Agendar reuniões periódicas de revisão da mudança –Documentar requisitos de entrada da mudança –Documentar requisitos de saída da mudança –Definir um processo de aprovação da mudança –Agendar encontros para examinar causas de falhas –Desenvolver um Procedimento de Mudança Emergencial

91 [ e-comm ] 91 Fases da Gestão da Mudança - 1 Definição do Escopo Avaliação de Riscos Teste e Validação Planejamento da Mudança Início Controlador da Mudança Time de Gerência da Mudança Aprovação da Mudança

92 [ e-comm ] 92 Nível de Risco Definição 1 Alto Impacto; (500+) usuários; crítico para o business; introdução de novas tecnologias 2 Alto Impacto; (500+) usuários; crítico para o business; mudanças claras e razoáveis 3 Médio Impacto; menor número de usuários; introdução de novas tecnologias 4 Baixo Impacto; adição de novos módulos; módulos do nível 3 já testados 5 Nenhum Impacto; associado à configuração

93 [ e-comm ] 93 Nível de Risco Teste e Validação Recomendados 1 Validação em laboratório; teses documentados; análise what-if; processo de aderência à mudança; plano de implementação, suporte e contingência; programa piloto; revisão e testes 2 Análise what-if; processo de aderência à mudança; plano de implementação e de contingência; revisão e testes 3 Análise de engenharia; validação em laboratório; plano de implementação; processo de aderência à mudança 4 Plano de implementação; processo de aderência à mudança 5 Processo de aderência à mudança opcional

94 [ e-comm ] 94 Fases da Gestão da Mudança - 2 Comunicação Time de Implementação Testar a Evolução da Mudança Documentação Pós-Mudança Atualização Aprovação da Mudança

95 [ e-comm ] 95 Obstáculos à Gestão da Mudança

96 [ e-comm ] 96 Indicadores de Performance da Gestão da Mudança Pós-Mudança Medição da Mudança Sucesso da Mudança História da Mudança Conferência das Mudanças Documentação Avaliação Periódica da Performance

97 [ e-comm ] Gestão de Skills Capítulo 6

98 [ e-comm ] 98 Gestão de Competências (Skills) Tópicos: –O que é Skill? –Planejamento de Competências (Skills) - Visão da Empresa –Planejamento de Negócios e Planejamento de Competências –Exemplo: Caso Enron (Exame: 18/04/2001) –Planejamento de Competências (Skills) – Visão Pessoal

99 [ e-comm ] 99 O que é Skill? Competência Técnica Competência de Negócios Competência de Comportamento Profissionais de TI

100 [ e-comm ] 100 Planejamento de Competências (Skills) – Visão da Empresa Mapear e entender as necessidades de competências da empresa (a curto e longo prazo) Reconhecer as mudanças na composição das empresas e entender o impacto nos modelos de cargos e competências Balancear insource e outsource work Entender quais as competências que podem ser desenvolvidas e quais as inatas (que devem ser contratadas) Fazer um Plano de Desenvolvimento de Skills Ter um modo de avaliar as competências Manter uma relação de skills de TI Reciclar as competência de TI Desenvolver competências relacionadas com disciplinas estratégicas

101 [ e-comm ] 101 Planejamento de Negócios e Planejamento de Competências (Skills) Negócios Skills Nova Visão da Empresa Nova Visão da Empresa

102 [ e-comm ] 102 Exemplo: Caso Enron (Exame: 18/04/2001) -1 Um dos grupos de Energia mais dinâmicos do mundo Eleita pela Fortune a mais criativa empresa americana Explorando mercados inexistentes até 3 anos atrás, conseguiu chegar aos valores abaixo: O que a Enron faz? –Negocia a compra e venda de produtos inovadores como: capacidade ociosa em linhas de fibra ótica, espaços nos compartimentos de cargas de trens, derivativos ligados ao clima –Negocia vantagens para os riscos do cliente, e reduz seus riscos fazendo contratos cruzados

103 [ e-comm ] 103 Exemplo: Caso Enron (Exame: 18/04/2001) -2 Diferencial Estratégico: –Equipe de trabalho criativa, com capacidade empreendedora –Política de remuneração adequada –Avaliação justa de desempenho feita 2 vezes por ano –Sofisticação tecnológica para acelerar as transações –Cadeia flexível para entregar bens e serviços pelo menor custo –Livrar-se dos negócios que exigem grandes volumes de recursos Atribui seu diferencial a 2 fatores: –Ênfase no pensamento criativo e –Capacidade empreendedora de seus funcionários Negócios Skills Nova Visão da Empresa Nova Visão da Empresa

104 [ e-comm ] 104 Planejamento de Competências (Skills) – Visão Pessoal Participar de demonstrações, apresentações e tours de produtos Comparecer à conferencias e eventos chaves (como COMDEX, etc) Ler análises de tendências (livros, jornais, revistas) Visitar usuários de outros produtos ou tecnologias Ouvir consultores de tendências sobre o uso de tecnologias e competências

105 [ e-comm ] 105 Fontes de Informação Wharton on Managing Emerging Technologies, Day, Schoemaker and Gunther, Jonh Wiley & Sons, Inc., 2000 Information Technology Audit Handbook, Doug Dayton, Prentice Hall, 1997 Management Information Systems: Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise, OBrien, McGraw Hill, 1999 Best Practices in Information Technology: How Corporations Get the Most Value from their Digital Investments, Cortada, Prentice Hall, 1998 Sites do Gartner Group, CIO Magazine Revistas Exame, Negócios Exame e Harvard Business Review, IEEE Engineering Management Review

106 [ e-comm ] 106 Referências de Sites Interessantes Alguns sites para prospecção tecnologia: –www.gartner.comwww.gartner.com –www.ecompany.comwww.ecompany.com –www.cio.comwww.cio.com –www.psgroup.comwww.psgroup.com Site contendo ferramentas e modelos para tomada de decisão: –https://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asphttps://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asp Site contendo um pacote de recursos para medir o valor de TI: –http://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.htmlhttp://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.html

107 [ e-comm ] 107 Links Úteis World Future Society (http://www.tmn.com/wfs/) IEEE Society Reports on Emerging Technologies (http://www.ieee.org/newtech/reports/index.html) National Technology Alliance (http://www.nml.org/) Nielsen Marketing Research (http://www.nielsenmedia.com) INFORMS (Institute for Operations Research and Management Sciences) Technology Management Section (http://faculty.washington.edu/robsmith/)


Carregar ppt "[ e-comm ] Impacto de Tecnologias Emergentes © Jacques Philippe Sauvé & Elizabet M. Spohr de Medeiros 2001 Departamento de Sistemas e Computação - UFPb."

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