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© 2007 Accenture – Todos os direitos reservados. Accenture, seu logotipo e Accenture Resultado Alta Performance são marcas registradas da Accenture. 5188519.

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1 © 2007 Accenture – Todos os direitos reservados. Accenture, seu logotipo e Accenture Resultado Alta Performance são marcas registradas da Accenture Transformação em Suprimentos Setembro de 2009

2 Sobre Accenture Melhores Práticas em Suprimentos Experiências na Cadeia de Suprimentos Governo de Minas Gerais O que é Abastecimento Estratégico? Credenciais Visão Estratégica Modelos Organizacionais

3 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 3 Com 150 mil funcionários no mundo e 8 mil no Brasil, a Accenture tem trabalhado com diversos Governos no mundo todo para torná-los Órgãos de alto desempenho Accenture no Mundo Accenture no Brasil Empresa de capital aberto: receita de US$ 24 bilhões no Ano Fiscal de 2008 Possui 122 escritórios em 52 países Linhas de serviço: Consultoria, Tecnologia e Outsourcing Dos 100 maiores clientes em 2004, 93 são nossos clientes há pelo menos 5 anos Projetos desenvolvidos: Brasil, EUA, França, Inglaterra, Alemanha, Austrália, Itália, Cingapura, Canadá, México, etc. Escritórios em Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Alphaville, Curitiba e Vitória 44% dos nossos clientes estão no ranking das 500 maiores da revista Exame 4% das receitas anuais são investidas em pesquisa e treinamento

4 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 4 Situação Atual Trabalho muito operacional; Obsolescência de catálogos Pouca eficiência no processo de compras; Falta de controle e auditabilidade Falta de Integração de Sistemas Existência de sinergias não aproveitadas; Baixo aderência aos indicadores de desempenho; Dificuldade de dedicar o tempo necessário ao desenvolvimento de soluções ótimas. Especificações incongruentes A busca recente pela melhoria na qualidade do gasto público conduz à necessidade de elaboração de um Planejamento Estratégico em Suprimentos Maior Produtividade Comprar melhor Mudança necessária Atividades Estratégicas Atividades Operacionais

5 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 5 Iniciativas de modernização da cadeia de suprimentos e logística dos Governos Projetos de Abastecimento Estratégico Implantação da ferramentas eletrônicas (Cotação, Pregão, Registro de Preços) Choque de gestão e racionalização de gastos Agregação de volumes de aquisição com Registros de Preços Orçamento Base Zero Gestão Estratégica de Estoques e integração de sistemas Centro de Serviços Compartilhados e Centralização de Compras UPS (Unidade Padrão de Serviços) e PDM (Padronização de Materiais) Projetos de Abastecimento Estratégico Legislação específica para Aquisições (Lei 8.666) Caderno de Serviços Terceirizados

6 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 6 Exemplos de empresas privadas que aplicaram o projeto e a metodologia de abastecimento estratégico nos últimos 05 anos no país

7 7 O caminho para o ganho de eficiência se processa em etapas com aplicações localizadas de melhores práticas Descentral ização Compras Cooperadas Operação Gestão Estratégica Consolidação Inteligência em Compras Planejamento organizacional Registro de Preços Redesenho de Processos Uniformização de Demanda Metodologia Strategic Sourcing Alavancas de Valor Novos Modelos de Contratação Situação Atual Situação Ideal Matriz Consolidação X Inteligência em Compras

8 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 8 Strategic Sourcing é uma metodologia que conduz à aquisição de materiais e serviços, visando otimizar a cadeia de valor Construção (M.C.T.) Monitoramento Custo Total (TCO) Planejamento Processo de compras Gestão Distribuição Não somente na redução do preço de compra do material ou serviço, mas em todos os custos, desde a preparação, o planejamento da demanda, até o descarte do material (custo total) Foco Definir requerimentos internos Estudar mercado Construir modelo de custo total Desenvolver modelo de fornecimento Conduzir análise de fornecedores Elaboração de Editais Assessoramento na Licitação Implementar contratos de fornecimento Metodologia de Strategic Sourcing Fase Interna Fase Externa

9 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 9 Foco em Custo Total de Aquisição Oportunidade Percebida Oportunidade Efetiva Preço do Produto/Serviço Transporte Administrativo Manuseio Obsolescência Estoque Especificação Descarte Inspeção Instalação Planejamento Processo

10 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 10 Segue um modelo conceitual de análise de oportunidades desenvolvida para cada uma das famílias trabalhadas Novos Fornecedores Racionalização das Especificações Consolidação da demanda Planejamento da Demanda Padronização da utilização Consolidação da Base de Fornecedores Modelos de Fornecimento Estoque Processos Nível de Serviço Revisão e Proposição de Normas do Estado Oportunidades Fabricação Transporte e Logística Instalação/Operação/ Manutenção Recuperação/ Descarte Processo de Compra Recebimento e Armazenagem

11 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 11 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 11 É importante mencionar que, para os benefícios serem mantidos e ampliados, é necessária a transformação do modelo operacional de compras e logística. Tempo Economias (Custo Total) Tradicional Alta performance em aquisição A C A.Economias com Contratação Estratégica C.Novo Modelo – Melhorias Contínuas Benefícios Típicamente, os benefícios conquistados com projetos de contratações estratégicas acabam se reduzindo ao longo do tempo quando não de implementa um novo modelo de compras focado em melhorias contínuas, considerando tecnologia e capacitação

12 12 Secretaria ACDE B Secretaria A1 MFG MKTG RH FIN MIS MFG MKTG RH FIN MIS MFG MKTG RH FIN MIS A2A3 Centralizado Descentralizado VS. Descentralização Escala e Custo diretos Nível de Serviço Centralização CSC Existe um grande debate entre modelos organizacionais Centralizados e Descentralizados para atingimento da excelência operacional, porém estão sendo implementados modelos híbridos (CSC) que atendem ambas expectativas

13 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 13 Organograma Como exemplo, uma Central de Compras subordinada à Superintendência do Centro de Serviço Compartilhado e com diretorias distintas Diretoria Central de Logística Diretoria de Finanças Diretoria de Recursos Humanos Diretoria de Tecnologia da Informação Órgão X CSC Superintêndencia Almoxarifado e Estoque Central de Tráfego Gestão de Frota CENTRAL DE COMPRAS Diretoria de Programação e Controle Diretoria de Pesquisa e Registro de Preços Núcleo de Apoio Administrativo

14 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 14 A Central de Compras otimiza os processos de compra através de atividades de Suporte, Negociação e Atendimento CENTRAL DE COMPRAS DIRETORIA DE PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DIRETORIA DE PESQUISA E REGISTRO DE PREÇOS NÚCLEO DE APOIO ADMINISTRATIVO GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS GERÊNCIA DE PESQUISA DE MERCADO GERÊNCIA DE REGISTRO DE PREÇOS GESTÃO DE CONTRATO ASSESSORIA JURÍDICA PARA COMPRAS TECNOLOGIATRAMITAÇÃO CENTRAL DE CADASTRO PREGOEIROS GESTÃO DE FORNECEDOR INTELIGÊNCIA EM COMPRAS CENTRAL DE ATENDIMENTO

15 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 15 A Central de Compras otimiza os processos de compra através de atividades de Suporte, Negociação e Atendimento CENTRAL DE COMPRAS DIRETORIA DE PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DIRETORIA DE PESQUISA E REGISTRO DE PREÇOS NÚCLEO DE APOIO ADMINISTRATIVO GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS GERÊNCIA DE PESQUISA DE MERCADO GERÊNCIA DE REGISTRO DE PREÇOS GESTÃO DE CONTRATO ASSESSORIA JURÍDICA PARA COMPRAS TECNOLOGIATRAMITAÇÃO CENTRAL DE CADASTRO PREGOEIROS GESTÃO DE FORNECEDOR INTELIGÊNCIA EM COMPRAS CENTRAL DE ATENDIMENTO GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO PREGÃOCONCORRÊCIA TOMADA DE PREÇO CONVITE (SERVIÇOS) CONVITE (MATERIAIS) DISPENSA COMITÊ TÉCNICO Critérios para GES Curva A Processos Acima de R$10 MM/ano Betuminoso Medica- mentos Serviços Méd./Odont PPPObras Informática Frotas Energia Equipes Multi-Funcionais Customizadas CENTRAL DE CONHECIMENTO

16 16. A otimização dos processos de compras e suprimentos é um instrumento eficiente para ganho de agilidade e eficiência dentro do processo público. Rol Operador Telefónico Especialista de Atención al Cliente Analista de Sistemas Experto Técnico Recibe llamada Define tipo de consulta Registra caso y habilita ticket Pasa llamada a Especialista Duda de procesos o sistema4 Registra consulta Responde a duda Puede responder Responde a duda Registra consulta Aplicación móvil o R/3 Responde a duda Contacta a Experto Técnico Registra solución Procesos Sistemas Sí Contacta a Analista No Sí No Registra solución Papéis eliminados: 1 Atividades eliminadas: 7 Reduçao de tempos de execuçao: 37% Reduçaqo de custos: 29% Rol Operador Telefónico Especialista de Atención al Cliente Analista de Sistemas Recibe llamada Responde duda de primer nivel Registra caso Registra consulta Responde a duda Duda persiste Responde a duda Sí Registra solución Duda de nivel 1 Processo atualProcesso futuro ILUSTRATIVO

17 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 17 Sistema de Compras e Logística para Governo Macro Funcionalidades do Sistema Edital Pregão Eletrônico Licitação Presencial Almoxarifado/ Patrimônio Dispensa Eletrônica Sistema de Registro de Preços Requisição Processo Catálogo Itens Banco de Preços Portal Fornecedores / Sociedade Sistema Público Gestão de Contratos BI (Business Intelligence)

18 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 18 Fonte: SEF-MG Resultado da Execução Orçamentária (1.334) R $ milhões Em 2004 alcançou-se o equilíbrio das contas públicas, após deficit de quase 1.3 BI em 2001.

19 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados º CHOQUE DE GESTÃO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INTEGRADA SIAD Compras Estratégicas 2º CHOQUE DE GESTÃO SIAD – NOVA VERSÃO ESTADO PARA RESULTADOS e-PROCUREMENT Mapa Estratégico de Suprimentos (Seplag) Foco em Redução de Custos e Padronização das Estratégias de Aquisição

20 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 20 Cronograma do Projeto GES – Gestão Estratégica de Suprimentos Desenvol- vimento Implantaç ão Diagnóstico CapacitaçãoAssessoramento 2 meses 7 meses4 meses

21 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 21 As análises por classe, material e item foram feitas somente com base em informações do SIAD, porém para a escolha das famílias foram analisadas as duas bases Escolha de Categorias Total R$ milhões 58% Base SIAF Base SIAD 42% R$ milhões R$ milhões Elementos de Despesa GruposClassesMateriais/ Serviços Itens Elementos de Despesa Análise de perfis de 140 famílias de compras na etapa de Diagnóstico

22 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 22 Análise quantitativa das famílias Principais Gastos (Jan/2005 – Dez/2005) Gastos por Grupos de Materiais e Serviços (R$ milhões)

23 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 23 Mais de 70% dos gastos efetuados no período estão concentrados em apenas 4 Secretarias Gastos por Secretaria – Total gasto jan/05 a dez/05, R$ milhões 1) Inclui FHEMIG, FUNED, HEMOMINAS 2) Inclui Polícia Militar, Polícia Civil, Corpo de Bombeiros, Inst. Prev. Serv. Militares (IPSM) % 29%25%16%6%4% 3%2% 1%8% Secretaria de Saúde 1) Secretaria de Transporte e Obras Públicas Secretaria de Defesa Social 2) Secretaria de Educação Instituto de Previdência dos Servidores Secretaria de Governo Secretaria de Desenvolvimento Econômico Instituto de Desenvolvimento do Norte e Nordeste Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento Demais

24 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 24 Apenas 5 Classes representam 94% (R$ 410 milhões) do gasto do Grupo Administração Geral R$ 150,69R$ 439,27 R$ 114,62 R$ 65,23 R$ 51,06 R$ 29,32 R$ 15,72 R$ 6,57 R$ 6,06 Serviços Técnicos e Serviços Especializados Serviço de Publicidade, Publicação, Impressão, Reprodução e Encadernação Serviços de Apoio Administrativo, Conservação e Limpeza de Bens Móveis e Imóveis e Instalações Benefícios (Refeições) Serviços Especializados de Auditoria, Consultoria e Assessoria Serviços de Treinamento a Aperfeiçoamento Profissional Serv. Especializados Áreas Médica, Odontológica, Reabilitação Hospitalar e de Laboratório (Exame – Análise-Ensaio-Pesquisa) Outros Serviços de Desenv, Implant. e Manutenção de Sist. de Infor. Ambiente Armazém de Informações – Serviços Prestados pela PRODEMGE Serviços de Informática Executados pela PRODEMGE Serviço Técnico Especializado em Área Administrativa Produção Centralizada de Serviços de Informática Serviço de Gestão de Frota e Manutenção de Veículos

25 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 25 A Accenture utiliza seu banco de dados atualizados como mais um instrumento de identificação de oportunidades CategoriasCustos (R$) , , , Hora homem m3 KWh Ponto de função Vida por faixa etária / mês Processo cívil / mês Folha preto e branca impressa m2 limpeza predial m3 Pacote 500 folhas Unidade (48 meses de garantia) Pintura (latex) Pintura (textura) Água (poço artesiano) Energia (usina geradora - MAE) Energia (PCH) Desenvolvimento de Sistemas (mainframe) Desenvolvimento de Sistemas (internet) Plano Médico de Saúde Assessoria Jurídica Impressão Serviço de Limpeza (área de piso externa) Serviço de Limpeza (área de piso interna) Concreto usinado Concreto preparado Papel A4 branco Micro Básico com Monitor CRT 15" Micro Intermediário com Monitor LCD 15" Micro Avançado com Monitor LCD 15" Unidade de Medida

26 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 26 Economia média por família de compra aplicando a metodologia de abastecimento estratégico da Accenture Água Segurança Limpeza Viagens Energia Telefonia Descartáveis Escritório Informática Medicamentos 5%10%15%20%25%30%35%40%

27 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 27 Baseado nas matrizes de Priorização e Estratégica, o potencial de benefício estimado no caso de negócios foi de R$ 97 milhões/ano: R$ 57 milhões na 1ª onda e R$ 39 milhões na 2ª onda. Foram selecionadas as seguintes famílias de compras: Onda 1 Onda 2 Onda 3 Onda 4 Ganhos potenciais Economia potencial da categoria Famílias da 1ª Onda Equipamentos de Informática Refeições Material de Escritório Medicamentos Famílias da 2ª Onda Integração da Cadeia de Medicamentos Exame de Laboratórios Reagentes Químicos Kits para exames Veículos de Carga e Passageiros Serviço de Segurança Energia Serviço de Limpeza Equipamento de Proteção Individual Pró-Acesso Água Telefonia ProMG – Programa de Recuperação Rodoviário de MG Viagens Softwares Facilidade de implementação Restrições internas Complexidade do desenvolvimento

28 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 28 Exemplo de Ferramenta Monitoramento Benefício Jan-02 Feb-02 Mar-02 Apr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Aug-02Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Aug-03Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dec-03 Custo total histórico Custo total real Gastos (R$) mês Benefícios Quadro Resumo Custo total histórico – montante gasto pelo Governo caso nenhuma das iniciativas fosse implementada. Custo total real – montante gasto pela Empresa após a implementação da metodologia de Strategic Sourcing com foco no Custo Total. A ferramenta acompanha o benefício com relação ao Custo Total da Categoria. É possível gerar relatórios de acompanhamento por itens (Ex: Preço de Compra, Estoque, etc..) Gráfico - Observação

29 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 29 Energia Resultados AlcançadosEstratégia de Fornecimento Ajustes tarifários e Revisão contratual Mercado livre (spot, mercado) Tecnologia / treinamento / Monitoramento Correções de erros de medição e faturamento Redução de consumo (Lâmpadas mais eficientes) e Correção de fator de potência Políticas de Uso e Utilização Alavancas de Valor Avaliação do consumo de energia elétrica de cada unidade consumidora Avaliação das alternativas para redução de custo 1ª Fase: Adequação tarifária; 2ª Fase: Avaliação de cobranças indevidas 3ª Fase: Mercado livre de energia Ações junto à unidade consumidora Ações junto às concessionárias para implantação das medidas sugeridas Avaliação de economias Relatórios Gerenciais Gasto ótimo Preço Intensidade (usualmente por unid.) (1) Erros de faturamento (2) Erros de medição (3) Sourcing (4) Uso ineficiente Gasto Atual Savings Potential Savings SourceRange de Savings Sourcing / Procurement10 – 20% Racionalização do uso – mudanças operacionais 5 – 10% Racionalização do uso – capital projects10 – 20% Captura de erros de medição e faturamento1 – 3% Redução de custos de processos de faturamento R$ per invoice

30 Serviços de Limpeza Segmentação da família de Serviços de Limpeza Necessidade de implantar um sistema estratégico de informações de Serviços Nova escopagem detalhada dos serviços (tipo de limpeza, tipo de piso, freqüência, qualificação etc.) Manual de boas práticas e ficha técnica dos produtos utilizados (informações sobre composição) Curva A dos produtos de limpeza negociados diretamente pelo Governo Implantação de um sistema de controle de qualidade dos produtos (água sanitária, café, copos plásticos descartáveis, detergente em pó, papel higiênico, papel toalha, saco plástico para lixo) Reduções da ordem de 22% de custos Resultados AlcançadosEstratégia de Fornecimento Construção de um catálogo padronizado de serviços Desenvolvimento de uma modelagem estatística para avaliação dos custos, divisão por quartis Redesenho de escopo e PDM de materiais de limpeza, com Itens substitutos e alternativas de maior rendimento e menor custo Equalização de benefícios e estudo de turnos de trabalho Detalhamento da composição de custo total do serviço Desenvolvimento de processo contínuo de acompanhamento e avaliação da qualidade do serviço prestado Alavancas de Valor Padronização de serviços por R$ / M2 / tipo de limpeza Análise de dispersão dos preços Definição de preços referenciais através de modelo estatístico Renegociação e equalização de contratos das unidades consumidoras Montagem de editais por lotes regionais

31 Viagens As compras eram descentralizadas pelos órgãos (R$ 22 MM de gastos por ano) Política e controle de viagens frágeis Não havia acordos com cias. aéreas Não havia um perfil de consumo consolidado por rotas, horários, tipo de passageiros, destino, frequência etc. Estudo de modelos de comissionamento 25% de ganho no afastamento da full fare Curva A de trechos fechados diretamente com cias. aéreas, com emissão e gestão das Agências Implementação da ferramenta de requisição de passagens Não havia estudo de redes credenciadas de hotéis por tipo de quarto, destino, freqüência e utilização Alta dispersão das tarifas hoteleiras Resultados AlcançadosEstratégia de Fornecimento Unificar controle e políticas de despesas de viagens Negociação de abrangência nacional com as companhias aéreas para curva A Sinergia de volume entre órgãos do Governo (adm. direta/indireta) Reavaliação de incentivo mútuo com Agências Melhoria na gestão dos preços com a implementação da ferramenta Redesenho dos fluxos de requisição Negociação central com rede de hotéis Alavancas de Valor

32 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 32 Casos de Sucesso – Racionalização de Gastos Correntes Implantação da metodologia de Strategic Sourcing para as necessidades específicas do Departamento de Saúde e Serviços Humanitários dos USA, contemplando categorias como: materiais de escritório, materiais de limpeza, eventos, trabalhos temporários, materiais de laboratório, entre outros. Obtenção de economia de 15% no projeto piloto, sobre um montante de US$1.6 milhões gasto e economia de 20% do valor total gasto na segunda onda de implantação. O projeto teve como objetivo a redução do déficit do Depto de Educação de NY, com a redução dos gastos em compras (por meio do Strategic Sourcing). O projeto contemplou uma fase de diagnóstico e implantação de 2 ondas de Strategic Sourcing, envolvendo categorais como: TI, materiais de escritório, de manutenção, de limpeza, transporte, entre outros. As economias acumuladas obtidas no projeto foram superiores a U$ 80 milhões. Aplicação do Strategic Sourcing no Estado da Pensilvânia, contemplando também atividades de gerenciamento de projetos e gestão da mudança, além do redesenho organizacional e de processos. O escopo contemplou não apenas a redução de custos, mas também uma forte ênfase na transferência de conhecimento. As economias obtidas na fase inicial do projeto foram de US$ 15 milhões e as economias totais esperadas para o programa de Strategic Sourcing foram da ordem de US$ 100 milhões. Implantação de 04 ondas de Strategic Sourcing das categorias da área de Abastecimento na Petrobrás, tendo sido alcançadas reduções de 14% em Produtos Químicos, 17% nos Sistemas de Transporte de Fluído. Além disso, houve como benefícios intangíveis: aumento da colaboração entre cliente e fornecedor, melhoria nos níveis de serviço e no processo de fornecimento, além da racionalização no número de fornecedores.. O Governo de Minas Gerais lançou um edital para desenvolver e implantar um modelo de Gestão Estratégica de Suprimentos para o Estado de Minas Gerais. O escopo do projeto contemplou o redesenho de processos e a otimização dos gastos públicos por meio da aplicação de uma metodologia de classe mundial da Accenture para abastecimento estratégico. O potencial de economia, considerando as categorias de compras, foi da ordem de R$ 108milhões.

33 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 33 Petrobrás, um caso de sucesso (> 500 recursos) Parceria com a Accenture aprimorou, de maneira ímpar, a execução de vários Projetos vitais ao desenvolvimento da empresa (prazo, escopo e custo): –Foco na Gestão de Projetos. –Comprovado conjunto de práticas e métodos de gestão de projetos. –Flexível alocação de recursos. Plataforma P-40 da Petrobrás antes da instalação e comissionamento

34 © 2007 Accenture. Todos os direitos reservados. 34 Contato César Pili


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