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Estratégia de Operações. 2 História da Manufatura Ford GM Toyota Saturn.

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1 Estratégia de Operações

2 2 História da Manufatura Ford GM Toyota Saturn

3 3 História da Manufatura ARTESANATO ARTESÃO: dono do negócio CONTROLE: vendas, qualidade, compras, produção ritmo e técnica CARACTERÍSTICAS: Força de trabalho qualificada Organizações descentralizadas Máquinas de uso geral Baixo volume de produção Qualidade variável Flexibilidade de produto Alto custo de produção

4 4 TAYLOR MIDVALE STEEL COMPANY ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA PONTOS CHAVE - BEST WAY - PADRONIZAÇÃO - SEPARAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO - ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS

5 5 História da Manufatura FORDISMO Modelo T - Projetado para a manufatura Interface amigável CONCEITOS CHAVE: - Intercambiabilidade de peças - Facilidade de ajuste - Avanço das máquinas ferramentas - Políticas de vendas - Serviços de assistência - Padronização de produtos TODOS MEUS CLIENTES PODEM TER UM CARRO NA COR QUE QUISEREM DESDE QUE ELE SEJA PRETO.

6 6 História da Manufatura - Ford Fase Plataformas de montagem Ciclo do trabalhador - 8,56 h Deslocamento das peças até o local de montagem Fase Perfeita intercambiabilidade de peças Um homem - um posto - uma tarefa Ciclo do trabalhador - 2,3 minutos Linha de montagem (1913) Ciclo do trabalhador - 1,19 minutos Máximo da verticalização Queda dos custos de produção repassadas para preço de venda Ano Preço(US$) Volume de Produção

7 7 História da Manufatura - GM Alfred Sloan Situação encontrada: Sobreposição de produtos Falta de matérias-primas Ações tomadas: Alterações anuais nos automóveis Acessórios Peças básicas comuns Menos máquinas dedicadas Gerenciamento a partir de Sloan: Divisões descentralizadas - Chevrolet, Buick, Oldsmobile, Cadillac Sub-contratação Conhecimento gerencial valorizado e não apenas o técnico UM CARRO PARA CADA BOLSO.

8 8 História da Manufatura -Toyota ORIGEM Década de 50 Eiji Toyoda -Taiichi Ohno - Shingo Mercado Japão: carros/ano Mercado EUA: carros/ano Situação da Toyota: Produção de vários tipos de carros Problemas financeiros Produção/ano: carros Ohno busca a flexibilização do processo produtivo e a revalorização do operário.

9 9 História da Manufatura -Toyota - JIT - Entregas no tempo certo - Kanban - Sistema de informações da produção - MUDA - Eliminação total do desperdício Material, pessoal, movimentação, produção além do necessário - Kaizen - Total Quality Control - Flexibilidade - Layout celular Troca rápida de ferramenta Mão-de-obra multifuncional - Demanda - puxada pelo mercado

10 10 COMPARAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO Produção em massa Produção enxuta Especialização Alta Polivalente Operadores Controle da Localizada Pulverizada Qualidade Flexibilidade Baixa Alta do Processo Relação com Competitiva Parceria na padronização Fornecedores da qualidade e desenvolvi- mento de produtos Relação com Competitiva Parceria Distribuidores Programação "Empurrada", "Puxada", produz somen- da Produção produz mesmo te o que vende não havendo vendas Níveis de Altos Baixos estoque Customização Baixa Crescente dos produtos Idade dos Maior Menor Produtos

11 11 EMPRESAS PÓS-INDUSTRIAIS GM Projeto Saturn Concessionária/fábrica on line Cliente personaliza o carro DELL Eliminação de etapas da cadeia produtiva Venda on-line Produto personalizado PARIS-MIKI Óculos customizado desde o design Agregação de serviços ao produto

12 12 Produção DELL COMPUTERS ESTOQUE JIT Computadores personalizados Planilha Traveller Fabricação sob encomenda Kit com peças Entrega rápida Embalagem e transporte Teste Vendas diretas ou telefone Fábrica

13 13 Empresa Pós-Industrial - Hoje 1. Manufatura e Serviços Agregados 2. Baseada no Conhecimento e Tecnologia 3. Uso de Tecnologias de Informação para Gerenciamento Interno, Comercialização e Assistência 4. Atuação não apenas local 5. Maior qualificação da mão-de-obra

14 14 Flexibilidade Qualidade Produção Produção Produção em Massa Enxuta Pós-Industrial Custos Inovação Customização Variação da Forma de Competir Século XX Ford/GM Toyota Dell COMPETITIVIDADE FUTURA? Futuro Pequenas e médias empresas Serviços

15 15 ESTRATÉGIA - DEFINIÇÃO FATORES DETERMINANTES DA ESTRATÉGIA: UMA ORIENTAÇÃO DOMINANTE UM PADRÃO DE DIVERSIFICAÇÃO UMA PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO

16 16 OS TRÊS NÍVEIS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS Critérios Competitivos Categorias de Decisão

17 17 PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA Contexto: - Integração de mercados. - Acirramento da concorrência. - Aumento da exigência dos consumidores. - Custo não é a única fonte de vantagem competitiva. - Também: qualidade, variedade de produtos, inovação e entrega.

18 18 PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA Critérios competitivos: CUSTO: Capacidade de produzir com custos operacionais baixos. QUALIDADE: Capacidade de entregar produtos/serviços de acordo com as especificações dos clientes. FLEXIBILIDADE: Capacidade de adaptar o sistema de produção de acordo com as necessidades existentes. ENTREGA/CONFIABILIDADE: Capacidade de cumprir prazos prometido. INOVAÇÃO: Capacidade de inovar em produtos/serviços oferecidos.

19 19 PRODUÇÃO SUPRIMENTOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SERVIÇOS DISTRIBUIÇÃO REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES Exigências do Mercado Pressão da Concorrência

20 20 PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA Critérios competitivos: CUSTO - Fontes de diminuição dos custos de produção: Melhorias tecnológicas em equipamentos. Melhoria da capacitação dos recursos humanos. Melhoria da confiabilidade do processo. - Consequências: Preços finais menores. Ganhos de rentabilidade.

21 21 Competição por Preço Nano – Tata Motors

22 22 Critérios competitivos: Qualidade versus

23 23 Critérios competitivos: Qualidade - Desempenho (Performance) Refere-se às principais características operacionais do produto. - Características Secundárias (Features) São itens que complementam as características principais de um produto. - Confiabilidade (Reliability): Este conceito de confiabilidade não é o mesmo apresentado posteriormente e que se refere à certeza de entrega de produtos no prazo prometido. Este se refere ao tempo entre falhas do produto. - Conformidade (Conformance): É a característica que avalia o grau de adequação do produto aos padrões estabelecidos no projeto. É a mais tradicional abordagem sobre qualidade.

24 24 Critérios competitivos: Qualidade - Durabilidade É a medida de tempo de vida de um produto. - Serviços Agregados (Serviceability) O critério serviços agregados é a rapidez com a qual um serviço é oferecido a um cliente levando em consideração competência, pronto atendimento e cortesia. - Estética (Aesthetics) É uma dimensão subjetiva da qualidade. Lida com conceitos subjetivos dos indivíduos tais como aparência, som, gosto, aroma, etc. - Qualidade Percebida É o conceito que está associado a um determinado produto através de seu nome, marca, publicidade e propaganda.

25 25 Critérios competitivos: Flexibilidade

26 26 Critérios competitivos: Flexibilidade 6 Millhões de Combinações A Scania faz um modelo mundial que é a versão Lego dos caminhões pesados

27 27 Critérios competitivos: Entrega SEM PROBLEMAS PROBLEMA DE VELOCIDADE data de entrega data de entrega PROBLEMAS DE CONFIABILIDADE PROB. DE CONFIABILIDADE E VELOCIDADE data de entrega data de entrega

28 28 Critérios competitivos: Entrega - Confiabilidade de entrega: Capacidade de entregar na data acertada. - Velocidade de entrega: Capacidade de entregar mais rápido que os concorrentes.

29 29 Critérios competitivos: Entrega

30 30 Critérios competitivos: Inovação concepçãoEMPRESALENTA lançamento concepçãoEMPRESAVELOZ lançamento exemplo1 TEMPO concepçãoEMPRESALENTA lançamento concepçãoEMPRESAVELOZ lançamento exemplo2 TEMPO

31 31 Critérios competitivos: Inovação A introdução rápida de novos produtos pode gerar dois tipos de vantagens competitivas. 1. A primeira, evidentemente é lançar produtos no mercado mais rápido que os concorrentes. Enquanto os concorrentes lentos não chegam ao mercado a empresa veloz pode explorar o mercado com preços mais altos e consequentemente gerando lucros maiores. 2. O segundo tipo está associado a iniciar o desenvolvimento mais tarde e chegar ao mercado simultaneamente aos concorrentes.

32 32 Modelo de Ciclo de Vida de Produto Produto Inovação de Processo Fase Fluida Transição Específica

33 33 Modelo de Ciclo de Vida de Produto Foco em Processo Melhoria de Processo Aço Semi-condutores Custo Time-to-market Ramp-up Maduro Foco em Produto Sapato Software, Montadoras Custo Também projeto p/ manufatura Baixa Alta Taxa de Inovação de Produto Taxa de Inovação de Processo

34 34 Proposta de produto e mercado: Mercados emergentes e possivelmente crescentes Produtos de qualidade superior Menor ênfase em custos Mercados sensíveis a características do produto Critério Competitivo: Inovação

35 35 Critérios competitivos Ganhadores de pedido: levam o cliente a optar pelo produto/serviço da empresa. Qualificadores: têm que estar ao mesmo nível da concorrência para a empresa se manter no mercado.

36 36 Trade-offs Critério Competitivo 1 Critério Competitivo 2

37 37 Critérios Competitivos - Quais trade-offs podem ser identificados? …………………………………………..

38 38 Critérios competitivos Estágio 1 - Minimiza aspectos negativos de seu potencial de manufatura - internamente neutra. Estágio 2 - Atinge paridade com seus competidores - externamente neutra. Estágio 3 - Desenvolve suporte para sua estratégia de negócio - internamente competitiva. Estágio 4 - Persegue uma base de vantagem competitiva a partir da manufatura, cria um padrão que será buscado pelas demais empresas - externamente competitiva.

39 39 PRODUÇÃO SUPRIMENTOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SERVIÇOS DISTRIBUIÇÃO REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES Exigências do Mercado Pressão da Concorrência

40 40 Categorias de Decisão 1. Capacidade A Capacidade está relacionada com as decisões à respeito de instalações, sendo determinada pela planta, equipamentos e recursos humanos. Envolve como adaptar-se às demandas cíclicas e como utilizar a capacidade como fator influenciador nas decisões tomadas pelos competidores. - Políticas na definição de capacidade Fleury e Proença (1993) consideram que a empresa pode adotar diferentes políticas a partir da previsão da demanda: Maximizar a utilização da demanda instalada. Definir a capacidade de acordo com a demanda prevista. - Evitar que a empresa não satisfaça a demanda. Sendo assim, há a tendência de operar com capacidade ociosa, embora sejam possíveis várias vantagens como: reações mais rápidas em saltos na demanda; capacitação para a rápida entrega de produtos, em custos de horas-extras e transtornos; possibilidade de atração de novos clientes; e diante de um mercado em crescimento, viabilizar a tomada de "market-share" da concorrência.

41 41 Categorias de Decisão 1. Capacidade - Sazonalidade: a) Estratégia de perseguição à demanda b) Estratégia de suavização com estoques

42 42 Categorias de Decisão 2. Instalações Instalações - a palavra-chave é o grau de focalização de cada unidade produtiva. Esta decisão considera localização geográfica, tipos de processo, volume e ciclo de vida do produto. A importância da focalização Três aspectos para o autor embasam a focalização das plantas: - Existem vários modos de competir além de baixos custos. - Uma fábrica não pode ter desempenho ótimo em várias capacidades distintas. - Simplicidade, repetição, experiência e homogeneidade levam à competência. Conceito de "learning organization", (Leonard-Barton, 1992).

43 43 Categorias de Decisão 2. Instalações - Características principais de uma minifábrica 1. Comunicação facilitada pelo próprio tamanho. 2. Controle da fábrica mais proximamente pelos gerentes e executivos. 3. Um quadro administrativo enxuto. 4. Níveis gerenciais desempenham diferentes funções tornando dispensável a contratação de especialistas. 5. Serviços de apoio industrial, como manutenção preventiva e reparos são normalmente executados pelos operadores e montadores. 6. Pessoal de apoio administrativo é mínimo e familiarizado com a produção, operação sa fábrica e a posição de estoques. 7. Todos na organização se sentem diretamente envolvidos nos aspectos relacionados com aprovisionamento e produção.

44 44 Categorias de Decisão

45 45 Categorias de Decisão 3. Equipamentos e processos tecnológicos Equipamentos e processos tecnológicos - envolve desde equipamentos utilizados até processos de produção (por projeto, job shop, por lote, linha de montagem, fluxo contínuo). Deve considerar as características do produto, ciclo de vida e relação com o mercado. A nova geração de equipamentos Os avanços tecnológicos a partir da microeletrônica, sistemas computadorizados e sistemas de informações. Robots, Flexible Manufacturing Systems (FMS), Computer-Assisted Design e Computer-Aided Manufacture (CAD/CAM) e Computer Integrated Manufacturing (CIM). Características de sistemas produtivos com novas tecnologias - Economias de escopo; - Variabilidade de produtos; - Descentralização (fábricas focalizadas); - Sistemas fluidos (e não em lotes).

46 46 Categorias de Decisão 4.Recursos Humanos: Atua sobre as políticas existentes, para que mantenham os funcionários motivados, trabalhando em equipe e buscando atingir as metas da empresa.

47 47 Categorias de Decisão 5. Sistemas gerenciais - relaciona-se com o suporte às decisões tomadas e sua implementação. Requer planejamento, sistemas de controle, políticas operacionais e linhas de autoridade e responsabilidade. 1. MRP 2. JIT 3. OPT 4. Relação Interfuncional - Como a produção participa no processo estratégico.

48 48 Categorias de Decisão 6. Qualidade Qualidade - o gerenciamento desta deve especificar como as responsabilidades serão alocadas, que ferramentas de decisão e medição serão utilizadas e quais sistemas de treinamento serão instituídos. Possibilidades: TQC (Anos 90), Certificações ISO; 6 Sigma.

49 49 PRODUÇÃO SUPRIMENTOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SERVIÇOS DISTRIBUIÇÃO REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES Exigências do Mercado Pressão da Concorrência

50 50 Categorias de Decisão Integração vertical e relação com fornecedores Integração Vertical e Relação com fornecedores - está relacionada com a decisão entre produzir ou comprar. São levados em conta fatores como risco, custo, grau de confiança no fornecedor, qualidade e grau de focalização. Em relação aos fornecedores considera duas políticas básicas existentes. A primeira, a partir de Porter (1986), refere-se a uma política competitiva e a segunda a uma política cooperativa mais ajustada ao "modelo" japonês, que procura uma maior integração entre fornecedor e cliente. Integração Vertical - Ford A relação competitiva - GM e indústria ocidental até os anos 80 A relação de parceria - Toyota e os anos 90

51 51 Configurações da Cadeia de Suprimentos

52 52 Indicadores de Desempenho da Cadeia de Suprimentos O desempenho da cadeia de suprimentos pode ser considerado a partir de três questões centrais: AGILIDADE se refere à habilidade da cadeia de suprimentos em responder eficientemente às rápidas mudanças em demanda e suprimentos, avaliando critérios como velocidade e entrega. ADAPTABILIDADE se refere à disposição das empresas em se reorganizarem diante de um novo cenário de mercado, desde as atividades operacionais até a fase estratégica, utilizado os critérios de flexibilidade, inovação, entrega, qualidade e custo. ALINHAMENTO visa assegurar a consistência da estratégia de todas as empresas, avaliando critérios de relacionamento e comunicação na cadeia de suprimentos.

53 53 Processo de decisão de fonte de suprimentos

54 54 Vantagens e desvantagens Single-Sourcing e Multi-sourcing Base de Fornecedores Single-sourcingMulti-sourcing Vant Qualidade potencialmente melhor devida maior garantia de fornecimento; Relações com o fornecedor mais fortes e duráveis; Maior dependência do fornecedor favorece colaboração; Melhor nível de comunicação; Melhor nível de cooperação no desenvolvimento de novos produtos; Maior economia de escala; Maior segurança em questões confidenciais. Maior poder de barganha com os fornecedores através da competição entre eles; Menor dependência do fornecedor. Pode-se mudar caso haja falhas; Várias fontes de conhecimento e especialização disponível; Desv Maior vulnerabilidade a problemas por falhas no fornecimento; O fornecedor individual é mais afetado por flutuações no volume de demanda; Menor poder de barganha com o fornecedor caso não haja alternativas de fornecimento; Dificuldade de manter o comprometimento do fornecedor; Dificuldade de desenvolver sistemas para garantir a qualidade; Maior complexidade na comunicação; Fornecedores tendem a investir pouco em novos processos e adequações para o cliente; Maior dificuldade de obter economia de escala;

55 55 Comparativo da visão tradicional versus parcerias com fornecedores

56 56 Matriz de criticidade de materiais (valor-custo/nível crítico)

57 57 Matriz de posicionamento de fornecedores (criticidade de fornecimento)

58 58 Matriz de posicionamento estratégico de fornecedor - pontuação atribuída pela empresa

59 59 PRODUÇÃO SUPRIMENTOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SERVIÇOS DISTRIBUIÇÃO REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES Exigências do Mercado Pressão da Concorrência

60 60 Distribuição de Produtos Rede de distribuição: localização e abrangência Visão Logística: integração funcional; integração setorial desde fornecedores até consumidores

61 61 Distribuição de Produtos Custos envolvidos Fonte: Ballou, 1992

62 62 Funções dos canais de distribuição Cadeia de Suprimento Consumidor Demanda: indução Demanda: satisfação Informações nos dois sentidos Serviços pós-vendas

63 63 PRODUÇÃO SUPRIMENTOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SERVIÇOS DISTRIBUIÇÃO REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES Exigências do Mercado Pressão da Concorrência

64 64 Categorias de Decisão Novos produtos - Envolve o grau de dificuldade no gerenciamento da manufatura a partir da amplitude do mix de produtos e processos utilizados. Considera a rapidez de lançamento de novos produtos no mercado. DimensãoParadigma ConvencionalNovo Paradigma ============================================================================= Diretrizes Não negociáveis, definidas Devem requerer revisões básicas previamente ocasionais Equipe de Conduzida por engenheiro Conduzida por gerente projeto de produto experiente em negó- cios com ampla visão Focalização Inicia em marketing, passa Esforço interfuncional do projeto para a engenharia e é de equipe finalizado pela produção Etapas do Sequencial Sobreposição extensiva projeto Envolvimento Visto como conflitante Baseado no respeito inicial da (ou indesejável) mútuo, adicionando produção valor ao trabalho DimensãoParadigma ConvencionalNovo Paradigma ============================================================================= Diretrizes Não negociáveis, definidas Devem requerer revisões básicas previamente ocasionais Equipe de Conduzida por engenheiro Conduzida por gerente projeto de produto experiente em negó- cios com ampla visão Focalização Inicia em marketing, passa Esforço interfuncional do projeto para a engenharia e é de equipe finalizado pela produção Etapas do Sequencial Sobreposição extensiva projeto Envolvimento Visto como conflitante Baseado no respeito inicial da (ou indesejável) mútuo, adicionando produção valor ao trabalho

65 65 Categorias de Decisão: Desenvolvimento de Produto Estratégia de Negócios Estratégia A - Imitador Estratégia B - Inovador Condições de Mercado Sensível a preço Mercado Maduro Altos volumes Sensível a características do produto Mercado emergente Menores volumes Missão de OperaçõesBaixo custoFlexibilidade Competências Distintivas da Área de Operações Baixo custo via processo tecnológico e verticalização Introdução de produto rápida e confiável Política de Operações Processos superiores Automação dedicada Economia de escala Produtos superiores Automação flexível Economia de escopo Estratégia de Marketing Distribuição em massa Vendas repetidas Distribuição seletiva Desenvolvimento de novos mercados Estratégia de FinançasBaixo risco Baixa margem de lucro Riscos maiores Maiores margens de lucro Fonte: Adaptado de Schroeder (2005)

66 66 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS PADRONIZAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA PADRONIZAÇÃO - BUSCA: MENOR CUSTO REDUZIR O IMPACTO DA VARIABILIDADE DOS CONSUMIDORES SOBRE AS OPERAÇÕES INTERNAS IDENTIFICAR PRODUTOS GENÉRICOS E CATEGORIAS DE CONSUMIDORES SIMPLIFICAR E LIMITAR AS INTERAÇÕES COM CONSUMIDORES

67 67 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS CUSTOMIZAÇÃO - CAPACIDADE DE PRODUZIR PRODUTOS PERSONALIZADOS EXEMPLOS TRADICIONAIS: MÁQUINAS INDUSTRIAIS TURBINAS AVIÕES ROUPA SOB MEDIDA JÓIAS NOVAS POSSIBILIDADES: SERVIÇO TELEFÔNICO ROUPAS

68 68 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS PROJETO DISTRIBUIÇÃO MONTAGEM FABRICAÇÃO PROJETO DISTRIBUIÇÃO MONTAGEM FABRICAÇÃO PROJETO DISTRIBUIÇÃO MONTAGEM FABRICAÇÃO PROJETO DISTRIBUIÇÃO MONTAGEM FABRICAÇÃO PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO PURA SEGMENTADA CUSTOMIZADA SOB MEDIDA PURA (Adaptado de Lampel e Mintzberg, 1996) PROJETO DISTRIBUIÇÃO MONTAGEM FABRICAÇÃO

69 69 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Podem ser identificados três elementos centrais na customização em massa: - sistemas interativos: estes permitem a interação com o consumidor e obtém as informações necessárias para customizar o produto; - flexibilidade de processo: tecnologia de produção que permite fabricar de acordo com as informações passadas pelo consumidor; - logística: processos subsequentes que permitem identificar e entregar o produto certo para o consumidor certo. Zipkin (2001)

70 70 Plataforma Robertson e Ullrich, 1998 Uma coleção de ativos - componentes, processos, conhecimento, as pessoas e relações - compartilhado por um jogo de produtos.

71 71 Plataforma Forma uma parte significante de um produto ou um processo Serve como uma base para o trabalho de desenvolvimento a longo prazo É parte de uma estrutura modular

72 72 Modular ou Integral?

73 tecnologia com um papel relativamente secundário, --- projeto de produto identifica o principal: ser um produto de moda, --- ciclos de vida curtos, velocidade importante. Swatch: plataformas rígidas – mix de produto Alta variedade

74 74 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS

75 75 GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES A globalização está crescendo No Brasil crescente número de empresas está buscando esta orientação: Gerdau (siderurgia), Marcopolo (ônibus), Weg (motores), Odebrecht (construção civil), Azaléia, Paquetá e Interbev (cervejas), Friboi, Perdigão, Votorantin. México – Telmex, Cemex India – Tata Motors

76 76 MODELO DAS QUATRO FORÇAS (MQF) Forças de mercado globais Forças tecnológicas Forças políticas e macroeconômicas Forças de custo globais Processo de globalização de estratégias de operações GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES

77 77 FORÇAS DE MERCADO GLOBAIS Competição estrangeira intensificada em mercados locais. Entendimento por parte de empresas de todos os portes (atuantes no mercado internacional ou não) dos desenvolvimentos no ambiente global. Crescimento da demanda estrangeira. Presença em mercados globais como arma competitiva. Mudando prioridades competitivas nos mercados. Ex.: Apple Computer fábricas nos EUA, Europa e Ásia Presença em mercados de estado-da-arte. Ex.: Japão: equipamento de processo de semicondutores, produtos eletrônicos e máquinas. GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES

78 78 FORÇAS TECNOLÓGICAS Avanços tecnológicos e customização em massa em mercados globais (Fewness) Difusão de conhecimento tecnológico e localização global Compartilhamento de tecnologia e colaborações interempresariais Localização global de instalações de P&D GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES

79 79 FORÇAS DE CUSTO GLOBAIS Importância decrescente dos custos de mão-de-obra direta nas estratégias de fornecimento a partir de países estrangeiros Emergência de novas prioridades de custo na localização das atividades de operação globais Crescente intensidade de capital nas unidades de produção. GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES

80 80 FORÇAS POLÍTICAS E MACROECONÔMICAS Flutuações na taxa de câmbio e o valor da flexibilidade de operação em redes de manufatura e fornecimento global. Emergência de acordos de comércio regional e seu impacto na estruturação das redes de manufatura e logística globais Efeitos de mecanismos de proteção comercial em estratégias de operações globais. GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES

81 81 GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES Dois Fatores Orientam Operações Globais CONFIGURAÇÃO: Onde será localizada cada atividade da Cadeia de Valores da empresa. Concentrada ou Dispersa. COORDENAÇÃO: Como as atividades comuns ou relacionadas são integradas entre si. Varia de Baixa a Alta.

82 82 DESAFIOS ATUAIS E FUTUROS Integração das atividades internacionais, de forma coordenada; Reestruturação das redes de operações; Para pequenas e médias empresas: construção de infraestrutura internacional (a fim de seguir o seu grande cliente global) com recursos limitados. GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES

83 83 Lições que facilitariam o desenvolvimento de estratégias de operações: A globalização das estratégias de operação oferece retorno = presença global A adoção de fewness oferece retorno = resposta à necessidade de customização A localização global de P&D oferece retorno = acesso a múltiplas fontes de conhecimento e difusão rápida deste A globalização é um processo gradual, não um evento de um único momento. GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES DESAFIOS ATUAIS E FUTUROS


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