Identificação e Realocação de Talentos

Apresentação em tema: "Identificação e Realocação de Talentos"— Transcrição da apresentação:

1 Identificação e Realocação de Talentos
Profª. Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

2 Identificação e Realocação de Talentos
Módulos III e IV: A mudança no gerenciamento de pessoas X gestão por competências e a realocação de talento E Banco de talentos interno - avaliando potenciais humanos.

3 PLANO DE AULA ABORDAGEM A MUDANÇA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS X GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E A REALOCAÇÃO DE TALENTO. 2. APRESENTANDO O BANCO DE TALENTOS INTERNO - AVALIANDO POTENCIAIS HUMANOS.

4 Objetivos Fazer uma contextualização sobre a mudança no gerenciamento de pessoas x gestão por competências e a realocação de talento. Apresentar os aspectos e parâmetros que norteiam o banco de talentos interno - avaliando potenciais humanos.

5 REALOCAÇÃO DE TALENTOS
A Mudança no Gerenciamento de Pessoas X Gestão por Competências. As mudanças contextuais que exerceram uma influência considerável na arte de trabalhar com e através de pessoas.

6 REALOCAÇÃO DE TALENTOS
Com a abertura do mercado brasileiro em 1991, os empresários brasileiros puderam constatar a falta de eficiência em suas estruturas organizacionais.

7 Competências fundamentais. A gestão de pessoas.
Indicadores que as empresas devem estar atentas para manter o equilíbrio e eficiência organizacional: Competências fundamentais. A gestão de pessoas. A gestão do conhecimento. A mudança da estrutura organizacional; e A inovação e o custo de produção.

8 Práticas de negócios que influenciaram fortemente a cultura empresarial e o gerenciamento de talentos: DO (Desenvolvimento Organizacional) = propiciou um salto qualitativo no modo de gerenciar talentos.

9 Práticas de negócios que influenciaram fortemente a cultura empresarial e o gerenciamento de talentos: Através da mudança planejada, dirigentes e gestores de pessoas passam a ter tempo hábil, para o desenvolvimento de novas competências que se fazem necessárias para o gerenciamento das estruturas organizacionais.

10 Práticas de negócios que influenciaram fortemente a cultura empresarial e o gerenciamento de talentos: A prática da Qualidade Total (décadas de 80 e 90), propiciou o surgimento da cultura participativa, impulsionou o envolvimento das pessoas nas decisões que envolvem os processos de trabalho.

11 A necessidade de rever todas estas práticas organizacionais se dá pelo reconhecimento das ineficiências em nossos processos organizacionais = criar novas metodologias administrativas.

12 Reengenharia, (mudanças radicais nas organizações) levando as organizações a rever suas crenças, valores, influenciando a cultura destas, modificando as estruturas organizacionais e inclusive os recursos humanos (competências).

13 Inútil adotar medidas radicais de enxugamento de quadros, levando a gestão de pessoas retornar à ideia de valorização e retenção de talentos.

14 Mas o que é Competência? Para
(Fleury apud Dutra, 2001, p.27) é: “Saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

15 ELEMENTOS QUE COMPÕEM A COMPETÊNCIA
RUAS (2001) afirma que esta possui três recursos, os conhecimentos (saber), as habilidades (saber-fazer) e as atitudes (saber-ser). Saber (Conhecimentos) Saber-fazer (Habilidades) Saber-ser (Atitudes)

16 Elementos que compõem a Competência
Saber: Entende-se por saber o conjunto de conhecimentos teóricos e práticos que um determinado indivíduo possui.

17 Elementos que compõem a Competência
Saberes = conjunto de informações que instrumentalizam as pessoas para as suas atividades, como o conhecimento que o indivíduo deve possuir para que atenda às exigências do mercado.

18 Elementos que compõem a competência
Saber-Fazer O saber-fazer é o desenvolvimento de um saber ou de uma habilidade para a realização de uma tarefa.

19 Elementos que compõem a competência
As habilidades consistem na capacidade de desempenhar vários tipos de atividades cognitivas ou comportamentais de uma maneira efetiva.

20 ELEMENTOS QUE COMPÕEM A COMPETÊNCIA
Saber-Ser O outro elemento da competência refere-se ao saber-ser, demonstrado pela atitude no ambiente de trabalho.

21 ELEMENTOS QUE COMPÕEM A COMPETÊNCIA
Atitude derivou do latim e significa “o modo de proceder ou agir; comportamento; reação ou maneira de ser, em relação à determinada(s) pessoa(s), objeto(s), situações, etc.”

22 A Competência X Entrega
Para amenizar a dificuldade em distinguir entre dois indivíduos e o grau de competência estabelecida por estes, vamos analisar o termo entrega.

23 A Competência X Entrega
Refere-se ao profissional que age com responsabilidade e em razão disto é reconhecido.

24 A Competência X Complexidade
Relaciona-se ao termo complexidade, no sentido de que as atribuições e responsabilidades das pessoas tornaram-se muito mais complexas nas últimas décadas.

25 A Competência x Espaço Ocupacional
Dutra (2001), quando ocorre a ampliação do espaço ocupacional de um indivíduo competente, isto quer dizer que esta pessoa está desenvolvendo-se, agregando maior valor para a empresa.

26 Competências Referenciais manifestadas pelo ser humano:
McCauley apud Gramigna (2002, p. 17): Ser uma pessoa de muitos recursos. Fazer o que sabe. Aprender depressa. Ter espírito de decisão.

27 Competências Referenciais:
5. Administrar equipes com eficácia. 6. Criar um clima propício ao desenvolvimento. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas... Estar orientado para o trabalho em equipe. Formar uma equipe de talentos.

28 Competências Referenciais
Estabelecer boas relações na empresa. Ter sensibilidade. Enfrentar os desafios com tranquilidade, etc.

29 Competência Organizacional: “Como uma forma de descrever quão bem uma empresa desempenha as atividades necessárias a seu sucesso...”

30 Variações do conceito de competências: Competências essenciais:
DESCRIÇÃO Competências essenciais: Competências e atividades mais elevadas, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. Competências distintivas: Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.

31 Variações do conceito de competências:
DESCRIÇÃO: Competências organizacionais ou das unidades de negócios: Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócios. Competências de suporte: Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências. Capacidades dinâmicas: Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências com o tempo. Relacionada aos recursos importantes para a mudança.

32 Para Prahalad (2001): Competências organizacionais estão formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades...

33 Para Prahalad (2001): ...tecnologias e comportamentos que uma organização possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para os resultados.

34 TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:
Competências Diferenciais: aquelas que propiciam às empresas estabelecerem o seu diferencial perante seus concorrentes.

35 TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:
Competências Essenciais: são as consideradas prioridade para o sucesso da empresa, ou ainda para sua sobrevivência. São aquelas percebidas pelos clientes.

36 TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:
Competências Básicas: que são alicerces para o bom funcionamento da empresa e são percebidas no ambiente interno.

37 TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:
Competências Terceirizáveis: ou seja, aquelas que não estão diretamente ligadas à atividade fim da empresa e que podem ser transferidas para terceiros.

38 Comparando Competência com uma árvore
A Raiz equipara-se ao conjunto de crenças e valores que determinam nossas atitudes. O Tronco é o segundo componente da competência, que corresponde ao conhecimento.

39 Comparando Competência com uma árvore
A Copa (com suas folhas, flores e frutos), refere-se às habilidades.

40 A importância do banco de talentos e suas vantagens
A principal vantagem para as empresas em montar um banco de talentos está em conhecer a força de trabalho existente e disponível no âmbito organizacional.

41 Principais vantagens que o banco de talento oferece:
Aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores. Desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores em suas funções.

42 Principais vantagens que o banco de talento oferece:
Contribui para a projeção profissional, assumindo funções mais complexas. Melhora do potencial humano. Permite maior integração das funções existentes.

43 Estabelecendo o foco do banco de talentos
O principal foco: o potencial das pessoas. Potencial: “é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer, de estar pronto para entrar em ação. É a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de função em um determinado momento.”

44 Métodos utilizados para a identificação de potencial para o banco de talentos
A metodologia mais adequada para a identificação de potencial deve ser aquela que fornece um número considerável de informações para que o consultor possa mapear o potencial dos colaboradores daquele ambiente.

45 Métodos para identificação de potencial:
Autoavaliação. Avaliação de Desempenho Tradicional. Observação no posto de trabalho.

46 Métodos para identificação de potencial:
Testes Específicos de Mapeamento de Potencial. Entrevistas Pessoais e Avaliação Presencial, por meio de situações testes (simulando a realidade).

47 Método para identificação de potencial: Avaliação de Desempenho:
...é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo em que ocupa seu potencial de desenvolvimento e das metas e resultados a serem alcançados.

48 Avaliação de Desempenho
Avaliar relaciona-se a medir e mensurar o desempenho de uma pessoa. Desempenho como: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”.

49 Objetivos da Avaliação de Desempenho
Dar aos funcionários a oportunidade de discutir com seu supervisor o desempenho e os padrões de desempenho. Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionário.

50 Objetivos da Avaliação de Desempenho
Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa específico para ajudar o funcionário a aprimorar o desempenho. Fornecer uma base para recomendações de salário.

51 Detectando pontos críticos com a avaliação de desempenho
Detectados pontos críticos, no desempenho dos colaboradores, estes deverão ser encaminhados para um programa de treinamento e desenvolvimento.

52 IMPLANTANDO O BANCO DE TALENTOS
Algumas medidas devem ser tomadas: 1. Distinção dos colaboradores considerados talentos em potencial, alocando-os em projetos significativos e desafiadores. 2. Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se posicionarem dentro da média esperada.

53 IMPLANTANDO O BANCO DE TALENTOS
Algumas medidas que devem ser tomadas: 3. Acompanhamento e aconselhamento aos colaboradores que apresentarem performances abaixo do esperado. Esse grupo merece uma atenção especial.

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