Governança para Resultados

Apresentação em tema: "Governança para Resultados"— Transcrição da apresentação:

1 Governança para Resultados
Gestão Pública Contemporânea Prof. Humberto Falcão Martins 2013 Humberto Falcão Martins

2 Roteiro Governança e governança para resultados
Falhas e determinantes do desempenho Abordagens de gestão para resultados Gestão Matricial para Resultados Agenda estratégica Alinhamento das estruturas implementadoras Monitoramento e avaliação

3 Integridade territorial
Antecedentes Administração Pública Patrimonialista BUROCRACIA ORTODOXA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PÓS E NEO-BUROCRÁTICA Administração Pública Minimalista Administração Pública Progressivista Nova Gestão Pública GOVERNANÇA Nascimento do Estado Moderno Consolidação do Estado Moderno Decadência do Estado Moderno Nascimento do Estado Pós-Moderno Estado pré-moderno: Integridade territorial Poder discricionário Confusão público-privado ESTADO DE DIREITO ESTADO SOCIAL CRISE DO ESTADO REFORMA DO ESTADO ESTADO-REDE Sec. XVII Sec. XVIII Sec. XIX Sec. XX Final do Sec. XX Sec. XXI

4 Integridade territorial
Antecedentes Administração Pública Patrimonialista BUROCRACIA ORTODOXA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PÓS E NEO-BUROCRÁTICA Administração Pública Minimalista Administração Pública Progressivista Nova Gestão Pública GOVERNANÇA Qualidade/capacidade Institucional Relacionamento & Colaboração Desempenho Valor Público Problemas públicos complexos Equilíbrio institucional Estado-Mercado-3o Setor Imbricações com a sociedade Estado pré-moderno: Integridade territorial Poder discricionário Confusão público-privado ESTADO DE DIREITO ESTADO SOCIAL CRISE DO ESTADO REFORMA DO ESTADO ESTADO-REDE Crise da Reforma Questões Globais emergentes Radicalização da Democracia Fiscalismo Omissão Desorientação estratégica Desigualdade e exclusão Clima Segurança/ terrorismo Saúde Mercados Inclusão Participação Transparência Maturação da Sociedade civil Sec. XVII Sec. XVIII Sec. XIX Sec. XX Final do Sec. XX Sec. XXI

5 RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO
Cadeia de governança QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO

6 RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO
Cadeia de governança COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL ESFORÇOS RESULTADOS QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS CONFIANÇA

7 RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO
Governança Processo no qual, em determinados contextos, a partir de determinadas capacidades e qualidades institucionais, agentes públicos e privados buscam co-produzir valor público sustentável. VALOR PÚBLICO DESEMPENHO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL ESFORÇOS RESULTADOS REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS CONFIANÇA

8 Governança PARA RESULTADOS
CONJUNTO INTEGRADO DE INICIATIVAS PARA: Melhorar e orientar o desempenho da organização/governo/rede de governança para geração de valor público Desenvolvendo capacidades e qualidades institucionais de forma alinhada com os resultados visados VALOR PÚBLICO DESEMPENHO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL ESFORÇOS RESULTADOS REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS CONFIANÇA

9 DESEMPENHO INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS RESULTADOS EFICIÊNCIA
EFICÁCIA EFETIVIDADE INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS ESFORÇOS ECONOMICIDADE EXCELÊNCIA EXECUÇÃO

10 VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL
VISÕES, VALORES, INTERESSES, EXPECTATIVAS, DEMANDAS VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL SATISFAÇÃO, SUSTENTABILIDADE CONFIANÇA INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS

11 QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS DESEMPENHO SENSIBILIDADE RECURSOS PRONTIDÃO ESCALA RISCO POTENCIAL MODELO JURÍDICO-INSTITUCIONAL MODELO DE GESTÃO Estratégia Estrutura Processos Pessoas Tecnologia …. DESENHO INSTITUCIONAL

12 RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO
ESTADO SETOR PRIVADO TERCEIRO SETOR REDES DE GOVERNANÇA DESEMPENHO FORMULAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO HIERARQUIA RACIONALIDADE COLABORATIVA COLABORARQUIA COMANDO E CONTROLE VS. “VAMOS COMBINAR” CAPACIDADE DE MOBILIZAR LIDERANÇA COMPARTILHADA

13 INTEGRAR ESFORÇOS E ORIENTÁ-LOS PARA RESULTADOS NÃO É TRIVIAL
90% das estratégias empresariais não são implementadas 76% dos programas de governo apresentam severas falhas de implementação

14 Por que os resultados não acontecem?
Falhas de formulação (coerência, legitimidade, foco etc.) Falta de clareza, comunicação e conhecimento da agenda Agendas top-down Falta de comprometimento Cultura procedimental alienada Agendas concorrentes, desintegradas Urgências Pressões laterais Outros interesses e visões... Estruturas fragmentárias, competição Jogos de poder, idiosincrasias... Falta de recursos Falta de informações Etc.

15 O problema não é a ausência de preocupação com resultados, é integrar várias formas de produzí-los... Consciência estratégia – formulação compartilhada e comunicação Liderança – capacidade de influenciar pessoas Estrutura – definição de competências / áreas de responsabilidade Processos – definição detalhada de procedimentos Projetos - desdobramento de resultados em ações e monitoramento Contratualização – definição objetiva de resultados, meios, verificação e incentivos Pessoas – capacitação, comprometimento, valores etc.... Sistemas (de informação) automatizados – inovação tecnológica, automação Recursos – previsão e regularidade de fluxos de $$$$, etc.

16 O Problema não é a falta de metodologias…
BSC: visão sistêmica, elos de causalidade do nivel estratégico ao operacional Bain & Company: visão de percurso (de uma condição para outra melhor) Prisma de Desempenho: desempenho a partir dos stakeholders Hoshin Kanri / gerenciamento por diretrizes: alinhamento de todos os níveis da organização TQM: foca na qualidade do esforço para a melhoria de resultados Rummler & Brache: objetivos, projetos e gestãdo nível estratégico (agregado) ao operacional (processos e equipes) Cadeia de Valor de Porter: valor agregado dos processos de suporte PMBOK: gestão de projetos Supply Chain: integração de processos (intra e interorganizacionais) PES: etapas x momentos (explicativo, normativo, estratégico e tático) Valor Público: estratégia, coalizão e eficiência

17 BSC

18 Bain & Co.

19 Prisma de desempenho

20 Gerenciamento por diretrizes

21 Gestão da qualidade total

22 Rummler & Brache

23 Cadeia de valor de Porter

24 Gestão de projetos

25 Cadeia de suprimentos

26 Abrangência das metodologias

27 O Problema não é falta de boas práticas, mas o que e como aprender das experiências paradigmáticas
Reino Unido Austrália Estados Unidos Canadá França Chile

28 Reino Unido e Austrália

29 EUA e Canadá

30 França e Chile

31 Abrangência dos modelos
Os casos referenciais revelam a necessidade de alinhar resultados, desdobrando-os de níveis centrais para níveis setoriais e organizacionais

32 Em síntese…. Resultados não acontecem porque organizações falham em integrar de forma coerente e focada diversas iniciativas, abordagens, ferramentas de gestão/melhoria da gestão, dando direcionamento aos investimentos gerenciais e dotando-os de maior potencial de retorno

33 Atributos ideais de um bom modelo de gestão para resultados
Dinâmico: gerir resultados significa defini-lo (a partir de um planejamento abrangente), alcançá-lo (mediante processos claros de implementação), monitorá-lo e avaliá-lo (a partir de “controles”, acompanhamentos e ajustes decorrentes) Abrangente: basear-se num conceito amplo de desempenho que englobe tanto os esforços quanto os resultados propostos, pressupondo que não há resultados sem alinhamento de esforços. Da mesma forma, esforços desalinhados só promovem desempenho por conta do acaso. Gerir o desempenho significa não apenas monitorar resultados, mas também promover o alinhamento dos esforços para os resultados desejados Multidimensional: levar em conta suas múltiplas dimensões de esforço (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e, principalmente, pessoas) para alinhá-los aos resultados

34 Gestão Matricial para Resultados é uma plataforma de integração de iniciativas em torno de 3 grandes elementos de um ciclo: Agenda estratégica: foco, seletividade, coerência e legitimitade Alinhamento das estruturas implementadoras (intra e extra-governamental): coerência estratégica, processos, pessoas, orçamento, TIC etc. Monitoramento e avaliação: gerar informações sobre o desempenho de programas, projetos, organizações e pessoas e incorporá-las aos processos decisórios

35 A gestão matricial para resultados
Sociedade Executivo principal

36 Estratégia Propósito Resultados Iniciativas Foco Legitimidade
Coerências Programática Temporal Setorial Espacial

37 Cenários Grande Impacto Moderado Impacto Baixo impacto Legenda
Menos provável Incerteza Mais provável Legenda Probabilidade Ação de Mitigação Reavaliar Acompanhar

38 SWOT Impacto Positivo Impacto Negativo Oportunidades Pontos Fortes
Probabilidade Performance Quais forças podem alavancar oportunidades? Pouca relevância Moderada relevância Grande relevância Quais pontos fracos podem impedir o aproveitamento de uma oportunidade? Impacto Quais forças podem neutralizar ameaças? Pouca relevância Moderada relevância Grande relevância Quais pontos fracos podem potencializar ameaças? Ameaças Pontos Fracos Impacto Negativo

39 Qualificação dos Stakeholders
Tipologia de Mitchell et al. Operacionalizada por Martins & Fontes Filho

40 Estabelecendo o propósito - Missão
Conceito que pretende exprimir o propósito da organização, informando o que ela é o que ela não é Deve ser sucinta, comunicativa e identificar claramente a que organização ela pertence Não se resume à construção de frases, mas um intenso debate estratégico. Requer pensar na organização de forma ampla: O que a organização gera (bens ou serviços, tangíveis ou não) Para que ela os gera (impactos visados) Como ela os gera (processos e requisitos envolvidos Para quem os gera (beneficiários) Declaração do sentido amplo que consolida uma convergência de propósitos maiores do que todas as áreas organizacionais (embora dependa de todas)

41 Estabelecendo o propósito - Visão
O que se quer no futuro. Trata-se de uma construção racional (dados e análises objetivas) e imaginativa (capacidade visionária) Gerar convergência e fornecer um ideal na direção da qual os esforços organizacionais possam se direcionar 2 questões principais: Ser ou parecer (ser algo ou ser algo para alguém, alcançar uma condição) Referência (posicionamento da visão)

42 Estabelecendo o propósito - Valores
Princípios ou crenças que servem de guia para comportamentos, atitudes e decisões de pessoas no exercício de suas responsabilidades e na busca dos resultados estabelecidos no planejamento estratégico, visando à realização da missão na direção da visão definem e facilitam a participação das pessoas na realização da Missão e dos próprios Valores definem e facilitam a articulação da estratégia (Missão, Visão e Objetivos Estratégicos) facilitam o comprometimento dos empregados com a empresa, o mercado, a comunidade e a sociedade

43 Definindo resultados e iniciativas
MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos. As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo Tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes Quando falamos de tradução da estratégia, os elementos completos são esses. 43

44 Alinhar estruturas implementadoras e pactuar a geração de resultados
O processo de alinhamento envolve quatro etapas: Desdobramento: definição da matriz de contribuição, o conjunto de iniciativas das partes envolvidas para alcance dos resultados, desdobrando-se resultados, ações e requisitos de coordenação; Pactuação da contribuição das partes envolvidas, incluindo a definição dos recursos necessários, dos mecanismos de monitoramento e dos incentivos; Diagnóstico das unidades e processos pactuados, com vista à identificação de riscos e obstáculos à implementação e ações de melhoria correspondentes (estrutura e processos, principalmente); apoio à remoção de obstáculos e à promoção de melhorias de gestão – que deverá incluir o alinhamento dos processos de suporte. 44

45 Desdobramento Matricial
Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

46 Alinhamento vertical

47 O alinhamento horizontal

48 Pactuação

49 Diagnóstico e melhoria organizacional
Avaliar a efetiva prontidão para a implementação da estratégia Multidimensional Estratégias modulares de intervenção Mobilização: Liderança Participação Comunicação

50 Apoio à remoção de obstáculos e à promoção de melhorias de gestão
O êxito de iniciativas de alinhamento entre a Agenda Estratégica e as diversas dimensões da gestão resulta em grande parte da capacidade da liderança como força mobilizadora Capacitar os líderes para a remoção de obstáculos e melhoria da gestão Coaching: sistema de desenvolvimento, de aprendizado, mediante a realização de conversas estruturadas que conduzem à discussão, reflexão e realização de experiências O coaching se destaca por atuar diretamente no comportamento das pessoas, com foco em mudança de comportamentos, desenvolvimento de competências de liderança e mudança organizacional

51 O alinhamento e otimização dos processos organizacionais

52 Alinhamento e otimização de Processos
Fazer eficientemente o que não deve ser feito (ii) Fazer eficientemente o que deve ser feito (iv) EFICIÊNCIA Fazer ineficientemente o que não deve ser feito (iii) Fazer ineficientemente o que deve ser feito (i) EFICÁCIA Desempenho do processo Impacto sobre a Estratégia Ótimo Bom Ruim Crítico 1 2 3 4 Problema Alinhar e priorizar os processos Mapear o processo Identificar e priorizar as causas Cenários de Redesenho Plano de Implementação Identificar e priorizar os problemas Problema 1 Ação 1 Ação 2 Ação 3 Cronograma Indicadores Processo Principais mudanças do processo Descritivo

53 O alinhamento e a otimização de estruturas
ajustes no núcleo operacional áreas de suporte SUPORTE Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

54 Funcionalidade estrutural

55 Alinhando pessoas: profissionalização e desempenho
capacidades esforços resultados Desenvolver competências Identificar hiatos de competências Mapear competências Definir competências necessárias Estratégia Gestão por Competências Desenvolvimento Desempenho Compensação Subssistemas de gestão de RH integração Provimento Planejamento Progressão Capacidades, esforços e resultados Referência na agenda estratégica Modelo de gestão para resultados

56 Monitoramento & Avaliação
Informações sobre desempenho Consumo Aprendizagem Transparência Responsabilização

57 Monitoramento é “filme” Avaliação é “foto”
Ciclos e períodos avaliatórios T-1 T0 Ti Tf Tf+1 Atributos/capacidades Efetividade Eficácia Eficiência Dimensões do Desempenho Execução Excelência Monitoramento Economicidade Expectativas Dimensões do valor Satisfação Confiança Avaliação Material do Instituto Publix protegido por direitos autorais

58 Elementos de um modelo de M&A
Propósito Para que avaliar? Objeto O que avaliar? Processo Quem são os atores (partes interessadas)? Quais são as questões da avaliação? Que respostas busca? Qual é o corte temporal, que período ou momento? Qual é o tipo da avaliação? Qual é a abordagem metodológica? Que informações são necessárias (o que se quer saber sobre o/os objeto/s)? Como será possível coletar as informações Como analisar as informações/indicadores? Qual é o produto da avaliação? Promoção & Uso Como promover o bom uso das informações, de modo que os envolvidos as utilizem para melhorar a intervenção? Como comunicar os resultados e em que espaços dialogar, aprender e tomar decisões que corrijam os rumos da intervenção?

59 Para que avaliar? Controle, aprendizado, melhoria, transparência, responsabilização

60 A Central de Resultados
A central de resultados é uma unidade de monitoramento e avaliação, incumbida de coordenar os processos de M&A e operar um painel de controle que se constitui na ferramenta essencial de disseminação interna e externa das informações geradas, essencial para sua incorporação aos processos decisórios. Funções: Monitoramento Informação (Re)programação Coordenação É um controle estratégico vital, uma vez que redireciona ações, se necessário

61 Governança é um processo e requer aprendizado…
Desenvolvimento de capacidades Customização e padronização Plug and play e apropriação Implementações acabadas e ciclos de aprendizado Flexibilidade e tolerância com a imperfeição e visão arrojada e determinação Determinismo cultural e experiência, inovação e iluminação

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63 Humberto Falcão Martins
Doutor em Administração e Mestre em Administração Pública com especialização em políticas públicas e gestão governamental. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, tendo sido Secretário de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, delegado do Brasil no Comitê de Gestão Pública da OCDE e Presidente da Rede de Gestão Pública e Transparência do BID. É autor de inúmeras publicações sobre gestão pública, professor da Fundação Dom Cabral e colaborador em diversas escolas de governo no Brasil e no exterior. É fundador e Diretor do Instituto Publix e consultor de organismos internacionais.