A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

MODULO 13. c2007, Valentim Abordagem Comportamental A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção e um novo.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "MODULO 13. c2007, Valentim Abordagem Comportamental A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção e um novo."— Transcrição da apresentação:

1 MODULO 13

2 c2007, Valentim Abordagem Comportamental A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. Seguidores da Abordagem Comportamental Kurt Lewin Herbert Simon Douglas McGregor Cris Argyris Abraham Maslow FrederickHerzberg

3 ORIGENS Oposição cerrada entre a Teoria Clássica e a TRH Desdobramento da TRH (necessidade de continuar os estudos sobre o fator humano nas organizações) Crítica veemente às posições clássicas e humanistas Questionamento à Teoria da Burocracia Lançamento da obra O Comportamento Administrativode Herbert Simon

4

5 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS Desenvolvida pelo psicólogo Norte-Americano Abraham Maslow Todo comportamento é motivado por necessidades As necessidades são variadas e podem ser classificadas em cinco grupos, dispostos em forma de pirâmide Na base da pirâmide estão as necessidades Fisiológicas, e no seu topo as de Auto-Realização; nem todas as pessoas chegam ao topo As necessidades se manifestam a partir do nível mais baixo Um nível superior de necessidades só será alcançado se o imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação Uma pessoa pode regridir na escala hierárquica de necessidades Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivação

6 Hierarquia de Necessidades Alimento Repouso Abrigo Sexo Relacionamento Amizade Aceitação Afeição Compreensão Consideração Segurança Proteção contra: Perigo Doença Incerteza Desemprego Satisfação do ego Orgulho Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Progresso Apreciação Admiração dos colegas Auto-realização Auto-desen- volvimento Excelência pessoal Competência Expertise Fisiológicas Segurança Auto-Realização Estima Sociais

7 Abordagem Comportamental 1 – Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação, sono, repouso etc. São necessidades relacionadas à sobrevivência do indivíduo. 2 – Necessidades de Segurança: Constituem o segundo nível e são relacionadas à segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo. Surgem após as necessidades fisiológicas estarem satisfeitas. 3 – Necessidades Sociais: Estão relacionadas a aceitação por parte de um grupo, participação, troca, cooperação, amizade, afeto. Surgem após as necessidades de segurança estarem satisfeitas. Quando um indivíduo não satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. 4 – Necessidades de Estima: São relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração. 5 – Necessidades de auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. c2007, Valentim

8 Abordagem Comportamental 1 – Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação, sono, repouso etc. São necessidades relacionadas à sobrevivência do indivíduo. 2 – Necessidades de Segurança: Constituem o segundo nível e são relacionadas à segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo. Surgem após as necessidades fisiológicas estarem satisfeitas. 3 – Necessidades Sociais: Estão relacionadas a aceitação por parte de um grupo, participação, troca, cooperação, amizade, afeto. Surgem após as necessidades de segurança estarem satisfeitas. Quando um indivíduo não satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. 4 – Necessidades de Estima: São relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração. 5 – Necessidades de auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. c2007, Valentim

9 Hierarquia das Necessidades (Maslow) e Como satisfazê-las Necessidades Secundárias Necessidades Primárias Necessidades de Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável

10 Abordagem Comportamental Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 1 – Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos: São fatores administrados e decididos pela empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, etc. 2 – Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos: São fatores que estão sob o controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto- realização. Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos. c2007, Valentim

11 Abordagem Comportamental Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 1 – Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos: São fatores administrados e decididos pela empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, etc. 2 – Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos: São fatores que estão sob o controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto- realização. Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos. c2007, Valentim

12 TEORIA DOS DOIS FATORES Desenvolvida pelo Psicólogo Norte-Americano Frederick Herzberg Existem dois grupos de fatores relacionados com o comportamento de um indivíduo Os fatores Higiênicos são relacionados com a insatisfação Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfação O contrário da satisfação não é a insatisfação, mas a não satisfação Da mesma forma, o contrário da insatisfação não é a satisfação, mas a não insatisfação Os fatores higiênicos estão relacionados com as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de estima e auto-realização

13 TEORIA DOS DOIS FATORES DE Herzberg Fatores Motivacionais ou Intrínsecos Fatores Motivacionais ou Intrínsecos Fatores Higiênicos ou Extrínsecos Fatores Higiênicos ou Extrínsecos Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): Trabalho em si. Realização. Reconhecimento Progresso profissional. Responsabilidade. Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): Trabalho em si. Realização. Reconhecimento Progresso profissional. Responsabilidade. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3.Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3.Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais. Os fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação, mas não provoca motivação. (ANDRADE e AMBIONI, 2007, p. 125).

14 Hierarquia das Necessidades (Maslow) e HERZBERG O trabalho em si Responsabilidade Promoção Crescimento O trabalho em si Responsabilidade Promoção Crescimento Reconhecimento Status Reconhecimento Status Relações interpessoais Colegas e subordinados Relações interpessoais Colegas e subordinados Condições físicas do trabalho, Salário QVT Condições físicas do trabalho, Salário QVT Necessidades de Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas MOTIVACIONAIS Itens técnicos: Políticas Segurança no cargo Itens técnicos: Políticas Segurança no cargo HIGIÊNICOS

15 O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME AS TEORIAS DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E DOS DOIS FATORES Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver comportamentos desejados Suprir as necessidades primárias, ou os fatores higiênicos, como pré- condição para prevenir insatisfação Estimular necessidades dos níveis mais elevados (Fatores motivacionais) Focar a motivação em fatores como: reconhecimento, perspectiva de carreira, status, maior delegação de autoridade, atribuição de trabalho interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no trabalho, fornecimento de feedback (avaliações freqüentes e sinceras de desempenho), dentre outros; mas tudo isso após satisfazer as necessidades básicas

16 Abordagem Comportamental Teoria X e Teoria Y McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). Teoria X – É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano. Reflete um estilo de administração rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. As pessoas são consideradas meros recursos ou meios de produção. Teoria Y – Baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos da natureza humana. Mostra um estilo de administração aberto, dinâmico, participativo e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos organizacionais. c2007, Valentim

17 Teoria X e Y Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria analisa dois estilos diferentes de administração. Segundo McGregor, o comportamento dos administradores está diretamente relacionado à maneira como estes vêem e interpretam o perfil dos seus colaboradores A Teoria X representa o pensamento da Administração Clássica, e é controladora e diretiva da ação das pessoas A Teoria Y corresponde à Teoria das Relações Humanas e é democrática e participativa

18 1.As pessoas são indolentes e 1.Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3.Resistem às mudanças 4.Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. 1.As pessoas são indolentes e 1.Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3.Resistem às mudanças 4.Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. Teoria X (tradicional) Teoria X e Teoria Y de Mc Gregor: 2 estilos de administrar 1.As pessoas gostam de atividade. 1.As pessoas não são passivas. 1.Têm motivação e potencial de desenvolvimento. 1.Aceitam responsabilidade. 1.Têm imaginação e criatividade. 1.As pessoas gostam de atividade. 1.As pessoas não são passivas. 1.Têm motivação e potencial de desenvolvimento. 1.Aceitam responsabilidade. 1.Têm imaginação e criatividade. 1.A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2.As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. 1.A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2.As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. 1.A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2.A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais. 1.A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2.A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais. Teoria Y (moderna)

19 Os Pressupostos Da Teoria X Segundo Douglas McGregor, os administradores da teoria têm um estilo duro e controlador, devido à imagem errônea que fazem de seus subordinados: As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade, para se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas são igênuas e sem iniciativa

20 No estilo da Teoria x, compete à administração: Organizar os recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos Dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las e controlá-las para atender as necessidades da empresa As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas pela administração O meio de recompensa ou de punição deve ser a remuneração, uma vez que as pessoas são primariamente motivadas por interesses econômicos

21 Os pressupostos da Teoria Y segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas seguintes concepções sobre as pessoas: As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas são criativas e competentes

22 Abordagem Comportamental Sistemas de Administração de Likert Sistema 1 – Autoritário e Coercitivo: é um sistema autocrático e forte, coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É o sistema mais duro e fechado. Sistema 2 – Autoritário e Benevolente: é um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação atenuada do Sistema 1. No fundo é um Sistema 1 mais condescendente e menos rígido. Sistema 3 – Consultivo: é um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. Sistema 4 – Participativo: é um sistema administrativo democrático por excelência. É o mais aberto de todos os sistemas. Likert acredita que quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar deste sistema, maior será a probabilidade de alta produtividade. c2007, Valentim

23 Variáveis Autoritário Autoritário ConsultivoParticipativo Principais: Coercitivo Benevolente ProcessoCentralizadoCentralizadoConsulta Descentralizado Decisóriona cúpulacom pequenapermitindo A cúpula define delegação, dedelegação e políticas e rotinaparticipação controla resultados SistemaMuito precárioPrecárioFluxo verticalEficiente e deSó verticais eDescendentes(descendentebásico para Comunicações descendentesprevalecem sobree ascendente)o sucesso da carregando ordens ascendentese horizontal empresa RelaçõesSão vedadas eSão toleradasCerta confiançaTrabalho em Interpessoaisprejudiciais àmas a organização nas pessoas eequipe com empresainformal é umanas relações. Formação de ameaçagrupos. Participação e envolvimento SistemasPunições e açõesMenor arbitrarie-Recompensas Recompensas de disciplinaresdade. Recompen-materiais e sociais e RecompensasObediência cegasas salariais esociais. Rarasmateriais. e Puniçõesraras sociaispunições. Variáveis Autoritário Autoritário ConsultivoParticipativo Principais: Coercitivo Benevolente ProcessoCentralizadoCentralizadoConsulta Descentralizado Decisóriona cúpulacom pequenapermitindo A cúpula define delegação, dedelegação e políticas e rotinaparticipação controla resultados SistemaMuito precárioPrecárioFluxo verticalEficiente e deSó verticais eDescendentes(descendentebásico para Comunicações descendentesprevalecem sobree ascendente)o sucesso da carregando ordens ascendentese horizontal empresa RelaçõesSão vedadas eSão toleradasCerta confiançaTrabalho em Interpessoaisprejudiciais àmas a organização nas pessoas eequipe com empresainformal é umanas relações. Formação de ameaçagrupos. Participação e envolvimento SistemasPunições e açõesMenor arbitrarie-Recompensas Recompensas de disciplinaresdade. Recompen-materiais e sociais e RecompensasObediência cegasas salariais esociais. Rarasmateriais. e Puniçõesraras sociaispunições. Tabela Os 4 sistemas administrativos de Likert

24 Organização como um sistema social cooperativo 1.Interação entre duas ou mais pessoas. 1.Desejo e disposição para a cooperação. 1.Finalidade de alcançar um objetivo comum. 1.Interação entre duas ou mais pessoas. 1.Desejo e disposição para a cooperação. 1.Finalidade de alcançar um objetivo comum. Gerente Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, redução de custos) Alcance de objetivos Individuais (promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio) Eficácia Eficiência

25 Teoria das Decisões Elementos do Processo Decisório Tomador de decisão. Objetivos a alcançar. Preferências pessoais. 4. Estratégia. 5.Situação. 6.Resultado. Elementos do Processo Decisório Tomador de decisão. Objetivos a alcançar. Preferências pessoais. 4. Estratégia. 5.Situação. 6.Resultado. Etapas do Processo Decisório 1.Percepção da situação. 2.Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 1.Procura de alternativas de solução. 1.Avaliação e comparação das alternativas. 1.Escolha da alternativa mais adequada. 1.Implementação da alternativa escolhida. Etapas do Processo Decisório 1.Percepção da situação. 2.Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 1.Procura de alternativas de solução. 1.Avaliação e comparação das alternativas. 1.Escolha da alternativa mais adequada. 1.Implementação da alternativa escolhida.

26 Tabela Os parceiros do negócio Participantes (Parceiros) Empregados Investidores Fornecedores Clientes Contribuições (Investimentos Pessoais) Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos. Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados. Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização. Incentivos (Retorno Esperado) Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios. Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.

27 Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais 1.É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. 1.As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3.Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação. 1.É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. 1.As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3.Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação.

28 Negociação 1.Envolve pelo menos duas partes. 1.As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. 1.As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. 1.Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. 1.A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. 1.A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea. 1.Envolve pelo menos duas partes. 1.As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. 1.As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. 1.Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. 1.A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. 1.A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea.

29 Novas proposições sobre liderança Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio.

30 Apreciação Crítica da Teoria Comportamental 1.Ênfase nas pessoas. 1.Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. 1.Profunda reformulação na filosofia administrativa. 1.Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. 1.A relatividade das Teorias de Motivação. 1.Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. 1.A organização como um sistema de decisões. 1.Visão tendenciosa. 1.Ênfase nas pessoas. 1.Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. 1.Profunda reformulação na filosofia administrativa. 1.Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. 1.A relatividade das Teorias de Motivação. 1.Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. 1.A organização como um sistema de decisões. 1.Visão tendenciosa.

31


Carregar ppt "MODULO 13. c2007, Valentim Abordagem Comportamental A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção e um novo."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google