DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA II

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1 DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA II Jose.priosti@estacio.br
CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA II Joseluispriosti.wordpress.com PROF.: JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA 2014.1 1

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3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
Analisar cenários diagnosticar o próprio perfil e definir missão (e visão) constituem algumas etapas importantes, mas, sob certa medida, filosóficas, no sentido que não acarretam, imediatamente, ações práticas e não resultam em mudança alguma.

4 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
Os objetivos gerais que envolvem a organização como um todo, e os objetivos específicos, que constituem desdobramentos dos objetivos gerais. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS: São os diversos resultados que a organização se propõe a alcançar, com um prazo definido para que aconteçam. Vasconcelos(1992) define os objetivos como resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado no contexto de seus ambiente

5 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
A idéia de objetivos entrou fortemente na área de gestão na década de 1960, principalmente por influência de Peter Drucker(1970). Segundo Drucker, a essência da administração deveria ser focada em definir objetivo.

6 Definição de Objetivos
Os objetivos são projeções de situações futuras desejadas. Entretanto, para serem consideradas como objetivos, essas projeções não podem ser muito vagas nem muito distantes – nesse caso, seria melhor enquadrá-las como missão e visão. Para serem transformadas em objetivos, as projeções precisam ser mais concretas; devem estar associadas a descrições precisas, se possível, quantitativas; precisam ganhar uma data até qual devem acontecer.

7 CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS
Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter em mente algumas características: Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização, levando em consideração os diversos stakeholders; Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresas; Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las; Manter a Flexibilidade;

8 QUANTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRAZOS;
Os objetivos devem ser qualificados, quantificados e definidos com tempo determinado, para evitar ambiguidade entre as pessoas na hora

9 Objetivo e Stakeholders
Outro ponto a ser considerado é que os objetivos organizacionais são fundamentais nos objetivos das pessoas que dirigem ou influenciam a tomada de decisão da organização. – os stakeholders. Os clientes querem que a empresa apresente produtos com a máxima qualidade e com os menores preços possíveis.

10 Objetivos e Stakeholders
Os fornecedores gostaria que a empresa garantissem boa margem de lucro. O acionista por sua vez, gostariam que ela garantissem altos retornos aos seus investimentos. “A literatura de marketing estratégico enfatiza a necessidade de as empresas manterem uma adaptabilidade estratégica com base em mudanças nos desejos dos clientes

11 Níveis de Objetivos Uma primeira divisão é aquela que separa os objetivos gerais, mais próximos da missão da empresa, dos objetivos específicos, que são versões mais restritas e normalmente quantificadas dos objetivos gerais. Por sua vez, os objetivos funcionais, têm características mais de curto e médio prazos e são mais detalhados.

12 Níveis de Objetivos Normalmente, os objetivos são definidos para as diversas áreas funcionais da empresa(marketing, operações/produção, finanças e recursos humanos). Porém podem ser definidos segundo outros recortes, de acordo com as necessidades da empresa: inovação, exportação, qualidade, produtividade etc

13 Níveis de Objetivos Mas desdobrar os objetivos maiores em objetivos menores não significa só segmentar objetivos gerais em objetivos funcionais ou áreas de negócios.

14 Coêrencia dos Objetivos
Dentro de uma organização, os objetivos são diversos, mas , sem dúvida, eles devem ser consistentes entre si e com os objetivos maiores. OBJETIVOS DESAFIANTES, MAS REALISTA OBJETIVOS FLEXÍVEIS VANTAGENS DAS ORGANIZAÇÕES ADMINISTRADAS POR OBJETIVOS

15 Vantagens das Organizações Administradas por Objetivos
Concentração esforços: Prover indicadores e controle: Propiciar o aprendizado: Firmar uma base para as estratégias:

16 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos. Isso implica em atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances da organização atingir suas metas.

17 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
As informações necessárias para que se inicie o processo de formulação da estratégia é proveniente da análise de ambiente. Existem dois modelos que se utilizam dessas informações: Análise das questões críticas; Análise dos fatores externos e internos.

18 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Permite o estudo da situação atual da organização; Propicia a formulação de estratégias eficazes. Quais são os propósitos e os objetivos da organização? Para onde a organização está indo nesse momento? Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? O que pode ser feito para que os objetivos Organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro?

19 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Quais são os propósitos e os objetivos da organização? 1 Informa aonde a organização quer chegar; É importante considerar essa informação para estabelecimento das estratégias, pois evitará confrontos entre a missão e objetivos da empresa.

20 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Para onde a organização está indo neste momento? Revela se uma organização está atingindo suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios.

21 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? 3 Enfoca tanto preocupações com ambiente interno como o externo da organização; Nos estabelece a situação de que todas as preocupações estratégicas essenciais, devem ser lembradas quando da elaboração de qualquer outra estratégia.

22 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro? 4 Resulta na formulação de uma estratégia para a organização. Deve ser respondida após as questões anteriores. Os administradores poderão respondê-la após o perfeito entendimento de aonde a organização quer chegar, para onde esta indo e qual ambiente em que ela opera.

23 ANÁLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS
É uma ferramenta que busca proporcionar o entendimento da situação global da organização. Tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta, com seus pontos fortes e fracos.

24 Formular estratégias envolve:
Determinar cursos de ação apropriados para alcançar os objetivos Atividades de análise Planejamento Seleção de estratégias

25 Análise de questões críticas
1 – Quais são os propósitos e os objetivos da organização? Em resposta a esta questão diz aos administradores onde a organização quer chegar. Conforme visto anteriormente estratégias adequadas refletem as missões e os objetivos da organização.

26 Para onde a organização está indo no momento?
Revela se uma organização está atingindo suas metas ou fazendo progressos. Onde a organização quer chegar ? Para onde está indo ?

27 Que fatores organizacionais críticos a organização está enfrentando atualmente?
Exemplo: Se uma equipe da média administração está mal treinada(ambiente interno) e um aumento na pressão da concorrência (ambiente externo) são preocupações estratégicas críticas.

28 O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?
A resposta real a essa questão é a formulação de um estratégia. Os administradores só podem formular estratégias apropriadas quando compreenderem claramente onde a organização quer chegar, para onde está indo e qual a situação do ambiente em que a organização opera.

29 FORMULANDO ESTRATÉGIAS
Estratégia de CONCENTRAÇÃO Estratégia de ESTABILIDADE Estratégias de CRESCIMENTO Estratégia de REDUÇÃO DE DESPESAS Estratégias COMBINADAS

30 Estratégia de Concentração
Quando a empresa se concentra numa única linha de negócios Ex: Mc Donald’s - indústria de alimentos rápidos É utilizada por empresas para obter vantagens competitivas através do conhecimento especializado e eficiente.

31 Estratégia de Concentração
Aquela em que a organização enfoca uma única linha de negócios. Ponto positivo: obtém vantagem competitiva (conhecimento especializado e eficiente). Ponto negativo: falta de opção de negócio caso perca mercado (redução do mercado ou entrada de novos concorrentes).

32 Estratégia de Estabilidade
Se concentra em sua linha ou linhas de negócios e tenta mantê-las. Dois motivos para se adotar a estratégia de Estabilidade 1) Esta estratégia permite que a empresa concentre seus esforços administrativos mas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas 2) Custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.

33 Estratégia de Estabilidade
A organização concentra em sua linha ou linhas de negócio e tenta mantê-las; Pode ser adotada por grandes empresas afim de evitar as penalizações governamentais pelo fato de monopolizar o setor; Também adotada por organizações que o crescimento pode ser prejudicial em relação a lucratividade; Além das organizações estabelecidas em um setor de baixo crescimento e que não tenha outras opções viáveis.

34 Estratégia de Crescimento
Normalmente as organizações procuram crescimento nas vendas, lucros, participação no mercado ou mesmo outras medidas como objetivo principal. Podem ser através da integração vertical, horizontal, diversificações, fusões ou joint ventures. Crescimento interno é conseguido pelo aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. O crescimento interno preserva melhor a sua cultura organizacional, eficiência, qualidade e imagem.

35 Estratégia de Crescimento
Estratégias de Crescimento É aquela que busca se utilizar de “recursos” disponíveis para proporcionar o crescimento da organização. Crescimento nas vendas; Crescimento nos lucros; Crescimento na participação do mercado.

36 Estratégia de Crescimento
A estratégia de crescimento pode se utilizar de “recursos” como: Integração vertical Integração horizontal Diversificação

37 Estratégia de Crescimento
Integração Vertical Promove o crescimento por meio da aquisição de outras organizações no canal de distribuição: Integração inversa: estratégia de aquisição de supridores; Integração direta: estratégia de aquisição de organizações mais próximas dos usuários finais. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou maior esforço de vendas.

38 Integração Horizontal
Esta estratégia envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios É adotada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros e participação.

39 Estratégia de Crescimento
Integração Horizontal Promove o crescimento por meio da aquisição de empresas concorrentes em uma mesma linha de negócios. Busca: aumentar o porte, vendas, lucro e participação no mercado. Exemplo: industrias de refrigerantes e computadores.

40 Crescimento Interno Horizontal
Pode envolver a criação de novas empresas que operam em negócios relacionados ou não relacionados. Ex: A Blockbuster atuava inicialmente no negócio de aluguel de fitas, em seguida criou suas lojas de música vendendo CD’s. (crescimento interno horizontal)

41 Crescimento interno vertical
Refere-se a criação de negócios relacionados ou não relacionados dentro do canal vertical de distribuição da empresa, criando um relacionamento fornecedor/cliente. Ex: Empresas aéreas normalmente compram suas refeições de bordo de fornecedores externos. A United Airlines criou seu próprio serviço de comida de bordo.

42 Integração Vertical Esta estratégia envolve o crescimento através da aquisição de outras organizações num canal de distribuição. Quando uma organização adquire outras empresas que a suprem , ela se engaja na integração inversa. A organização que adquire outras empresas que estejam mais próximas dos usuários finais do produto (atacadistas e varejistas) está engajada na integração direta.

43 Estratégia de Crescimento
Diversificação Busca crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócio: Diversificação relacionada ou concentrada: utilizada quando a organização pode se tornar mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado usando recursos; Diversificação não concentrada ou conglomerada: utilizada quando a empresa adquirida possui uma linha de negócios completamente diferentes da compradora.

44 Diversificação Envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Ela é utilizada quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de recursos compartilhados.

45 FUSÕES E “JOINT VENTURES”
Na fusão a companhia se une a outra para formar uma nova organização Na JOINT VENTURE uma organização trabalha com outra num projeto muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.

46 Fusões Fusão ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma permuta de ações. As fusões são realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar força competitiva.

47 Alianças Estratégicas (joint ventures)
São parcerias que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio. As empresas partilham os custos, riscos e os benefícios. Franquia As alianças podem ser realizadas por vários motivos: políticos, econômicos ou tecnológicos. Exemplos de alianças: IBM x APPLE Existem desvantagens na parceria ?

48 ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE DESPESAS
Utilizada quando a redução de despesas pode ser a solução para a sobrevivência da organização. Rotatividade Desinvestimento Liquidação

49 ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE DESPESAS
Usada quando uma organização está funcionando de forma deficiente, mas não atingiu o estado crítico. Seu propósito é tornar a empresa mais enxuta e eficaz. Envolve livrar-se de produtos não-lucrativos, eliminar resultados não-lucrativos, reduzindo a força de trabalho, cortar custos com distribuição. Exemplo: Chrysler em 1970 estava a beira da falência, quando LEE IACOCCA implementou uma estratégia de reviravolta. Em 1995 procurou entregar rapidamente seus pedidos e obteve vantagem competitiva.

50 Desinvestimento Envolve vender negócios ou defini-los como organização separada. É utilizado quando um negócio está tendo um desempenho ruim. Pode ser usado para melhorar a posição financeira da empresa.

51 Liquidação Nesta estratégia os negócios são encerrados e seu ativo é vendido. É a última estratégia de redução de despesas desejada.

52 Estratégias COMBINADAS
Organizações grandes, normalmente usam diversas estratégias combinadas. Pode crescer através da aquisição de novos negócios, estabilizar em uns e descapitalizar outros.

53 Objetivos e Estratégias Funcionais
Os objetivos e as estratégias gerais servem de base para uma concepção mais detalhada e especifica. Essas estratégias funcionais devem estar em concordância ou amarradas às estratégias de negócios ou às estratégias gerias da empresa.

54 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
De acordo com Wright et al.(2000), objetivos e estratégias funcionais também deverão servir para que os encarregados de cada setor formulem ações para atingir os objetivos gerais da empresa. Leva ao argumento de que a empresa deveria ser vista como um sistema integrado e interdependente, no qual todos os setores somente sobrevivem se estiverem interligados e afinados nas sua ações

55 OBJETIVOS FUNCIONAIS Objetivos e Estratégias de Compras e Materiais
De acordo com Wright et al.(2000), as empresas que utilizam a estratégia de nicho-custos baixos, enfatizando as compras com o menor custo possível. As que utilizam a estratégia de nicho-diferenciação ou a de diferenciação valorizam insumos de alta qualidade, mesmo que eles custem mais caro que outras alternativas. Vale ressaltar que a função de compras é o primeiro passo do processo de administração de materiais

56 OBJETIVOS FUNCIONAIS Wright et al, afirmam ainda que a última tendência em administração de materiais, o sistema de estoque just-in-time(JIT) – sistema popularizado pelos japoneses, em que o fornecedores entregam peças no momento exato em que elas tornam-se necessárias para o processo de produção da organização compradora.

57 OBJETIVOS FUNCIONAIS Objetivos e Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento. A área de pesquisa e desenvolvimento(P&D) atua em duas frentes: de produtos/serviços e de processos. As unidades de negócios que competem com a estratégia de nicho-custos baixos ou com a de custos baixos enfatizam P&D de processos no intuito de reduzir seus custos operacionais.

58 OBJETIVOS FUNCIONAIS As que utilizam a estratégia de nicho-custo baixo/diferenciação, a de custo baixos- diferenciação ou estratégias múltiplas enfatizam ao mesmo tempo os dois tipos de P&D. As inovações em processos, por exemplo, podem ser tecnologicamente sofisticada demais para que possam ser implementadas com eficácia, ou podem não ser utilizadas. Já com relação às inovações em produtos/serviços, observa-se que, uma vez lançados, novos produtos ou serviços podem encontrar pouca demanda de mercado.

59 OBJETIVOS FUNCIONAIS Assim sendo, as ações estratégicas do setor de pesquisa e desenvolvimento devem estar afinadas com a filosofia da empresa no que se refere à agressividade no mercado. Somente um em cada sete novos produtos criados é efetivamente lançado no mercado e cerca de 35% dos novos produtos lançados fracassam. Outra estratégia que pode ser desenvolvida nesse setor da empresa é a imitação, com ou sem melhoria.

60 OBJETIVOS FUNCIONAIS Nesse caso, o setor de pesquisa e desenvolvimento da empresa usa como estratégia a cópia os produtos lançados pelos concorrentes e, se possível desenvolve melhorias. Essa estratégia foi, anos, a preferida na indústria Japonesa, que se destacou por copiar a tecnologia norte-americana e desenvolver melhorias para diminuir custos com operações e aumentar a qualidade, melhorando significativamente sua posição competitiva.

61 OBJETIVOS FUNCIONAIS Por fim, vale enfatizar, como Peter Drucker(1970), “a importância tanto de P&D de processos quanto de P&D de produtos”. Ele insiste em dizer que as empresas japonesas “abandonam” seus novos produtos assim que eles chegam ao mercado. “Essa decisão de minimizar o ciclo de vida de cada produto força os japoneses a desenvolver outro imediatamente para substituir os que estão atualmente no mercado”. Wright et al.,2000)

62 OBJETIVO FUNCIONAIS Objetivos e Estratégias Operação/Produção.
As decisões estratégicas das empresas, quando se trata de processo de produção, se relacionam ao planejamento da utilização da capacidade instalada. Outro fator estratégico importante a ser considerado é a estrutura e controle dos custos industriais. Cada um desses tópicos representa a possibilidade de se obter vantagens mais competitivas no mercado.

63 OBJETIVO FUNCIONAIS A utilização da capacidade instalada é fator estratégico essencial no ganho de produtividade da organização, quando os processos produtivos são elaborados e estruturados de forma planejada e adequada às necessidades da empresa e dos clientes. As empresas que operam com a utilização plena de sua capacidade podem diminuir desperdícios e repassar aos consumidores os produtos com maior qualidade e com menores preços

64 OBJETIVO FUNCIONAIS Outro fator é considerar é que o ganho de produtividade pode ser obtido com a utilização de modernas técnicas de produção. Principalmente aquelas baseadas em modelos japonesaes de manufatura, como o kanban, o kaizaen e o just-in-time, essenciais para o melhor desempenho das indústrias modernas. Essas técnicas, aliadas ao desenvolvimento tecnológico, que permite maior capacidade produtiva, fazem que as empresas consigam vantagens significativas

65 OBJETIVO FUNCIONAIS A aliança com os fornecedores de matéria- prima também passou a ser considerada fator estratégico da produção nas empresas modernas. Aquelas que conseguem sensibilizar seus parceiros comerciais sobre a importância de buscar insumos de maior qualidade, e com menor preço, obtém vantagens significativas para fabricar seus produtos com qualidade garantida.

66 OBJETIVO FUNCIONAIS Fator essencial para a sobrevivência no mercado, com reduzido tempo de produção e entrega e, ainda, diminuição da necessidade de estoques de segurança. Vale salientar ainda que uma das principais considerações de qualquer estratégia de administração de produção/operações é a qualidade dos produtos ou serviços.

67 OBJETIVO FUNCIONAIS As empresas que já agregaram qualidade à própria produção, e podem abrir mão da inspeção sistematizada, são capazes de incrementar a produtividade e também a lucratividade(Wright et al., 2000).

68 OBJETIVO FUNCIONAIS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS
Embora a dinâmica organizacional e a satisfação do processo de planejamento estratégico variem muito entre as empresas, o processo quase invariavelmente culmina na projeção de resultados financeiros, criando valor para o acionista. De acordo com Rappaport(1998), a abordagem do planejamento estratégico com base no valor para o acionista envolve as seguintes etapas:

69 OBJETIVO FUNCIONAIS Estimativa do menor tempo possível para o retorno operacional gerar aumento nas vendas e para criar valor para os acionistas. A Comparação das taxas mínimas aceitáveis de retorno. A estimativa de contribuição(valor) para o acionista e de estratégias alternativas tanto corporativa como as unidades de negócio. Avaliação do plano corporativo. A autoavaliação financeira das unidades de negócios e em nível corporativo

70 OBJETIVO FUNCIONAIS Segundo certo(1993), os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e pelo planejamento das finanças, pela avaliação de propostas de investimento, pela garantia de acesso ao capital externo e pelo controle de capital. Assim as estratégias financeiras dizem respeito, essencialmente, às decisões acerca das melhores formas de captação de recursos junto ao mercado, de como investir esses recursos para melhorar a organização, na obtenção de lucro suficiente para seu desenvolvimento e garantia de retorno do capital investido.

71 OBJETIVO FUNCIONAIS A função de finanças, de acordo com Wright et al.(2000), abrange não só a administração do caixa, como também a utilização do crédito e das decisões sobre os investimentos de capital. Uma empresa recorre a empréstimos de fundos quando as decisões estratégicas exigem dinheiro acima do que pode ser gerado por suas operações. As decisões de investimento de capital a longo prazo focalizam a a locação de recursos e, assim ligam-se de forma óbvia às estratégias no âmbito empresarial e no de negócio.

72 OBJETIVO FUNCIONAIS As decisões de investimento de capital a longo prazo focalizam a alocação de recursos e, assim, ligam-se de forma óbvia às estratégias no âmbito empresarial e no de negócio. Ás unidades de negócio competem estar utilizando a estratégia financeira de acordo com as estratégias da empresa. Se o foco está em nicho-custo baixos ou em custos baixos, o departamento busca estratégias com o intuito de reduzir seus custos nessa área.

73 OBJETIVO FUNCIONAIS Na prática, a empresa pode utilizar-se de uma estratégia voltada para a geração de lucro pelos rendimentos obtidos via volume de vendas ou por intermédio de uma parcela maior de lucro por unidade comercializada. Mas a grande contribuição em termos estratégicos que o setor financeiro das organizações pode prestar é no controle de resultado obtido pelas estratégias e atividades de todos os setores da empresa. Com as empresas voltando-se muito mais ao atendimento das necessidades do mercado, o resultado financeiro não é o único objetivo a ser perserguido

74 OBJETIVO FUNCIONAIS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Quando a empresa está voltada ao mercado, ela busca vantagens competitivas para poder crescer e se perpetuar. A atenção, cada vez maior, às necessidades dos seus clientes, aponta para a importância que o departamento de marketing possui na relação empresa-cliente-mercado.

75 Há duas ideias muito frequentes, porém equivocadas, sobre o marketing, a saber:
Marketing é vender: Essa visão de que marketing e vendas são a mesma coisa é o tipo mais comum de equívoco, tanto por parte do público em geral, como também de muitos profissionais da área administrativa. No entanto, o marketing abrange muito mais do que vendas. A tarefa de marketing é descobrir as necessidades não atendidas e fornecer soluções satisfatórias para essas necessidades..

76 Marketing é, acima de tudo, um departamento
Marketing é, acima de tudo, um departamento. Essa visão é limitada e considera o marketing, em essência, apenas um dos departamento da empresa. Se as atividades e o trabalho de marketing se localizassem apenas nesse departamento, a empresa acabaria muito mal. Conforme Kotler(1999), David Packard, cofundador da Hewlett-Packard, afirmou com muita sabedoria: “o marketing é importante demais para ficar por conta apenas do departamento de marketing.”.

77 Se uma empresa desempenha as mesmas atividades que seus concorrentes, simplesmente um pouco melhor, ela não tem, de fato, uma estratégia, apenas é mais eficaz em termos operacionais. No entanto, ser operacionalmente excelente não é o mesmo que ter uma estratégia robusta: uma empresa tem uma estratégia robusta quando tem pontos fortes que a diferenciam da estratégia dos concorrentes. (Porter, 1992; Kotler, 1999)

78 Vê-se que é de suma importância a elaboração de um plano de marketing para a empresa e para cada uma das principais áreas de ação, implicando em seis tipos de planos: Planos de marketing da marca; Por Categoria de produto; Para novos Produtos; Por segmento de mercado; Por mercado geográfico e por cliente

79 Vale observar ainda que, segundo Kotler(1999), todo plano de marketing deve ser simples e direto, devendo conter as seções descritas a seguir: Análise situacional. Inclui quatro componentes: uma descrição da situação atual do produto; uma análise SWOT. Objetivos e metas de marketing: Devem-se estabelecer os objetivos mais amplos a serem alcançados no período seguinte, tais como aumentar a margem de lucro, a participação de mercado e a satisfação do cliente.

80 Plano de ação de marketing Controle de marketing:
Estratégia de marketing: A estratégia deve estar preparada para atingir as metas da empresa, podendo ser descrita em seis linha: Mercado-alvo: Posicionamento central: Posicionamento de preço: Proposta total do valor: Estratégia de distribuição e: Estratégia de comunicação: Plano de ação de marketing Controle de marketing:

81 De acordo com GAJ(1995), os especialistas em marketing se concentram na determinação dos mercados apropriado para as ofertas dos produtos e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo, que inclui quatro elementos: preço, produto, promoção e distribuição.

82 Com relação ao preço, em um primeiro momento, pode-se até entender que a formulação de preço de uma empresa é função do departamento financeiro. Em tempos passados, a concepção era verdadeira, mas, em função do alto grau de concorrência apresentado na maioria dos produtos e serviços disponibilizados aos consumidores, a formulação de preços passou a constar com uma função de marketing.

83 Quanto ao elemento produto, cabe ao setor de marketing definir, estrategicamente, a condição de qualidade e utilidade dos produtos da organização, além de definir como os consumidores vão distinguir sua utilidade. Também é essencial a determinação estratégica de quais os mercados a serem atingidos por uma determinada linha de produtos e quais são os segmentos de mercado que fazem parte do interesse da empresa.

84 A definição de quais produtos deverão ser retirados do mercado e em que época, qual a aceitação dos consumidores por determinadas linhas ou, ainda, qual o grau de satisfação dos clientes em relação aos produtos da empresa e aos serviços prestados por ela são funções estratégicas do departamento de marketing das organizações. A comunicação eficiente com o consumidor pode ser fator fundamental para o desenvolvimento da empresa.

85 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS
A principais atividades na administração de recursos humanos são o planejamento de necessidade futuras de recursos humanos, o recrutamento de funcionários, a atribuição de cargos e compensações, as avaliações de desempenho, o desenvolvimento eficiente das qualidades pessoais necessárias e a melhoria do ambiente de trabalho.

86 Conforme Wright et al(2000), em termos gerais, o objetivo do RH é formar uma força de trabalho que possibilite à organização atingir seus objetivos. Além disso, essa função pode facilitar o desenvolvimento e a utilização das competências organizacionais. A gestão de pessoas tem um papel essencial na geração de competências da empresa. São as pessoas que, mediante seu trabalho, enriquecem o patrimônio de conhecimento e ferramentas da empresa:

87 São elas que enxergam novas oportunidades
Desenvolvem novos processos. Criam novos produtos para a companhia e entregam seus serviços. Pessoas motivadas e sintonizadas com os objetivos do negócio fazem a diferença para a execução bem sucedida das estratégias empresariais. É importante observar que organizações eficazes administram sua função de recursos humanos de modo a manter uma força de trabalho forte e competitiva.

88 OBJETIVO E ESTRATÉGIAS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES.
Portanto, a fim de atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for mal realizada, é provável que o resultado seja uma falha na estratégia global. OBJETIVO E ESTRATÉGIAS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES. Um sistema de informações bem projetado pode trazer benefícios para todas as áreas funcionais de uma unidade de negócio.

89 Um sistema computadorizado de apoio a tomadas de decisões pode permitir que cada área funcional acesse as informações de que necessita e também que se comunique eletronicamente com os outros departamentos funcionais, assim, a coordenação interdepartamental.

90 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Um sistema de informações bem projetado pode trazer benefícios para todas as áreas funcionais de uma unidade de negócio. Um sistema computadorizado de apoio a tomadas de decisões pode permitir que cada área funcional acesses as informações que necessita e também que se comunique eletronicamente com outros departamentos funcionais.

91 Porém em virtude das rápidas mudanças na tecnologia de informações, algumas empresas estão, cada vez mais, terceirizando esses sistemas. Muitas vezes em função da necessidade de atualizações.

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