LOGÍSTICA E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA

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1 LOGÍSTICA E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Conforme é notório em acontecimentos históricos a Logística tem papel fundamental em grandes empreendimentos, mas somente há poucos anos as organizações começaram a dar a real importância a este processo facilitador . Citaremos na integra a definição de logística dada por Martin Christopher em seu livro Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, Pioneira : “A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados - e os fluxos de informações correlatas - através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo”.

2 VANTAGEM COMPETITIVA Usando o processo de Logística, podemos obter uma vantagem competitiva, isto significa uma supremacia duradoura em relação a concorrência, obtendo a preferência dos clientes. A base de sucesso utilizada aqui é a chamada de os “três Cs” onde o cliente tem acesso a sua organização ou a seu concorrente, o diferencial que você oferecer será sua responsabilidade e fator de sustentação. Podemos exemplificar que o sucesso comercial está em se ter a vantagem de custo e/ou a vantagem de valor, isto é: obter o maior lucro, com o menor custo e maior produtividade, ou vantagem perceptível de valor.

3 1 – VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE
Quando a empresa por sua produção consegue uma economia de escala, ela obtêm uma maior diluição de seus custos fixos, significando uma redução no custo unitário de produção, um modo de demonstrar é através da “curva da experiência”, conforme figura abaixo: 2 – VANTAGEM EM VALOR Em marketing se diz que “os clientes não compram produtos, compram satisfação”, isto quer dizer que, não se compra o produto pelo que ele é, mas pela promessa do que lhes “proporcionará”. Os benefícios podem ser intangíveis, tais como reputação ou imagem, e o desempenho oferecido pode ser melhor que o concorrente. Para o seu produto não tornar-se “commodity”, - o diferencial ser o preço pois o restante será igual aos concorrentes - temos que agregar valor, como veremos a seguir.

4 GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
Sua missão é cuidar do planejamento , coordenação e envolvimento de todas as partes do processo, para alcançar níveis desejáveis de qualidade dos serviços, ao menor custo possível. Ela é o contato entre todas as operações da empresa, desde o gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto final, exceto a linha de produção.

5 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E O DESEMPENHO COMPETITIVO
O gerenciamento da cadeia de suprimentos difere dos controles clássicos em quatro sentidos: 1º - A cadeia de suprimentos deve ser vista como entidade única. 2º - Derivando-se da primeira, requer tomada de decisão estratégica, o suprimento é compartilhado por praticamente todas as funções da cadeia, com impacto direto sobre os custos e participação de mercado. 3º - Os estoques são utilizados como mecanismo de balanceamento, como último recurso. 4º - A mudança do interface para a integração.

6 ATINGINDO UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS INTEGRADA
Estágio 1: linha básica

7 Estágio 2: Integração funcional

8 Estágio 3 : Integração Interna

9 Estágio 4: Integração externa

10 O AMBIENTE LOGÍSTICO EM MUTAÇÃO
Dos problemas estratégicos que as empresas enfrentam hoje, decorrente da mudança no conteúdo competitivo das organizações o mais desafiante talvez seja o da logística. Que deverá enfrentar tais desafios: Explosão do serviço ao cliente Compressão do tempo Globalização da indústria Integração organizacional

11 Explosão do Serviço ao cliente
Com a explosão do serviço ao cliente, ressaltando o valor de uso do produto, uma vez que estes não têm valor até que eles estejam nas mãos dos clientes na hora e lugar exigidos, fez com que o gerenciamento logístico passasse a ser prioritário. A vantagem competitiva é conseguida através de uma estratégia de serviços e um sistema de entregas bem desenvolvido e sistemático. Compressão do tempo Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menores, os usuários cada vez mais inclinados a aceitar produtos substitutos se sua primeira escolha não estiver disponível imediatamente, a cada introdução de um novo produto resulta em implicações gerenciais causadas pela redução do tempo. Comenta-se sobre a necessidade de novas formas de gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos , associações de risco e da necessidade da melhoria na qualidade do retorno da informação recebida do mercado, fazendo sua ligação com o esforço de produção e distribuição da empresa. Entretanto uma das funções básicas da logística é proporcionar a “disponibilidade” e promover a integração entre o marketing e o planejamento de fabricação.

12 Globalização da Indústria
A tendência global é mais um desafio para o gerenciamento logístico.As empresas que atendem ao mercado mundial não podem ser simplesmente uma multinacional e sim uma empresa global, considerando que ela atenderá a diferentes mercados com necessidades e características culturais próprias. Em função disto é necessário que as empresas desenvolvam uma estratégia de fabricação flexível e processo logístico eficiente. Integração organizacional O modelo da organização clássica - a empresa baseada em divisões funcionais e hierárquicas rigorosas - dificulta a obtenção de um fluxo de materiais completamente integrado e voltado para o cliente. Os desafios enfrentados pelas empresas mudaram, atualmente para alcançar a posição de vantagem competitiva contínua, as organizações precisam se basear num sistema de gerenciamento integrado voltado para o mercado, e pessoas que valorizam os serviços.

13 O DESAFIO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
A tendência comercial do século XX exige que o processo de gerenciamento logístico integre o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação com a atividade de aquisição, objetivando servir aos clientes com níveis cada vez mais altos e custos mais baixos. A vantagem competitiva será alcançada com a redução de custos e manutenção da qualidade do produto através da excelência no gerenciamento logístico e não pela redução nos custos de mão de obra como tradicionalmente era visto. O encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o gerenciamento logístico. O efeito das mudanças da tecnologia e da demanda do consumidor produzem mercados mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto quase tão logo seja lançado, exigindo prazos menores de planejamento, aquisição de material, fabricação , montagem e entrega do produto final. O meio de alcançar o sucesso no mercado atual é acelerar o movimento através da cadeia de suprimentos e tornar todo o sistema logístico mais flexível e sensível a este mercado em mutação rápida.

14 Os principais desafios do gerenciamento logístico são:
Encurtar o fluxo logístico As empresas tendem a encurtar o fluxo logísticos e trazendo-os para próximo de suas plantas o que permite a operação adotando-se os princípios de Just - in -Time na entrega, e na fabricação, agilizando a colocação dos produtos no mercado. Melhorar a visibilidade do fluxo logístico A visibilidade do fluxo logístico é de vital importância para a identificação dos gargalos de produção e na redução dos estoques, para isto as barreiras departamentais devem ser quebradas e as informações compartilhadas. As estruturas devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos sistemas de informação.

15 Gerenciar a Logística como uma empresa
O processo logístico deve ser gerenciado de forma sistêmica , pela importância na combinação da capacidade de produção com as necessidades do mercado. É importante que o processo reconheça os inter-relacionamentos e interligações da cadeia de eventos que conectam fornecedor ao cliente. É importante entender que o impacto de uma decisão em qualquer parte do sistema causará reflexos no sistema inteiro. Os gerentes devem identificar como finalidade principal adicionar valor ao seu negócio pelo enfoque no fluxo de materiais. A logística tem como essência a preocupação de obter vantagem competitiva em mercados cada vez mais voláteis, sobrevivendo as empresas que conseguirem adicionar valor ao cliente em prazos cada vez menores

16 Evolução Logística É notório que o nível de competitividade tem aumentado sensivelmente em todos os setores da economia brasileira em função das transformações observadas a partir de meados dos anos 90. Do ponto de vista macroeconômico, neste período temos vivenciado a estabilização monetária, a abertura de mercado, a desregulamentação e a privatização de setores chave. Estes fatores têm sido fundamentais para as mudanças que ainda estão em curso nas empresas brasileiras. A partir deste contexto, as questões relacionadas ao cliente vêm ganhando em importância na medida em que as forças de mercado foram sendo desatadas de artifícios e políticas anacrônicas. Cada vez mais, a lógica da competição do setor de bens de consumo fundamenta-se em esforços de integração entre empresas varejistas e industriais que têm como objetivo a satisfação do consumidor final.

17 Em última análise, estas iniciativas de aperfeiçoamento têm levado ao encurtamento espacial e temporal das cadeias de suprimento, onde o fluxo de produtos passou a ser "puxado" pela demanda final. Tudo isto acontecendo num ambiente competitivo caracterizado pela permanente mudança. Como resultado final destas transformações, observou-se um deslocamento do poder de barganha entre os elos da cadeia de suprimento, no sentido "downstream". Num primeiro estágio, o deslocamento de poder passou da indústria para o comércio e, atualmente, percebe-se um crescente movimento em direção ao consumidor final. Os fatores que determinaram a transferência do poder de barganha estão relacionados ao forte movimento de concentração do setor supermercadista observado nos últimos anos e na crescente disponibilidade de informações chave do mercado.

18 Benchmarking Benchmark - Serviço ao Cliente : realizada pelo Centro de Estudos em Logística, a qual procura monitorar as expectativas e o desempenho do serviço de distribuição física da indústria de bens de consumo na percepção dos varejistas. Em um país de dimensões continentais e acentuadas diferenças entre as diversas regiões, como é o caso do Brasil, é possível esperar que as expectativas dos varejistas não sejam uniformes. Se é assim, a forma como os varejistas avaliam a qualidade do serviço que recebem pode ser distinta de região para região, sendo questionável a aplicação, pelas empresas de atuação nacional, de uma estratégia de distribuição que não leve em consideração as diferenças regionais. Assim, como a pesquisa foi realizada em cinco estados diferentes, pretende-se demonstrar que o fator geográfico é relevante para o correto posicionamento mercadológico das empresas industriais do setor de bens de consumo, no que se refere ao serviço de distribuição física.

19 Estratégias de Manufatura - JIT - MRP/MRPII :
Introdução MRP II é uma filosofia de gerenciamento que engloba toda a organização, tornando mais eficientes e eficazes seus processos de manufatura e distribuição através da redução de estoques, do planejamento de suprimentos e da análise de demanda. Ao contrário do que diz o senso comum, o MRP II é bem mais que um simples pacote computacional, demandando envolvimento e compromisso de todos os membros da organização. Durante a implementação de um sistema MRP II são enfrentadas algumas barreiras às mudanças que esta implementação proporciona. Isto pode determinar o sucesso ou o fracasso do novo sistema de gerenciamento. Neste trabalho trataremos do gerenciamento das mudanças e dos seus fatores críticos ao sucesso baseado em experiências verificadas em diversas empresas

20 Efficient Consumer Response (ECR):A Logística de Suprimentos Just-in-Time Aplicada ao Varejo
O ECR surge, portanto, com o objetivo de coordenar trocas de informações entre indústria e varejo, permitindo o estabelecimento de um fluxo de produtos e estoques sincronizado com as informações de venda obtidas em tempo real nos PDVs. Estas características do ECR permitem a melhoria do desempenho da cadeia de distribuição em quatro processos-chave: Determinação do mix de produtos mais adequado em cada PDV, Ressuprimento do mix na quantidade certa e no exato momento em que a demanda ocorre, permitindo aumento no giro de estoques e redução nas perdas, Promoções, a partir de melhor entendimento e coordenação das questões estratégicas e operacionais quanto à alocação de recursos

21 Lançamento de novos produtos visando maximizar o valor na visão do cliente final, o que reduz as chances de insucesso. permitem que se obtenham substanciais reduções nos custos logísticos totais (transporte, armazenagem e estocagem). Manter as prateleiras dos PDVs adequadamente supridas de um determinado mix produtos sem incorrer em custos logísticos elevados pode tornar os varejistas mais competitivos em seu preço final. Implantar o ECR significa, então, buscar a redução de custos através da redução dos estoques, a redução dos estoques através do compartilhamento intensivo de informações entre fabricantes e varejistas, permitindo que se atinjam lead-times tempos de resposta praticamente iguais a zero.

22 O Desafio Logístico do E-Commerce O ritmo vertiginoso de crescimento das transações virtuais vem transformando a logística numa das principais barreira ao desenvolvimento do e-commerce, especialmente no caso do comércio business to consumer - B2C, envolvendo produtos físicos para o consumidor final. O primeiro alerta geral ocorreu durante o último período do Natal (1999) nos Estados Unidos, onde a explosão das vendas pela Internet produziu um verdadeiro colapso nos sistemas de atendimento e entrega existentes. Um indicador da extensão do problema, captado por pesquisa realizada pela Júpiter Corporation, são os 25% de clientes insatisfeitos com o serviço de entrega de suas compras, feitas durante o período de Natal. Nada mais frustrante do que um presente de Natal equivocado, ou entregue após 25 de Dezembro

23 Escolha entre modais de transporte
São diversos os fatores que exercem um papel decisivo na escolha entre dois modais de transporte com perfis de preço, velocidade e confiabilidade tão distintos quanto o aéreo ou marítimo. Dentre eles destacam-se os custos de oportunidade de manutenção de estoques, a densidade de valor do produto, os lead-times de trânsito e a variação nos níveis de produto em estoque no destino. Os custos de transporte por via aérea, por exemplo, são mais altos do que por via marítima. Por via aérea, contudo, os bens não ficarão tanto tempo em trânsito quanto se enviados em navio, de forma que são menores os custos adicionais de oportunidade de estoque em trânsito e de manutenção de estoques no destino. O ponto fundamental nesta decisão é a avaliação em ambas alternativas do trade-off entre o custo de transporte, por um lado, e do custo de oportunidade, por outro

24 Canais de Distribuição e Cadeia de Suprimentos
O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo em conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas.

25 O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de aplicação. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

26 Supply Chain Management - SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa. Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações, transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição.

27 Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funções de marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um mercado regional. No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razão o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

28 As oportunidades oferecidas pelo SCM
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management . O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.

29 Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de solução
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto a nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia. Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados a seguir:

30 1 ) Relacionamento com os clientes
2 ) Serviço aos clientes 3 ) Administração da demanda 4 ) Atendimento de pedidos 5) Administração do Fluxo de produção 6 ) Compras/Suprimento 7 ) Desenvolvimento de novos produtos

31 Trade - off Os trade-offs de custos entre duas ou mais atividades do processo logístico, quando claramente identificados, enquadram-se na categoria de custos relevantes para a tomada de decisão. Afirma-se com freqüência que um trade-off ocorre quando aumentos de custo numa determinada atividade são mais do que compensados por reduções de custos em outra atividade. Neste sentido os trade-offs de custo constituem um importante elemento auxiliar para tomada de decisão, planejamento e controle da cadeia de suprimentos. Diversas empresas identificaram decisões logísticas cujas escolhas dependem fundamentalmente da análise de trade-offs de custos. Apresentamos duas das destas decisões.