Pós-graduação em Administração de Empresas

Apresentação em tema: "Pós-graduação em Administração de Empresas"— Transcrição da apresentação:

1 Pós-graduação em Administração de Empresas
Aula 4 de TI Alinhamento Estratégico: TI e negócio Prof: Adrian K. Cernev

2 Tecnologia da Informação
Primeiro passo no alinhamento: definir uma política quanto à liderança tecnológica.

3 Vamos refletir ... Em termos de inovação tecnológica, qual o caminho mais adequado: Sair na frente dos concorrentes; Acompanhar seus movimentos, seguindo-os bem de perto; ou Deixá-los sempre à frente, para aprender com seus erros?

4 O conceito de nível de liderança tecnológica
líder seg. rápido seguidor lento não seguidor Quatro possíveis posturas relativas quanto à inovação

5 Liderança tecnológica: conceito relativo
O posicionamento tecnológico só faz sentido quando se compara uma organização específica com: Seu setor específico; Seu nicho de atuação; Seus concorrentes em âmbito local, nacional ou global (conforme o caso).

6 O líder em inovação Proposta: desbravar caminhos: é o primeiro do setor a implantar a inovação; por vezes, cria tecnologia; por vezes, adquire-a de terceiros; por vezes, apenas integra, ou viabiliza novos usos para tecnologias existentes;

7 O líder em inovação Situação de maior risco: pode consolidar vantagem competitiva; pode perder todo o investimento. Alguns exemplos, com base em empresas de nosso dia a dia.

8 O seguidor rápido Conceito: aprender com os erros dos líderes. não é o primeiro, mas está sempre entre os primeiros do setor a implantar inovações; junto com o líder, define o ritmo de inovações em seu setor ; não raro, escolhe um caminho diferente do trilhado pelo líder.

9 O seguidor rápido Risco moderado: pode “perder o bonde da história”; pode ganhar muito em eficiência, ao evitar soluções inviáveis. Alguns exemplos

10 O seguidor lento Conceito: só entra no que está consolidado, antes que seja tarde demais. não é dos últimos, mas nunca está entre os primeiros a inovar no setor; tendência a utilizar somente tecnologias padronizadas.

11 O seguidor lento Risco até certo ponto imponderável: Pode adotar tecnologias em início de declínio; Baixa probabilidade de insucesso tecnológico. Alguns exemplos

12 O não seguidor (melhor seria: seguidor muito lento)
Conceito: só adota inovações quando isso é inadiável. está sempre entre os últimos de seu setor a implantarem inovações; “comoditização” da tecnologia é quase inevitável;

13 O não seguidor (melhor seria: seguidor muito lento)
Risco elevado: apesar da baixa probabilidade de insucesso tecnológico, o risco de negócio, no médio-longo prazo, é inevitável. Alguns exemplos

14 Pense com base em sua observação da realidade ...
Considerando as quatro possíveis posturas (líder, seguidor rápido, seguidor lento e não-seguidor) qual delas é mais promissora em termos de competitividade?

15 Uma difícil escolha ... Quanto mais cedo se adotar a tecnologia, maior o risco de “aprisionamento”. Quanto mais tarde se adotar a inovação, maior o risco de obsolescência precoce do investimento.

16 A postura “correta” Qualquer das três primeiras abordagens serve, desde que seja “de caso pensado”. Salvo situações muito específicas, a abordagem de “seguidor muito lento” deve ser evitada.

17 A postura “correta” É preciso definir uma estratégia a ser seguida quanto à liderança: uma decisão consciente, qualquer que seja, tende a ser mais adequada do que uma decisão isolada, tomada sob pressão; a consistência e a coerência facilitam o processo decisório;

18 Posturas híbridas podem ser as mais eficazes
A estratégia não precisa (e talvez não deva) ser homogênea para a organização como um todo. A essência da postura híbrida: Pioneirismo naquilo que diferencia; Seguidor rápido (ou mesmo seguidor lento) nos demais casos.

19 Postura híbrida: benefícios e desafios
Libera recursos para pesados investimentos, focados nos pontos mais críticos. Grandes desafios: coordenação dos esforços; pressões políticas dos preteridos; dispersão tecnológica.

20 Vamos ao coffee-break...

21 Entendendo melhor a questão do alinhamento ...
O caso Minkel: Fatos reais, nomes modificados para preservar os protagonistas; Lembre-se: em 2007, as tecnologias disponíveis não eram exatamente iguais às de hoje.

22 Entendendo o Caso Minkel ...
Embora a empresa tenha sido bem sucedida num ambiente protegido, nada assegura que continuará assim; O que precisa definir não é a TI, mas a condução do negócio: foco nas core competences; oportunidades a explorar; riscos a minimizar.

23 A Minkel poderia alavancar Negócios com várias abordagens
Focar em produtos de elevado valor unitário, apostando na diferenciação; Apostar na liderança em custos; Phase-out de algumas linhas de produtos (talvez entrando em outras); Manter o mix de produtos e serviços, mudando escopo; ...

24 Como a TI poderia suportar as abordagens definidas?
Foco em P&D, design e CRM Foco em supply chain, automação e logística Depende da linha escolhida Foco em supply chain e logística, melhorar CRM com distribuidores ... Para cada abordagem, a solução de TI terá diferentes formatos e prioridades

25 Relação entre estratégia de negócios e estratégia de TI
X: a estratégia de negócio define a estratégia de TI. Exemplos: Y: a TI define a estratégia de negócios. Híbrido:

26 Trata-se de um contínuo em transformação
Longo prazo Médio prazo X Y X Y Situação atual Possíveis tendências

27 E vamos à conclusão local ...
Dúvidas para a próxima aula; Comentários; Sugestões; Síntese dos principais pontos aprendidos; Conclusões.