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Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Origem do Modelo de Avaliação Estudo do NIST (National Institute of Science and Tecnologies) no final da década.

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2 Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade

3 Origem do Modelo de Avaliação Estudo do NIST (National Institute of Science and Tecnologies) no final da década de 80: O que as melhores empresas têm em comum ? Modelo para avaliar a aplicação dos fundamentos, visando conceder o prêmio MBNQA (Malcom Baldridge National Quality Award) às empresas world class americanas Modelos de Avaliação do PQRio 2004 Valores e conceitos comuns às empresas de sucesso ==> FUNDAMENTOS PNQ Modelos Estrangeiros e Internacionais PNQ 2003

4 Histórico Em meados dos anos 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, consideradas até então como "ilhas de excelência, em busca de características comuns que as diferenciassem das demais.

5 Essas características foram por eles identificadas e eram compostas por valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo praticados pelas pessoas que a compunham, desde os líderes até os empregados dos escalões inferiores. (Cont.) Histórico

6 Naquela ocasião, os valores identificados nas organizações de sucesso foram considerados como os FUNDAMENTOS para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados. A forma organizada de medir a aplicação dos fundamentos nas organizações deu origem aos Critérios de Excelência do Malcolm Baldrige National Quality Award, em (Cont.) Histórico

7 No ano de 1989, foi constituído um Grupo de Estudos, pela Câmara Americana de Comércio no Brasil, com a finalidade de pesquisar as diversas modalidades de premiações existentes. Alguns modelos existentes analisados: Deming (Japão – desde 1951) e Malcolm Baldrige (Estados Unidos – desde 1987). Em 1990, foi constituído o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Histórico - Brasil

8 Reconhecida a validade da criação do Prêmio no Brasil, o projeto foi concretizado em outubro de 1991, quando 39 organizações, públicas e privadas, se reuniram para instituir a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ. O primeiro ciclo de premiação do PNQ ocorreu em 1992, quando foram adotados integralmente os Critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award (Estados Unidos). (Cont.) Histórico - Brasil

9 Escalada para a Excelência em Gestão 250 PONTOS 500 PONTOS 1000 PONTOS Prêmio Nacional da Qualidade PNQ Reconhecimento à Excelência do Desempenho PQRio Reconhecimento ao Bom Desempenho PTE Reconhecimento à Importância do Desempenho

10 Critérios de Excelência Editados anualmente pela FPNQ, desde Baseiam-se em 12 FUNDAMENTOS. Representam o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho organizacional. Constituem um modelo de característica sistêmica. Apresentação

11 Toda atividade para ser bem executada depende do completo domínio de seus FUNDAMENTOS. Exemplo: Esportes Vôlei: Um bom jogador deve conhecer todos os fundamentos deste esporte: recepção, passe, cortada, saque, bloqueio, etc. Futebol: domínio da bola, passe, drible, chute, etc. Fundamentos

12 Empresa de Excelência Um empresa para ser bem sucedida deve, então, ter um domínio completo dos FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA.

13 Agilidade Aprendizado Organizacional Liderança e Constância de Propósitos Visão de Futuro Foco no Cliente e no Mercado Responsabilidade Social Valorização das Pessoas Gestão Baseadas em Fatos Orientação para Resultados Abordagem por Processos Inovação Visão Sistêmica Como?

14 Atenção! Dos 12 fundamentos apresentados abaixo, quais você identifica na gestão da sua organização educacional? ( ) Visão sistêmica ( ) Aprendizado organizacional ( ) Agilidade ( ) Inovação ( ) Liderança e constância de propósitos ( )Visão de futuro ( ) Foco no cliente e no mercado ( )Responsabilidade social ( )Gestão baseada em fatos ( )Valorização das pessoas ( )Abordagem por processos ( )Orientação para resultados

15 Liderança e Constância de Propósitos A força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da alta direção em liderar um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratégias da organização e comprometendo-as com resultados. A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organização de forma harmônica, sustentada e virtuosa. A participação pessoal, ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito na organização e nas pessoas, direcionando-as para a busca da excelência.

16 Visão de Futuro A busca da excelência do desempenho e o êxito na missão requerem uma forte orientação para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a intenção de continuidade das atividades da organização. Envolvimento da alta direção nos processos de identificação de oportunidades futuras para a organização e na geração de planos estratégicos; Partes interessadas: alunos, acionistas, pessoas, fornecedores e sociedade e comunidade

17 Processo de planejamento que acompanhe tendências da economia do mercado, das necessidades dos clientes, da atuação da concorrência, das tecnologias, do mercado de trabalho e do ambiente legal e social; Planejamento voltado para o sucesso no longo prazo, bem como para resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo; (Cont.) Visão de Futuro

18 Capacitação de pessoas para as ações de longo prazo, tais como a necessidade de novos perfis profissionais e a demanda de novos líderes, em diversos níveis; Processos de previsão orçamentária, captação e alocação de recursos para viabilização dos planos; Capacitação para projetar metas desafiadoras com base em referenciais externos. (Cont.) Visão de Futuro

19 Foco no Clientes e no Mercado A qualidade é intrínseca aos produtos e/ou serviços, porém ela é julgada pelos clientes a partir de suas próprias percepções. Essas percepções se formam por meio de características e atributos que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto e à organização; A Gestão centrada nos clientes e no mercado é, pois, um conceito estratégico, voltado para a retenção e conquista de clientes;

20 Mapeamento do mercado; O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes é o ponto de partida na busca da excelência; Melhorar continuamente o relacionamento e captar o nível de satisfação e de fidelidade; Agilidade em responder às novas demandas dos clientes e dos mercados; Promoção do conhecimento do cliente sobre a organização, seus produtos e marcas; (Cont.) Foco no Clientes e no Mercado

21 Conhecimento sobre a concorrência ; Gerenciamento da cadeia de suprimento e de agregação de valor ao produto; Tecnologia para geração de valor agregado, melhoria do desempenho e aumento de produtividade; Redução e a eliminação de falhas de produtos e de processos. (Cont.) Foco no Clientes e no Mercado

22 Responsabilidade Social e Ética O sucesso e os interesses de longo prazo da organização dependem de uma conduta ética em seus negócios e do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus produtos, processos e instalações. A responsabilidade social e ética pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas;

23 Políticas para relacionamento com a comunidade; Definição clara de parâmetros éticos para condução de suas atividades junto às partes interessadas; Liderança e participação em ações de desenvolvimento setorial, regional ou nacional; Planos para reação à adversidades e incidentes que envolvam a organização, sua marca, seus produtos ou alguma parte interessada; (Cont.) Responsabilidade Social e Ética

24 Estabelecimento de políticas ambientais para a organização, que orientem o planejamento estratégico e o desenvolvimento de produtos e de processos; Desenvolvimento de alianças com outras organizações para promoção da sociedade, comunidade e meio-ambiente; Engajamento da força de trabalho nas questões de responsabilidade social. (Cont.) Responsabilidade Social e Ética

25 Decisões Baseadas em Fatos A base para a tomada de decisões, em todos os níveis da organização, é a análise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos. Desenvolvimento de um sistema de gestão baseado em processos e em indicadores de desempenho decorrentes da estratégia da organização; Desenvolvimento de sistemáticas de referenciação, a fim de permitir a comparação com os próprios níveis e tendências de resultados, processos e produtos;

26 Mecanismos de análise crítica de desempenho, com base nos indicadores e nas informações comparativas; Manutenção de informações, organizadas e acessíveis às pessoas, sobre os processos, os produtos, os clientes, o mercado, os fornecedores, as finanças, o pessoal, a tecnologia, a concorrência e os resultados de cada um de seus indicadores; Desenvolvimento de sistemas de informação integrados, apoiados em tecnologia da informação. (Cont.) Decisões Baseadas em Fatos

27 Valorização das Pessoas O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. Práticas de seleção, avaliação de desempenho, remuneração, reconhecimento e encarreiramento; Promoção da qualidade de vida para o trabalho; Desenvolvimento e alinhamento a novas exigências da estratégia da organização; O desenvolvimento de novas competências, por meio de educação e do treinamento;

28 Condições propícias para o florescimento de idéias e sugestões, promovendo a criatividade e a inovação; Estímulo à formação de grupos de trabalho multidiciplinares e harmônicos e de estruturas de trabalho mais ágeis; Aumento da empregabilidade das pessoas que compõem a força de trabalho para responder às condições do mercado; Identificação e preparo de novas lideranças para a organização do futuro. Valorização das Pessoas (Cont.)

29 A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter- relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. É fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos; O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para o alto desempenho requer a identificação e a análise de todos os seus processos; Abordagem por Processos

30 A análise de processos apresenta como vantagens: leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização; permite a definição adequada de responsabilidades; permite a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas; possibilita a eliminação de atividades redundantes; permite a identificação clara dos clientes e fornecedores. Abordagem por Processos (Cont.)

31 Foco nos Resultados KAPLAN e Norton ressaltam que não há gestão sem medição. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades e interesses de todas as partes, levando a organização a tornar-se mais competitiva. Deverão ser formuladas estratégias, estabelecidos planos de ação e metas, que devem ser eficazmente comunicados e implementados, a fim de que a organização possa atuar com foco nos resultados almejados;

32 Foco nos Resultados Busca de referenciação interna e externa para entendimento dos níveis dos resultados obtidos e desejados; Estabelecimento de metas desafiadoras para resultados; Análise crítica dos resultados para o estabelecimento de planos de ação. (Cont.)

33 Inovação Num mundo em que a mudança é a única certeza, as organizações não podem se estagnar. Elas precisam estar sempre na vanguarda, gerando idéias originais que se incorporem continuamente aos seus processos e produtos. Todos devem ser encorajados e incentivados a desempenhar muito além da rotina do dia a dia, promovendo-se, continuamente, o exercício da inventividade e da engenhosidade; A inovação não deve estar restrita somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negócio ;

34 Agilidade O sucesso num ambiente competitivo requer que a organização seja ágil, com um enfoque pró-ativo em suas práticas e resposta rápida no atendimento às necessidades emergentes. A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos principais elementos de alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade, pela capacidade de surpreendê-los, de forma favorável, ao responder às suas necessidades;

35 Agilidade Mecanismos de medição de tempos de ciclo para os processos, destacando-se os processos de projeto, produção e de relacionamento com os clientes; Desenvolvimento de sistemas de trabalho flexíveis, capazes de se adaptar mais rapidamente às novas demandas; Desenvolvimento de habilidades e competências das pessoas, promovendo a rápida readequação a novos perfis de funções; (Cont.)

36 Introdução de planos de emergência e de contingências, para situações críticas previsíveis; Filosofia de ensaio ou simulação durante o projeto de produtos intermediários finais e durante o projeto de processos de produção ou de serviços de apoio; A agilidade, viabilizada pelos enfoques pró-ativos e a resposta rápida, promove na organização melhorias em termos de qualidade, custos e produtividade bem como aumento da satisfação e fidelidade dos clientes. (Cont.) Agilidade

37 Aprendizado Organizacional A contínua melhoria dos enfoques existentes, bem como a busca de grandes melhorias e a introdução de inovações leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado por meio de práticas, produtos e processos inovadores e refinados. O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades; Deve-se buscar constantemente: a eliminação da causa de problemas; a inovação e a motivação das pessoas.

38 Aprendizado Organizacional Introdução de práticas para avaliação e melhoria dos processos organizacionais, utilizando ferramentas de medição, análise crítica, determinação de problemas e desenvolvimento de soluções; Incentivo à formação de equipes de trabalho temporárias ou permanentes, responsáveis pelo aprendizado sobre os processos organizacionais; Estímulo ao entendimento e atendimento das necessidades das partes interessadas; (Cont.)

39 Busca de referenciação externa para avaliação de processos produtivos, processos de gestão e de produtos; Estímulo à criatividade e inovação para introdução de melhorias; Acompanhamento e aporte de tecnologia moderna para obtenção de ganhos de qualidade e de produtividade. (Cont.) Aprendizado Organizacional

40 Visão Sistêmica As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos (capital humano, capital intelectual, instalações, equipamentos, softwares etc), interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu papel no todo, as inter- relações entre os elementos que compõem a organização bem a interação desta com o mundo externo;

41 A visão sistêmica direciona o uso do sistema de indicadores para correlacionar as estratégias com os principais processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento às necessidades de todas as partes interessadas; O conjunto dos oito Critérios de Excelência do PNQ se constitui na estrutura básica para a visão sistêmica da organização, que a direcionará para a excelência do desempenho e o sucesso no negócio. (Cont.) Visão Sistêmica

42 Atenção! A medida em que o aluno clicar nos critérios aparecerá a complementação com os itens e requisitos.

43 Estrutura do Modelo de Avaliação ® Uma visão sistêmica da organização ® Figura registrada pela FPNQ Abrange todos os aspectos da gestão de uma Organização Os Requisitos não são prescritivos Utilizado em premiações reconhecidas internacionalmente Critérios 1 a 7: 20 itens avaliam o enfoque e sua aplicação Critério 8: 7 itens avaliam os resultados Critérios 1 a 7: 20 itens avaliam o enfoque e sua aplicação Critério 8: 7 itens avaliam os resultados


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