Modelos Organizacionais

Apresentação em tema: "Modelos Organizacionais"— Transcrição da apresentação:

1 Modelos Organizacionais
Recursos Humanos Prof. Flávio Sousa Modelos Organizacionais Contemporâneos

2 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
SOCIEDADE COMPOSTA DE ORGANIZAÇÕES MUNDO DE HOJE PRODUÇÃO DE BENS (PRODUTOS)  PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PLANEJADAS COORDENADAS DIRIGIDAS CONTROLADAS

3 Chegar a um objetivo  PLANO  BEM ADMINISTRADO
ORGANIZAÇÃO  qual o significado? “Que falta de organização!?” “Nossa organização tomou a decisão acertada!” “Aquela organização participará do ato ecumênico.” “Qual o lucro de nossa organização nesse ano?” ARRUMAÇÃO, ORDENAÇÃO SINDICATO, ASSOCIAÇÃO, AGREMIAÇÃO, EMPRESA Entidades formais que visam ao lucro ou não  dependem da ação de pessoas para prestar serviços, fabricar ou cuidar de seus produtos. Objetivo social: compromisso com as pessoas que dela fazem parte; com a clientela; com o governo; com a sociedade. Chegar a um objetivo  PLANO  BEM ADMINISTRADO Identidade  JUNTA COMERCIAL (registro)  RECEITA FEDERAL  PREFEITURA Setores das atividades econômicas: PRIMÁRIO – agricultura, exploração do solo, extração de minério, criação de gado, pesca etc.; SECUNDÁRIO – modifica os produtos que vêm do setor primário (Ex.: grandes siderúrgicas que transformam alguns minérios extraídos do solo em aço); TERCIÁRIO – distribuição e venda dos produtos dos setores primário e secundário, bem como pela prestação de serviços. Grupos da atividade comercial: • Comércio atacadista; • Comércio varejista. LEI DA OFERTA E DA PROCURA

4 GLOSSÁRIO - TERMINOLOGIA
MISSÃO  razão de existir da organização no momento presente. PRINCÍPIOS E VALORES  conjunto de premissas que norteiam o comportamento e a cultura organizacional. OBJETIVOS  são alvos, situações ou resultados que se pretendem alcançar. Devem ser claros, bem divulgados e mensuráveis na forma qualitativa e quantitativa. METAS  são marcas intermediárias a serem alcançadas para o atingimento de um objetivo. SWOT  ferramenta para análise dos ambientes interno e externo da organização. ESTRATÉGIA  é o caminho mais adequado a ser percorrido visando alcançar um fim (Ex.: objetivo). BENCHMARKING  é um método para melhorar o desempenho a fim de identificar as melhores práticas de gestão. BRAINSTORMING  técnica de solução de problemas em grupo que visa aumentar a criatividade e a participação de todos os membros. CLIENTE-ALVO  atual cliente que direciona a atividade/identidade da empresa. CORE BUSINESS  critério de definição de negócio baseado na agregação de valor que o produto ou serviço da empresa proporciona. DOWNSIZING  reestruturação de uma empresa através de cortes no quadro de funcionários. EFICIÊNCIA  fazer corretamente as coisas. Orientado para a tarefa. EFICÁCIA  fazer a coisa certa. Orientado para o resultado. EFETIVIDADE  eficácia com eficiência. Fazer as coisas certas atingindo as metas que devem ser atingidas. EMPOWERMENT  é uma técnica gerencial para melhorar os processos e o rendimento da empresa.

5 SOCIEDADE DE CONHECIMENTO
ORGANIZAÇÃO “Uma organização é um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum”. Peter Drucker SOCIEDADE DE CONHECIMENTO SOCIEDADE DE CONHECIMENTOS ALTAMENTE ESPECIALIZADA  “Os conhecimentos por si só são estéreis. Eles só se tornam produtivos se forem soldados em um só conhecimento unificado. Tornar isto possível é a tarefa da organização, a razão para sua existência, a sua função”. Peter Drucker CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DAS ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS: GRANDE  impossibilita o contato pessoal e o conhecimento visual entre seus membros; FORMALIZAÇÃO  controles e normas; RACIONALIDADE  estrutura e cargos; HIERARQUIA  níveis de autoridade; ESPECIALIZAÇÃO  agrupamento de atividades executadas por um indivíduo.

6 VIDA DAS PESSOAS  ORGANIZAÇÕES
RECURSOS NÃO HUMANOS Recursos físicos e materiais Recursos financeiros Recursos tecnológicos Recursos mercadológicos, etc. VIDA DAS PESSOAS  ORGANIZAÇÕES

7 ? Algumas questões que as empresas buscam responder ...
Quem pode assumir nossa nova Filial no sul do país? Por que não conseguimos implantar nosso processo de atendimento de clientes? Quem pode substituir o Gerente de Produção da Fábrica? Quando vamos ter a equipe pronta para lançar nosso novo produto? Como nos diferenciar da concorrência? Qual o perfil das pessoas necessário para sermos bem sucedidos nos próximos 5 anos? ? A necessidade das organizações ... Conhecer as lacunas Identificar quem são os seus talentos Estabelecer mecanismos para superar lacunas Planejar e desenvolver esse esforço Acelerar o ganho de competências

8 ESFORÇOS NA MESMA DIREÇÃO
Algumas questões que as pessoas buscam responder ... Quais as novidades que preciso aprender para meu emprego atual? Como aprender de forma mais rápida? Onde aprender o que preciso? Como saber se estou de fato aprendendo o que será importante para meu futuro? Como transferir a aprendizagem para o dia-a-dia profissional? ? A necessidade dos indivíduos/profissionais ... Atualizar seus conhecimentos e habilidades Aprender a desaprender, aprender a aprender Gerenciar a própria carreira Alinhar-se com seu negócio atual Realinhar a profissão num mundo em mudança Empregabilidade ESFORÇOS NA MESMA DIREÇÃO Visão da empresa Visão do indivíduo Existe uma convergência de interesses

9 Gestão Estratégica de RH Atualização e Reciclagem do Saber
ESFORÇOS NA MESMA DIREÇÃO Gestão Estratégica de RH Atualização e Reciclagem do Saber Gestão das Competências Gestão do Capital Intelectual Gestão do Conhecimento Gestão do Desempenho As pessoas como fator determinante do sucesso organizacional Gestão das Competências Gestão do Desempenho um movimento na mesma direção

10 O Novo Meio Ambiente Globalizado
O ANTIGO MODELO O NOVO MODELO Mercado rápido e virtual Globalização e competição Enfoque microeconômico Produtividade empresarial Organizações flexíveis, meritocráticas Estratégia de migração Inovação Mercado lento e físico Mercados protegidos Enfoque macroeconômico Influenciar líderes Organizações rígidas e hierárquicas Dependência de ajuda externa Fatores básicos

11 Como ser um melhor estrategista
Conhecer o cliente Descobrir um posicionamento único Acompanhar a mudança rápida Envolver os funcionários no processo de estratégia Não corra riscos; faça escolhas informadas Eficiência Operacional – Como você vai competir ? Excelente “na fronteira” da produtividade Posicionamento Estratégico Posicionamento Estratégico – Onde você vai competir? Ruim Ruim Excelente Eficiência Operacional

12 Determinantes do Desempenho da Empresa
Eficiência Operacional Adquirir excelência nas funções como Produção Vendas Distribuição Eliminar desperdício e adquirir mais produtividade com os recursos É preciso melhorar a eficiência operacional para atingir uma lucratividade superior, mas isso não é suficiente Melhorias absolutas, mas não relativas Convergência competitiva

13 Determinantes do Desempenho da Empresa
Posicionamento Estratégico  Posição competitiva única para a empresa  Atividades feitas sob medida de acordo com a estratégia escolhida  Esclarecer tradeoffs / escolhas frente à concorrência

14 QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS QUE VIVEM NA EMPRESA
ANTES: PREOCUPAÇÃO DAS EMPRESAS QUALIDADE DO PRODUTO DEPOIS: QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS QUE VIVEM NA EMPRESA CLIENTE INTERNO CHAVE DO SUCESSO E COMPETÊNCIA DAS EMPRESAS: COMPORTAMENTO HUMANO LIDERANÇA COMUNICAÇÕES EQUIPE

15 PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO (ESTRUTURAÇÃO), DIREÇÃO E CONTROLE
LUCRATIVAS  EMPRESAS NÃO-LUCRATIVAS  EXÉRCITO, IGREJA, SERVIÇOS PÚBLICOS, ENTIDADES FILANTRÓPICAS ORGANIZAÇÕES TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES (TO) – é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. ADMINISTRAÇÃO  é a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa. PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO (ESTRUTURAÇÃO), DIREÇÃO E CONTROLE Administração  vem do latim ad (direção, tendência para) minister (subordinação ou obediência) TAREFA ATUAL DA ADMINISTRAÇÃO – interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação.

16 INÍCIO EDUCAÇÃO CONTINUADA FIM ... ANTES:
APRENDIA ALGO  PRODUZIR  APOSENTAR  CURTIR A VIDA  HOJE: APRENDER SEMPRE

17 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
HISTÓRIA TEORIAS TEÓRICOS CARACTERÍSTICAS Charles Babbage Administração Plano Prático Rev. Industrial 1759 1900 1920 Adam Smith Relação Funcional de supervisão e disciplina Administração Científica Frederick Taylor Estudo de Tempos e Movimentos nos EUA 1ª Guerra Mundial T. Clássica Henry Ford Fayol Funções do Administrador e Princípios Gerais da Administração EUA se firmam como potência mundial Preocupação com a eficiência nas organizações

18 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
HISTÓRIA TEORIAS TEÓRICOS CARACTERÍSTICAS 1929 1930 1950 Modificações no panorama econômico, político e tecnológico Grande Depressão Abordagem Humanística Elton Mayo Influência em fatores psicológicos e sociais sobre a produtividade 2ª Guerra Mundial T. Matemática Pesquisa Operacional T. Burocracia Max Weber Modelos Organizacionais mais adaptados a grandes empresas T. Comportamental

19 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
HISTÓRIA TEORIAS TEÓRICOS CARACTERÍSTICAS 1950 1960 1970 1972 T. Comportamental Maslow McGregor Chris Argyris Rensis Likert Kurt Lewin Estudo do comportamento dos indivíduos Motivação T. Estruturalista Amitai Etzioni Preocupação com o todo e o relacionamento das partes em um todo T. Geral de Sistemas Ludwig Von Bertalanffy Organização como um sistema total e aberto Albert Chandler Estratégia Lawrence e Lorsch “Tudo é relativo” T. Contingência

20 UM POUCO DE HUMOR “Acredite: eu adoraria tratá-lo como um ser humano, mas isso vai contra a política da empresa”.

21 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
HISTÓRIA TEORIAS TEÓRICOS CARACTERÍSTICAS 1973 Alvin Toffler Inovação Flexibilidade Gestão da Qualidade Total Organização Inteligente Reengenharia Outras UM POUCO DE HUMOR “Acredite: eu adoraria tratá-lo como um ser humano, mas isso vai contra a política da empresa”.

22 ADMINISTRAÇÃO - é a função de se conseguir fazer as coisas por meio de pessoas, com os melhores resultados. AÇÃO ADMINISTRATIVA INTERPRETA TRANSFORMA DESEMPENHA PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE AÇÃO ORGANIZACIONAL ADMINISTRAÇÃO OBJETIVOS “o setor social sem fins lucrativos é aquele em que a administração é mais necessária hoje em dia; é ali que a administração sistemática, baseada na teoria e guiada por princípios, pode render os maiores resultados em menos tempo. Basta pensar nos enormes problemas com que o mundo se defronta – pobreza, saúde, educação, tensões internacionais –, que a necessidade de soluções administrativas se torna clara”. Peter Drucker

23 PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO DIREÇÃO ORGANIZAÇÃO CONTROLE “Planejamento diz respeito não a decisões futuras, mas a impactos futuros de decisões presentes” Peter Drucker “Esse é o nosso plano. Alguma pergunta?”

24  ADMINISTRADOR Agente de mudanças e de inovação. MAIOR MUDANÇA
MAIOR INSTABILIDADE  MAIOR NECESSIDADE DE UM ADMINISTRADOR “nada é mais prático do que uma boa teoria” Kurt Lewin  “Tudo que é verdadeiro deve se transformar, e somente o que se transforma permanece verdadeiro”. C. J. Jung Administração da produção Administração financeira Administração de recursos humanos Administração mercadológica Administração geral ADMINISTRADOR CONDUZIR Grupo REALIZAR Tarefas CONTRIBUIR Objetivos HABILIDADES b) PAPÉIS c) FUNÇÕES

25 a) HABILIDADES DO ADMINISTRADOR:
trabalhar participativamente na heterogeneidade organizacional; executar as tarefas que lhe cabem, considerando a interdependência funcional; trabalhar em equipe, na busca da interdisciplinaridade, sem perder a identidade; reforçar as habilidades de comunicação, negociação e manutenção de relações interpessoais multiculturais. CAPACITAÇÕES FUNCIONAIS Engenharia Manufatura 1945 Marketing 1960 Finanças 1970 Engenharia Manufatura 1980 Manufatura Engenharia 1990 2000 MULTI-FUNCI-ONALI-DADE Capacidade de expressão verbal FATOR FUNDAMENTAL  COMUNICAÇÃO

26 CONCLUSÃO DE UMA PESQUISA ... REQUISITOS BÁSICOS PARA SER UM ORADOR
De cada 10 horas de um executivo: 7 horas - LENDO, ESCREVENDO, FALANDO E OUVINDO NOSSO NEGÓCIO É COMUNICAR MAIOR DIFICULDADE: FAZER-SE ENTENDER REQUISITOS BÁSICOS PARA SER UM ORADOR  autoconfiança  determinação  conhecimento  organização mental (introdução, desenvolvimento, conclusão)  vocabulário adequado  gramática  entusiasmo  empatia criatividade naturalidade, expressar-se compreensivamente.

27 O MEDO DE FALAR EM PÚBLICO
TOPOFOBIA  é o medo de falar em público. Como vencer a topofobia?  o medo de falar em público é universal  conhecimento - assunto e técnica oratória  discurso - importância e planejamento  expressão corporal equilibrada  prática oratória Aprenda a usar a comunicação de maneira inteligente se quiser entender e ser entendido, a fim de, com pouco esforço, obter resultados compatíveis. Use linguagem e palavras compatíveis com o interlocutor.

28  ORGANIZAÇÃO 1 ORGANIZAÇÃO 2
CADA ORGANIZAÇÃO É ÚNICA, COM CARACTERÍSTICAS PRÓPRIAS QUE A DIFERENCIAM DAS DEMAIS, E UM MODELO DE ADMINISTRAÇÃO BEM-SUCEDIDO, UTILIZADO EM UMA ORGANIZAÇÃO, NÃO SERÁ NECESSARIAMENTE O IDEAL A SER ADOTADO EM UMA OUTRA. HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR EFICAZ: NÍVEL SUPERIOR CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO Habilidade técnica; Habilidade humana; Habilidade conceitual. INDÚSTRIAS COMÉRCIO ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS PÚBLICOS HOSPITAIS UNIVERSIDADES INSTITUIÇÕES MILITARES, etc. De que depende a EFICÁCIA com que as pessoas trabalham? ADMINISTRADOR “não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem” Peter Drucker

29 PAPÉIS INFORMACIONAIS RECURSOS ORGANIZACIONAIS
b) PAPÉIS DO ADMINISTRADOR: PAPÉIS INTERPESSOAIS PAPÉIS INFORMACIONAIS PAPÉIS DECISÓRIOS Símbolo Líder Elemento de ligação Coletor Disseminador Porta-voz Empreendedor Solucionador de problemas Alocador de recursos Negociador ADMINISTRADOR PLANEJA ORGANIZA DIRIGE CONTROLA ESFORÇOS GRUPAIS RECURSOS ORGANIZACIONAIS ALCANÇA OBJETIVOS c) FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR:

30 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
ÉTICA  é o estudo dos direitos e deveres das pessoas, das regras morais que as pessoas aplicam ao tomar decisões e da natureza das relações entre as pessoas. RESPONSABILIDADE SOCIAL  é a preocupação efetiva demonstrada pelas empresas com a qualidade de vida das pessoas e com a preservação do ambiente. VOCÊ É UM PROFISSIONAL ÉTICO? • Honestidade em qualquer situação; • Coragem para assumir as decisões; • Tolerante e flexível; • Íntegro • Humilde ÉTICA NOS NEGÓCIOS:  respeito com que os clientes são tratados;  estilo de gestão do líder da equipe. “Se você mudar o mundo muda com você”

31 VIVER O HOJE E PLANEJAR O AMANHÃ AO MESMO TEMPO
COMO AS EMPRESAS CONSEGUEM SOBREVIVER NUM AMBIENTE DE INSTABILIDADE COMO O NOSSO? VIVER O HOJE E PLANEJAR O AMANHÃ AO MESMO TEMPO O trabalho, para bom resultado, deve ser o produto de um esforço harmônico, coletivo, despreocupado e rítmico. PARCERIA - TRABALHO EM EQUIPE “Nenhum de nós pode fazer as coisas mais importantes sozinho. A parceria, a colaboração e a aliança são as chaves para enfrentar desafios”.

32 Sociedade globalizada LIDAR COM O LADO HUMANO
CRIANDO UM CLIMA DE PARCERIA Sociedade globalizada NÃO SE PODE SOBREVIVER SEM A COLOBORAÇÃO DE PARCEIROS NETWORKING ouvir, ser flexível, ter humildade, gerar confiança, ser empático/carismático, ter paciência, trabalhar os fatos, evitar subterfúgios, abrir novas janelas CLIMA DE PARCERIA EFICÁCIA DO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL LIDAR COM O LADO HUMANO “Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... mas é preciso gente para fazer o sonho se tornar realidade”. Disney

33 TENDÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES NA ATUALIDADE
PROFISSIONAIS COM VISÃO GENERALISTA ATUAREM EM POSIÇÕES DE LIDERANÇA TGA É o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas (EMPRESAS) ou se nas organizações não-lucrativas. CONCEITOS BÁSICOS Ciência  descreve os fenômenos do mundo real. Ciência pura  se limita à descrição do fenômeno e a sua compreensão, simplesmente. Ciência aplicada  quando se utiliza o conhecimento para agir. Teoria  é o network de conexões entre conceitos, juntamente com as regras de correspondência integrando os conceitos com a realidade percebida. “Teoria e prática são sempre inseparáveis. Como um cínico afirma: quando alguém diz ser um homem prático, o que ele está mesmo querendo dizer é que ele está usando teorias obsoletas”.

34 90 DIAS DEPOIS  CONCLUSÃO DA COMISSÃO: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
UM POUCO DE HUMOR ? EMPRESA MODERNA  EMPRESA VELHA 90 DIAS DEPOIS  CONCLUSÃO DA COMISSÃO: 1ª) nada aqui se faz com prazer e amor; 2º) nunca 2 pessoas se uniram nesta empresa com objetivos comuns; 3ª) nada aqui fica pronto em apenas 9 meses; 4ª) o que se faz aqui não tem pé nem cabeça; 5º) aqui ninguém pensaria em oferecer o que quer que fosse aos membros da DIRETORIA. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ESTRUTURAS  organograma SOCIOLOGIA  entender os relacionamentos das pessoas e os grupos que se formam PSICOLOGIA

35 PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ENFOQUES:
ÊNFASE: TEORIAS ADMINISTRATIVAS: PRINCIPAIS ENFOQUES: nas tarefas Administração Científica racionalização do trabalho no nível operacional na estrutura Teoria Clássica organização formal; princípios gerais de Teoria Neoclássica administração; funções do administrador Teoria da Burocracia organização formal burocrática racionalidade organizacional Teoria Estruturalista múltipla abordagem: organização formal e informal; análise intra organizacional e análise interorganizacional nas pessoas Teoria das Relações Humanas organização informal; motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo

36 PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ENFOQUES:
ÊNFASE: TEORIAS ADMINISTRATIVAS: PRINCIPAIS ENFOQUES: nas pessoas Teoria do Comportamento Organizacional estilos de administração; teoria das decisões; integração dos objetivos organizacionais e individuais mudança organizacional planejada; abordagem de sistema aberto Teoria do Desenvolvimento Organizacional análise intra-organizacional e análise ambiental; abordagem de sistema aberto no ambiente Teoria Estruturalista Teoria Neo-Estruturalista Teoria da Contingência análise ambiental (imperativo ambiental); abordagem de sistema aberto na tecnologia Teoria da Contingência administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

37 TGA “ÊNFASE NAS TAREFAS” “ÊNFASE NA ESTRUTURA”
início ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR TGA “ÊNFASE NAS TAREFAS” TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER “ÊNFASE NA ESTRUTURA” TEORIA ESTRUTURALISTA

38 “ÊNFASE NA TECNOLOGIA”
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS TEORIA COMPORTAMENTAL “ÊNFASE NAS PESSOAS” TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DOS SISTEMAS “ÊNFASE NO AMBIENTE” TEORIA DA CONTINGÊNCIA TEORIA DA CONTINGÊNCIA “ÊNFASE NA TECNOLOGIA”

39 PRINCIPAIS TEORIAS INFLUENCIADORAS DO ATUAL PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
ANOS TEORIAS 1903 Administração Científica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clássica 1932 Teoria das Relações Humanas 1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Sociotécnica 1954 Teoria Neoclássica 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingência

40 ORGANIZAÇÃO O ESTADO ATUAL DA TGA Tarefas Estrutura Pessoas Ambiente
Tecnologia Ambiente

41 ADMINISTRADOR A ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE MODERNA ENGENHEIRO MÉDICO
ECONOMISTA CONTABILISTA FUNÇÃO DE SUPERVISOR, CHEFE, GERENTE OU DIRETOR ADMINISTRADOR Conhecimentos e posturas completamente novos  MATEMÁTICA e ESTATÍSTICA  DIREITO  PSICOLOGIA  SOCIOLOGIA ENGENHARIA ECONOMIA, etc. LIDAR COM PESSOAS ESTAR ATENTO AOS EVENTOS PASSADOS E PRESENTES, BEM COMO ÀS PREVISÕES FUTURAS  PRECISA LIDAR COM EVENTOS INTERNOS E EXTERNOS  PRECISA VER MAIS LONGE QUE OS OUTROS

42 “EU SEMPRE VENHO PREPARADO PARA ESSAS LONGAS REUNIÕES!”
“O ideal é não esperar pelo momento ideal” Daniel Dantas “Não adie pôr em prática uma boa idéia. É muito provável que outra pessoa esteja pensando a mesma coisa” “Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer”. (Robert Henry Srour)

43 Administrador de Processos e Redes Humanas
Líder Educador Administrador de Processos e Redes Humanas Cidadão NOVOS PAPÉIS GERENCIAIS Agente de Transformação Energizador Alavancador de Resultados Técnico Integrativo

44 VALORIZA A AÇÃO TRANSFORMADORA DO HOMEM
POSTURA EDUCADORA, INSPIRADORA, ORIENTADORA, CENTRADA NA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIA GERENCIAMENTO COACH VALORIZA A AÇÃO TRANSFORMADORA DO HOMEM MELHORA A EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE MODIFICA A CULTURA ORGANIZACIONAL MOTIVAR  GERAR ATITUDES  POSTURA  AÇÃO TRANSFORMADORA MODIFICA O COMPORTAMENTO DO GRUPO E A CULTURA ORGANIZACIONAL

45 DELEGAÇÃO CRESCENTE DE TAREFAS
Como medir a produtividade de um executivo? É medida pela utilização de seu tempo em atividades de alto valor agregado. DELEGAÇÃO CRESCENTE DE TAREFAS SER HUMANO  AVERSO A MUDANÇAS  DESAFIO MUDAR COMPORTAMENTO CULTURA CONVICÇÕES CRENÇAS DESARMAR O PILOTO AUTOMÁTICO

46 PERIGO PARADIGMAS - COMO VER ATRAVÉS?
DINÂMICA DO MERCADO, DAS TECNOLOGIAS E DOS CONHECIMENTOS HUMANOS IMPÕEM DESAFIOS PERIGO MUDANÇAS Paradigmas são modelos que concebemos de como funciona ou é concebido alguma coisa. PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO: Principais desafios: Crescimento das organizações; 2) Concorrência mais aguda; Sofisticação da tecnologia; Taxas elevadas de inflação; Globalização da economia e internacionalização dos negócios; 6) Visibilidade maior das organizações.

47 Funcionários que trabalham em tempo zero
EMPRESAS EM TEMPO ZERO Funcionários que trabalham em tempo zero FAZER AS COISAS ACONTECEREM IMEDIATAMENTE INTERNET “NÃO CONSIGO ME ACOSTUMAR COM ESSAS MODERNIDADES...” “O supercomputador que eu projetei concluiu que não sirvo mais à empresa. Fui demitido”

48 O QUE É UMA ECONOMIA GLOBALIZADA?
É uma economia onde todos os países do planeta estão envolvidos. OS PAÍSES OU REGIÕES PASSARAM A CONCORRER ENTRE SI COM SEUS PRODUTOS MARGENS DE LUCRO BAIXAS, MAS COM ALTÍSSIMA ROTATIVIDADE PRODUTOS COM ALTA QUALIDADE, PREÇOS BAIXOS FERRAMENTAS QUE VOCÊ É OBRIGADO A USAR NAS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS DENTRO DE UMA ECONOMIA GLOBALIZADA: VISÃO HOLÍSTICA QUALIDADE TOTAL ESTRATÉGIAS REENGENHARIA

49 MINHA EMPRESA NAS MÃOS!! VISÃO HOLÍSTICA QUALIDADE TOTAL
É UMA CORRIDA SEM FIM, ONDE A PERFEIÇÃO É O LIMITE MÁXIMO MOMENTÂNEA CANETA A PENA REENGENHARIA É fazer o que já estar sendo feito, só que melhor, mais rápido e mais barato. É UM ESTADO DE CHOQUE. DAR CERTO QUANDO O ENFOQUE DA EMPRESA É O MERCADO E NÃO A PRODUÇÃO.

50 EDUCAÇÃO E HABILITAÇÃO DO TRABALHADOR PROGRAMA DE REEDUCAÇÃO HUMANA
HISTÓRIA DO DESAFIO DA QUALIDADE PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE ERAS BÁSICAS DO DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE:  Processo de inspeção  Controle estatístico da qualidade  Garantia da qualidade  Gerência estratégica da qualidade PRÉ-HISTÓRIA TECNOLOGIA EDUCAÇÃO E HABILITAÇÃO DO TRABALHADOR QUALIDADE GESTÃO FILOSOFIA DA QUALIDADE  ESTRATÉGIA DE CONCORRÊNCIA  Comunicação;  Serviços envolvidos no produto, e não os preços, passam a ser o diferencial de mercado;  Conscientização para a qualidade do relacionamento das pessoas;  Todos os funcionários, e não apenas os profissionais da qualidade, devem ser multiplicadores da qualidade, dando aulas a novos funcionários e disseminando a missão e o processo da qualidade. POLÍTICA DE QUALIDADE PROGRAMA DE REEDUCAÇÃO HUMANA LÍDERES NATURAIS

51 MEDINDO A QUALIDADE DE UM PRODUTO OU SERVIÇO
Qualidade hoje significa produtos e serviços com características que atendam às expectativas dos clientes, com margem de lucro suficiente para a sobrevivência da empresa. Qualidade é o pré-requisito da melhoria da produtividade. Ou seja, produtividade é o resultado de um processo de qualidade. CONSENSO: TREINAMENTO E QUALIFICAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA MEDINDO A QUALIDADE DE UM PRODUTO OU SERVIÇO CLIENTES ESTATÍSTICA  é 5 vezes mais barato conservar o cliente atual do que conquistar um novo. “O CLIENTE PODE NOS ENSINAR “MUUUUUITAS” COISAS. PRATICAMENTE TUDO. MAIS DO QUE NOSSOS CHEFES, SUBORDINADOS, COLEGAS, PALESTRAS E CURSOS. DETALHE: ELE NÃO COBRA NADA POR ISTO”. SÓ TENTE APRENDER COM O CLIENTE SE VOCÊ ESTIVER DISPOSTO A MUDAR ROTINAS, MÉTODOS OU MANEIRAS DE TRABALHAR. Se o cliente reclama, sorte sua. É uma chance para você descobrir qual é o problema dele. E resolvê-lo. Jamais ignore ou subestime qualquer contato com o cliente.

52 “O que é melhor: um fusca ou um mercedez?
Depende de quem vai comprar. Quem vai definir isto é o cliente, e só a ele cabe decidir o que é melhor, segundo suas necessidades”. QUALIDADE TOTAL É uma filosofia de gestão, que coloca a Qualidade, ou seja, aquilo que o cliente deseja como ponto central dos negócios da empresa. GERENCIAR CADA PROCESSO DE TRABALHO, BUSCANDO MELHORIA CONTÍNUA. GARANTIR A QUALIDADE EM TUDO QUE FOR FEITO (aperfeiçoamento contínuo do Ser Humano, dos processos e dos produtos/serviços). COMO GERENCIAR RECURSOS HUMANOS EM UM ESTADO DE QUALIDADE TOTAL? RECONHECENDO AS PESSOAS COMO IGUAIS EM ESSÊNCIA, EMBORA DIVERSAS EM MANIFESTAÇÃO, INFINITAS EM POTENCIAL, MESMO QUANDO LIMITADAS CIRCUNSTANCIALMENTE PELAS ESTRUTURAS QUE AS ENVOLVEM E AS CARACTERIZAM, E CAPAZES DE CRIAR SOLUÇÕES INOVADORAS, EMBORA PARCIALMENTE IMERSAS NA ANESTESIA DA APARENTE ROTINA. Por que os EUA sempre deram valor à educação e importaram “cérebros”? INVESTIMENTO EM CONHECIMENTO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

53 EMPRESA COM QUALIDADE TOTAL
TAREFAS, DESDE AS MAIS SIMPLES, ATÉ AS MAIS ABRANGENTES SINTONIA BUSCA INCESSANTE DE MELHORIA CONTÍNUA QUALIDADE TOTAL GESTÃO DE UMA EMPRESA EXCELÊNCIA ANTECIPAÇÃO “Para muitos daqueles em que o mundo parece fora de controle, pouca coisa pode ser feita para mudar. Mas, enquanto existir pelo menos um pouco que possa ser feito, precisamos continuar fazendo”. R. L. Ackoff “Administrar bem um negócio é administrar seu futuro; e administrar deu futuro é administrar informações.” Marion Harper Jr.

54 GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
Um estudo de caso ... Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3, etc. GRUPO INEPAR SOLUÇÃO: CENTRO DE EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS DE ASSESSORIA EXECUTIVA AS DE MAIOR CRIATIVIDADE  GRUPO ESTRATÉGICO AS DE BOA INICIATIVA  GESTÃO DE RESULTADOS AS DE FACILIDADE DE COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO  GRUPO CELULAR RELACIONAL GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL RESPONSABILIDADE SOCIAL  Desenvolvimento da técnica para reverter em benefício da sociedade;  Satisfação do cliente e a preservação do meio ambiente.

55 O QUE FALTA AS EMPRESAS BRASILEIRAS?
PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO CORREDOR DE MARATONA CORREDOR DE 100 METROS MUDANÇAS DE NOMES DAS FUNÇÕES: EMPREGADO COLABORADOR DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS DIRETOR DE GENTE DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO DIRETOR DE TALENTOS CONSULTOR DE EMOÇÕES ASSISTENTE SOCIAL ADVOGADO CONSELHEIRO LEGAL INTERNO DIRETOR DE PÓS-VENDA DIRETOR DE SERVIÇOS A CLIENTES DIRETOR DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIRETOR DE INTELIGÊNCIA E PLANEJAMENTO

56 ABORDAGEM SISTÊMICA DA EMPRESA
AMBIENTE EXTERNO INSUMO (Recursos) • Humano • Capital - Terreno - Equipamento - Construções • Tecnologia • Informação PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO OU DE CONVERSAÇÃO PRODUTO • Bens • Serviços • Outros FEEDBACK

57 Sr. Não Consigo Dizer Não
DESCULPAS PARA NÃO MUDAR  Nós nunca fizemos isso antes  Nós fazemos isso desse jeito há 25 anos  Isso não vai funcionar na nossa empresa  O chefe jamais vai concordar  Nossos concorrentes não estão fazendo isso  Dá muito trabalho mudar  Nossa empresa é diferente  O departamento de venda diz que isso não é viável  O departamento de serviços não vai gostar  Não temos pessoal  Não temos equipamento  É visionário demais  A mudança seria muito radical  Não é responsabilidade minha  Não temos tempo  Isso vai contra a política da empresa  Isso vai aumentar as despesas  Os funcionários não vão aceitar  Não podemos arriscar  Levaria muito tempo para dar lucro  Estamos bem desse jeito  Precisamos criar um grupo de estudo

58 Rápida mudança tecnológica Globalização financeira COMPETITIVIDADE
FUNDAMENTOS SOCIAIS • educação básica universalizada; • elevada qualificação da força de trabalho; • novas formas de organização do processo de produção; • relações de trabalho cooperativas e mercados que exigem qualidade. “A tecnologia de importância estratégica é a aprendizagem coletiva. Essa sim, é difícil de ser dominada. Ela se sustenta em duas premissas: conhecimento e motivação. O conhecimento é assegurado pelo treinamento técnico e em qualidade, e pela educação formal, que também pode e deve ser assumida pelo patrão. Mas não é suficiente para sedimentar novos valores, criar novos hábitos. O que transforma o conhecimento em ação e mudança é a motivação. E esta conquista-se através do exemplo das lideranças; na definição da missão e dos objetivos da empresa; (...) de uma política administrativa transparente onde tudo fica claro para todos, o tempo todo”. CELSO VARGA (Presidente do Conselho Administrativo da Freios Varga, 1996).

59 (poeta anônimo americano)
“Vigie seus pensamentos, porque eles se tornarão palavras; vigie suas palavras, porque elas se tornarão atos; vigie seus atos, porque eles se tornarão seus hábitos; vigie seus hábitos, porque eles se tornarão seu caráter; vigie seu caráter - porque ele será o seu destino.” (poeta anônimo americano) “O ideal é não esperar pelo momento ideal” Daniel Dantas UMA LEI NA ALEMANHA TORNA AS EMPRESAS RESPONSÁVEIS POR TODA A VIDA ÚTIL DOS CARROS: FORMA DE PRESSÃO PELA CONSCIÊNCIA AMBIENTAL “SENHOR, HÁ UMA SOLUÇÃO TECNOLÓGICA PARA O SEU PROBLEMA. NÓS A CHAMAMOS DE TOMADA”.

60 MODELO TAYLORISTA/FORDISTA MODELO JAPONÊS
VIAS DE RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO MODELO TAYLORISTA/FORDISTA MODELO JAPONÊS EFICIÊNCIA E EFICÁCIA EFICIÊNCIA CRIATIVIDADE EFETIVIDADE EFICIÊNCIA É FAZER BEM FEITO. EFICÁCIA É FAZER O QUE PRECISA SER FEITO. OS TRABALHADORES NÃO PENSAM, APENAS EXECUTAM TAREFAS MODELO TAYLORISTA ENTULHO CULTURAL REVOLUÇÃO CULTURAL MODELO DA COMPETÊNCIA ( MODELO JAPONÊS ) FUNDAMENTO: TREINAMENTO (EDUCAÇÃO)

61 Pense nisto ... “O desenvolvimento está nos detalhes”
• Por que o pedreiro não limpou o cimento que caiu sobre o azulejo na época da construção do banheiro? • Na reunião marcada para às 10 horas, metade chega na hora, mas é preciso esperar o último retardatário, que chega às 10:30. Quanto vale o tempo dos que chegaram mais cedo? • Se ninguém está olhando, o peão pára de trabalhar. Portanto, haverá um capataz tomando conta e subtraindo do que poderia ser o seu salário. • Explicava-me o chofer de táxi em Cingapura que atrair turistas é fácil, o difícil é fazer com que voltem. E no nosso caso? PONTO DE PARTIDA  CONFIAR NO SER HUMANO “O homem é um ser capaz de se relacionar, sair de si e projetar-se nos outros. Estas relações não se dão apenas com os outros, mas se dão no mundo, com o mundo e pelo mundo. O animal não é um ser de relações, mas de contatos. Está no mundo e não com o mundo”. se... se divertir se... se aprender A pessoa não esquece .... se... sentir astral se... sair da real

62 Para ter sucesso é preciso...
CIÊNCIA DO SUCESSO AMBIÇÃO TRABALHO AUTO-ESTIMA SUCESSO COMUNICAÇÃO ATITUDE METAS AUTO-ESTIMA AUTO-CONFIANÇA É a base do pensamento positivo e a grande responsável por uma melhor qualidade de vida pessoal e profissional Para ter sucesso é preciso...  Entender que sozinho não se consegue nada;  Aprender a fazer parte de um time, seja no trabalho ou em casa;  Ser capaz de integrar o sucesso à felicidade.

63 “Atrás de um homem competente há sempre outros homens” (Provérbio chinês)
SUCESSO - É MEDIDO EM CENTÍMETROS “A estrada para o sucesso é pavimentada pelas “boas informações”, e pela velocidade com que você as coloca em prática”. 1º lugar US$ 15,000 2º lugar US$ 5,000 Qualidade ESTRUTURA OBJETIVA DA EMPRESA MUNDO INTERIOR DAS PESSOAS PRODUTOS SERVIÇOS EQUIPAMENTOS PROCESSOS REALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES EFETIVA CONCRETIZAÇÃO DAS TAREFAS “Isso não é comigo ...” “Aqui eu só cumpro ordens ...” qualidade

64 HENRY FORD - estudou até o 2º ano de ginásio
EXEMPLO DE SUCESSO HENRY FORD - estudou até o 2º ano de ginásio FUNDOU A COMPANHIA FORD, MUDOU O PARADIGMA DE TRANSPORTES E TORNOU-SE UM DOS HOMENS MAIS RICOS DO MUNDO CONHECIMENTO SEM USO NÃO É FATOR DE SUCESSO CARACTERÍSTICA DO PROFISSIONAL DE SUCESSO Enxergar a floresta mas reconhecer a importância de cada árvore Visão holística QUANTO MAIS PONTOS DE VISTA DIVERGENTES MELHOR PARADIGMAS - COMO VER ATRAVÉS? DINÂMICA DO MERCADO, DAS TECNOLOGIAS E DOS CONHECIMENTOS HUMANOS IMPÕEM DESAFIOS MUDANÇAS PERIGO Paradigmas são modelos que concebemos de como funciona ou é concebido alguma coisa.

65 OS NOVOS PARADIGMAS DO SUCESSO
EMPRESAS DAS “LEARNING ORGANIZATIONS GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS A MAIOR QUANTIDADE E QUALIDADE DOS CONCORRENTES VELOCIDADE CRESCENTE DAS MUDANÇAS OS NOVOS PARADIGMAS DO SUCESSO DESCENTRALIZAÇÃO DE TAREFAS E DE PODER VALORIZAÇÃO DO TALENTO, INICIATIVA E CRIATIVIDADE ESPECIALIZAÇÃO GENERALISTA CLIENTES MAIS CONSCIENTES, CONSUMIDORES MAIS EXIGENTES EFICIÊNCIA ECOLÓGICA

66 Aprender de forma contínua Saúde física, mental e emocional
SUCESSO PROFISSIONAL DEPENDE DE CADA PESSOA Profissional glocal Polivalente Determinação Aprender de forma contínua Saúde física, mental e emocional Paixão pelo que faz Siga a intuição “A grande invenção polivalente de Deus foi o pato. Ele anda, nada e voa. E faz tudo isso mal”. (Rolim Amaro, presidente da TAM) CRIATIVIDADE CERTA VEZ, DURANTE A CONSTRUÇÃO DO REINO MÁGICO DA DISNEYLÂNDIA, PERGUNTARAM A SEU IDEALIZADOR, WALT DISNEY, QUANDO A OBRA FINALMENTE ESTARIA PRONTA. PARA SURPRESA DE SEUS INTERLOCUTORES, ELE RESPONDEU: “JAMAIS CONCLUIREMOS ESTE TRABALHO ENQUANTO O SER HUMANO TIVER IMAGINAÇÃO”.

67 Cultura empreendedora
VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA BRILHAR? O RUMO CERTO PARA A AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS Cultura empreendedora Apenas 5% das pessoas conseguem o sucesso desejado Aplicação do conhecimento: Melhorar relacionamentos Estimular o conhecimento coletivo Compartilhar idéias e fazê-las acontecer Base de sustentação: Conhecimento técnico Domínio da tecnologia Busca da excelência Competência e talento + auto-motivação = SUCESSO Empenho individual: Interesse Motivação Necessidade “Quem pára de aprender envelhece, tenha 20 ou 80 anos. Quem continua aprendendo se mantém jovem” (Henry Ford) “Se você acredita que pode, pode. Se acredita que não pode, tem razão”(Mary Kay Ash)

68 FATORES IMPEDITIVOS DO SUCESSO (fazem com que a gente tenha medo de vencer)
negatividade fazer coisas em direção ao insucesso (trapacear, mentir, falsear) indecisão (é preciso não ficar em cima do muro) medo de correr riscos perfeccionismo (ter medo de errar, não permitir o erro em si próprio) mau humor FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO positividade (visão favorável das coisas, que a gente faz das pessoas) tomar decisões rápidas assumir riscos honestidade (transparente, cristalino, honesto) bom humor fazer as coisas diferentes (dar momentos mágicos às pessoas) – “a rotina é o maior pecado do ser humano”  CRIATIVIDADE escrever os seus objetivos e metas (colocar números) saber dizer “eu não sei” e “eu não entendi” valorizar a intuição O QUE FAZER EFETIVAMENTE PARA VENCER O MEDO DE VENDER? acabar com as velhas imagens de si próprio investir em si próprio (aprender inglês, espanhol, computação cuidado para não ser um ativista comprometer-se vencer a inveja não dar desculpas cumprir as promessas

69 O QUE FAZEM AS PESSOAS QUE NÃO TÊM MEDO DE VENCER? ouvir pessoas
acabar com a presunção (pensar que tem o rei na barriga) ser polido, educado participar da comunidade querer ser “herói” do cotidiano fazer networking (visitar amigos, pessoas, estar bem relacionado com os outros) O QUE FAZEM AS PESSOAS QUE NÃO TÊM MEDO DE VENCER? ouvir pessoas capacidade de se comunicar reinventar o que faz entusiasmo

70 CINCO LIÇÕES PARA CONSERTAR UM ERRO
TIPOS DE PESSOAS - de acordo com a capacidade de reagir aos fatos: 1º) MECÂNICAS - apresentam comportamento semelhante a um robot. “eu sou assim e ninguém me muda” 2º) RE-ATIVAS - percebem as mudanças, mas apenas reagem, não interagem com o ambiente. “adaptam-se ao meio, mas não o mudam, não contribuem” 3º) PRO-ATIVAS - identificam uma mudança, processam as informações, e interagem de forma a obter melhores resultados, dando a sua contribuição mudando o ambiente. CINCO LIÇÕES PARA CONSERTAR UM ERRO  não espere para comunicar o problema ao seu chefe amanhã;  se o equívoco partiu de sua equipe, o problema é seu também. Não adianta fugir;  investigar os motivos que culminaram no erro é tão importante quanto consertá-lo;  um simples equívoco pode gerar muitas lições;  muitas vezes, o melhor conserto é aquele que é feito rapidamente. AUTO-ESTIMA AUTO-CONFIANÇA É a base do pensamento positivo e a grande responsável por uma melhor qualidade de vida pessoal e profissional “Se a segurança não vem mais de ser empregado, precisa vir de ser empregável” Rosabeth Moss Kanter

71 VISÃO EMPREENDEDORA  CONSTANTE
 Olhe, ouça, pergunte. Perceba as necessidades, analise as expectativas, identifique o que pode ser aperfeiçoado;  Colha dados, pesquise. A sua capacidade de movimentação repousa nas informações obtidas e na sua qualidade;  Procure a inovação dentro de um campo que você entende e domina;  Inove para o presente, não para o futuro; Fique atento a todos os movimentos do seu ambiente operacional (clientes, concorrentes, fornecedores). É aí que o jogo realmente ocorre;  Analise o adversário. Verifique se as expectativas do cliente são ou não atendidas e por quem;  Em situação de conflito, se você for mais fraco, nunca oponha força contra força. Faça com que a força do adversário volte-se contra ele próprio;  Delegue autoridade, mas tenha em mente que a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso é sempre sua;  Não se assuste com a simplicidade de sua inovação. Inovações simples são aquelas que geralmente dão certo;  Não tente ser engenhoso demais;  Não diversifique, não disperse, não tente fazer coisas demais;  Não se acomode. Continue inovando;  Não perca de vista o objetivo. Não deixe que os meios superem os fins;  Não desconsidere as variáveis macroambientais mas, principalmente, não se prenda a elas;  Não se engane com os sucesso iniciais. Eles são apenas um sinal de que há ainda muito por fazer;  Não perca tempo com projetos que não dão resultado. Parta logo para outros;

72 PERGUNTAS-CHAVE PARA O PLANEJAMENTO: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
 Não pare de se aperfeiçoar. A aprendizagem é um processo eterno;  Por mais estúpido que seu cliente possa parecer, nunca o despreze. Você pode não atendê-lo. Mas desprezá-lo? Jamais!  Não deixe de se abastecer sistemática e periodicamente de informações. Isto é seu oxigênio;  Jamais despreze a disciplina. Ela é fundamental à continuidade do seu negócio;  Não deixe de praticar um esporte ou um hobby. Procure aplicar em seu trabalho as lições aprendidas nessa atividade;  Nunca subestime um adversário. Um adversário mais forte pode esmagá-lo; um adversário de força igual à sua pode humilhá-lo, e um mais fraco pode surpreendê-lo;  Não tenha medo de ousar. Lembre-se de que a vida é uma aventura da qual você jamais sairá vivo. PERGUNTAS-CHAVE PARA O PLANEJAMENTO:  O que tem de ser feito?  Onde será feito o trabalho?  Quando o trabalho tem de ser feito?  Como será feito o trabalho?  Quem vai fazer o trabalho? POR QUÊ ? INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar- se a si mesmo e persistir em face a frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns.

73 QUALIDADE MAIS IMPORTANTE NUMA EMPRESA
Recriar a proposta, de acordo com as novas condições do mercado Capacidade de inovar “Inovação é uma mudança que cria uma nova dimensão de desempenho” Peter Drucker Gestão do conhecimento Pedindo ajuda ao Marketing Vantagem competitiva é aquilo que é visto pelo cliente como capaz de influenciar sua decisão de comprar meu produto em vez do concorrente, e que pode ser mantido por um período de tempo relativamente longo MARKETING É UM SEGURO CONTRA OS PREJUÍZOS DEFINIÇÃO DE MARKETING - NOVA VISÃO ESTAR ATENTO ÀS TENDÊNCIAS DE MERCADO PARA IDENTIFICAR E PRODUZIR RAPIDAMENTE AQUILO QUE O CONSUMIDOR QUER. ATENTO ÀS TENDÊNCIAS DE MERCADO ANTENADO CONSUMIDOR QUER OUVIR

74 É AQUELE QUE JÁ COMPROU ALGO DA EMPRESA.
CLIENTE É AQUELE QUE JÁ COMPROU ALGO DA EMPRESA. CLIENTE FIEL O MARKETING E O BOM ATENDIMENTO  A pessoa que tem contato direto com o cliente, tem 70% da responsabilidade sobre sua satisfação e pela reputação da empresa;  Atender bem é uma arma eficaz de comunicação; Qualidade também significa bom tratamento e relacionamento com as pessoas; A forma como você trata as pessoas mostra como você é por dentro – cada um dá o que tem; Tenha como desafio profissional superar as expectativas do cliente e não apenas cumprir uma obrigação; Procure dar informações sempre corretas, claras e seguras, para que o cliente não se sinta perdido, confuso e desrespeitado, tendo uma péssima impressão da empresa e, sobretudo de você; Seja cortês, simpático e ético com os outros; “Ser melhor que seu concorrente, não significa fazer a mesma coisa de forma infinitamente melhor e sim fazer muitas coisas pequenas apenas um pouco melhor”. O diferencial está nos detalhes.

75 TRANSFORMAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
QUAL O MAIOR OBJETIVO DESTE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO? Chefes – vão atrás da equipe. GERENTES .... preservam Transforma a tarefa para a equipe passar mais confortável. Os resultados vêm de um trabalho forte em equipe. LÍDERES É formar ... TRANSFORMAM Ambiente favorável a CRIATIVIDADE (informal e irreverente) NOVO MILÊNIO  NOVA ECONOMIA  NOVO CIDADÃO A evolução do cidadão ... Necessidades  Produto  Tangível TRANSFORMAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES Sentimentos  Serviços  Intangível Então ... ECONOMIA baseada na:  informação  conhecimento  comunicação  inovação  empreendedorismo Prazer  Sonhos  Memorável

76 QUALIDADE NO ATENDIMENTO
Informação – deve ser compartilhada ... “Quando você é dono da informação e não passa a ninguém, ela não vale nada”. “O profissional competente fala tudo o que sabe. Ele não tem medo”. “Conhecimento é gerado nas pessoas a partir de um método”. Informação é uma coisa ... QUE DESTRÓI  INCERTEZAS “A informação não vale nada se ela não for compartilhada. Conhecimento é gerado nas pessoas a partir de um método de quem administra a informação” SINÉRGICA DIFUSIVA PARTILHÁVEL SUBSTITUIDORA RESUMÍVEL quanto mais usa mais tem quanto mais sofisticada mais ela vasa Serviço público – papel pedagógico da qualidade É decidir o que você vai fazer ESTRATÉGIA QUALIDADE INOVAÇÃO Para isso ... “Não espere acabar nada para mudar”. Ex: Pelé  Garrinha Queremos então cidadãos ... Satisfeitos Felizes Fiéis Torcedores Paixão Surpresa QUALIDADE NO ATENDIMENTO “Qualidade não é simplesmente satisfazer. Ela é momentânea, percebida. Temos que desagradar muita gente para fazer o que tem de ser feito. O mau humor é mortal para a qualidade”.

77 CRIAÇÃO COGNIÇÃO COMUNICAÇÃO
NOVO MILÊNIO  NOVA ECONOMIA  NOVO CIDADÃO PRODUÇÃO COMUNICAÇÃO COGNIÇÃO CRIAÇÃO TRÂNSITO DO PODER meios de ... geração de conhecimentos inovação, idéias Empresa mais criativa do mundo  3M (segredo: INVESTIR NO CAPITAL HUMANO) Criatividade  é fazer todos os dias alguma coisa que você nunca fez. PESSOAS SÃO AUTO MOTIVÁVEIS E SOMENTE PRECISAM DAS GERÊNCIAS: Bom treinamento para o trabalho Ter as barreiras desnecessárias removidas Ter as conquistas reconhecidas PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO RELACIONAMENTO HUMANO:  Nunca condenar ou criticar  PERDE UM COLABORADOR  Quando puder fazer um elogio sincero, faça-o "o mais profundo princípio da natureza humana é a ânsia de ser apreciado” William James

78 SER HUMANO  tem sede em se sentir importante
 Interesse-se sinceramente pelas pessoas estamos todos mais interessados acerca de nós mesmos que em qualquer outra pessoa NATUREZA HUMANA  Sorria Pessoas sérias, de grande credibilidade, auto- confiantes e de sucesso sorriem, porque sabem reconhecer o valor das outras pessoas. Você precisa escutar para ter feedback Ouvir - A Arte do bom Comunicador

79 PARTE 2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
Até o final do século XIX  POUCAS E PEQUENAS ORGANIZAÇÕES • PEQUENAS OFICINAS; • ARTESÃOS INDEPENDENTES; • PEQUENAS ESCOLAS; • PROFISSIONAIS AUTÔNOMOS; • LAVRADOR; • ARMAZÉM DA ESQUINA, etc. INFLUÊNCIAS OCORRIDAS NA ADMINISTRAÇÃO: dos filósofos – René Descartes ( ); da organização da igreja católica; da organização militar; da revolução industrial; dos economistas liberais; dos pioneiros e empreendedores. 1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência; 2. Princípio da Análise ou da Decomposição; 3. Princípio da Síntese ou da Composição; 4. Princípio da Enumeração ou da Verificação. 1. Princípio da unidade de comando; 2. Escala hierárquica; 3. Centralização do comando e a descentralização da execução; 4. Princípio de direção.

80 a) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL  provocou o aparecimento da organização e da empresa moderna – principais fatores: a) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média; b) o avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressos científicos à produção, com a descoberta de novas formas de energia e a possibilidade de uma enorme ampliação de mercados; c) a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção. Segundo BURNS: 1780 a 1860  1ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL – revolução do carvão e do ferro; 1860 a 1914  2ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL – revolução do aço e da eletricidade. 4 fases da 1ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL (BURNS): 1ª fase: a mecanização da indústria e da agricultura; 2ª fase: a aplicação da força motriz à indústria; 3ª fase: o desenvolvimento do sistema fabril; 4ª fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações.

81 Conseqüência da 1ª Revolução Industrial  considerável controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econômica. 2ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL – acontecimentos: desenvolvimento de novo processo de fabricação do aço (1856); aperfeiçoamento do dínamo (1873); invenção do motor de combustão interna (1873). Principais características da 2ª Revolução Industrial (segundo BURNS): a substituição do ferro pelo aço como material industrial básico; a substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo como principais fontes de energia; o desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de especialização do trabalho; o crescente domínio da indústria pela ciência; transformações radicais nos transportes e nas comunicações; o desenvolvimento de novas formas de organização capitalista; a expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo Oriente.

82 PRODUÇÃO FEITA ATRAVÉS DE MÁQUINAS DENTRO DE GRANDES FÁBRICAS
PRODUÇÃO DO ARTESANATO com a industrialização Mudanças provocadas: a transferência da habilidade do artesão para a máquina, que passou a produzir com maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando uma redução no custo da produção; a substituição da força do animal ou do músculo humano pela maior potência da máquina a vapor (e posteriormente pelo motor), que permitia maior produção e maior economia. Mecanização do trabalho  divisão do trabalho; simplificação das operações.

83 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 1. INTRODUÇÃO Frederick Winslow Taylor  ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Henri Fayol  ESCOLA DE ANATOMIA E FISIOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO Início do século XX ENGENHEIR0S PROBLEMA COMUM  AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA INDÚSTRIA OU EMPRESA Taylor – AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA INDÚSTRIA POR MEIO, INICIALMENTE, DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO DO OPERÁRIO. Fayol – AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA EMPRESA POR MEIO DA SUA ORGANIZAÇÃO E DA APLICAÇÃO DE PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO EM BASES CIENTÍFICAS.

84 ABORDAGEM CLÁSSICA OU TRADICIONAL DA ADMINISTRAÇÃO:
Administração Científica Taylor Ênfase nas tarefas Abordagem Clássica da Administração Ênfase na estrutura e no funcionamento Teoria Clássica Fayol Administração Científica: Frederick Winslow Taylor ( ) Henry Lawrence Gantt ( ) Frank Bunker Gilbreth ( ) Harrington Emerson ( ) Henry Ford ( ) Carl Georg Lange Barth Anatomistas e Fisiologistas da Organização Henri Fayol ( ) James D. Mooney Lyndall F. Urwick (1891) Luther Gulick Henry Niles Leonard White Escola de Administração Científica: Desenvolvida nos EUA; Aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários; Ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário – as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização.

85 MOVIMENTOS NECESSÁRIOS À EXECUÇÃO DE UMA TAREFA
gerente e supervisor Org. empresarial Abordagem operário Operário e seus cargos MOVIMENTOS NECESSÁRIOS À EXECUÇÃO DE UMA TAREFA MÉTODO DE TRABALHO  TEMPO PADRÃO ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO REAGRUPAMENTO DE MOVIMENTOS, OPERAÇÕES, TAREFAS, FUNÇÕES, ETC. “ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO” - ORT ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS – foi uma tentativa de sistematizar a atividade gerencial.

86 Corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organização (Teoria Clássica):
Desenvolvida na França (Europa); Henri Fayol ( ), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891\), Luther Gulick e outros; Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e das suas inter-relações estruturais; Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização. direção (topo) Org. empresarial (todo) Abordagem execução (base) Departamentos

87 CENTRALIZAÇÃO DE UM CHEFE PRINCIPAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO SUBDIVIDIR A EMPRESA CORRENTE EMINENTEMENTE TEÓRICA E “ADMINISTRATIVAMENTE ORIENTADA” “O trabalho é uma oportunidade para você construir uma vida que lhe dê prazer” Joseph Conrad “Se o que você fez ontem ainda lhe parece muito importante, então você ainda não fez o suficiente hoje” Earle Wilson “A maior vitória é contra si mesmo” Platão “As maiores oportunidades vêm para as pessoas que aproveitam as pequenas” Provérbio alemão

88 PRODUÇÃO EM MASSA TAYLORISMO FAYOLISMO
2. ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA Conseqüências geradas pela REVOLUÇÃO INDUSTRIAL  surgiu em torno de 1700, mas tomou impulso no final do século XVIII. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas  substituir o empirismo e a improvisação dominantes; Necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações  aumento da concorrência entre empresas. PRODUÇÃO EM MASSA TAYLORISMO FAYOLISMO ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO  surgiu como uma tentativa de organizar as empresas que, a partir da Revolução Industrial, vinham crescendo desordenadamente. “Experiência é o nome que cada indivíduo dá aos seus próprios erros” Oscar Wilde “Não dá para relaxar nem um só minuto. É preciso aparar a grama todo dia” Eugênio Staub, dono da Gradiente

89 CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO  ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
CONCLUSÃO PANORAMA INDUSTRIAL DO INÍCIO DO SÉCULO XX: • grande variedade de empresas, com tamanhos altamente diferenciados; • baixo rendimento da maquinaria utilizada; • desperdício; • grande número de pessoas empregadas; • insatisfação generalizada entre os operários; • concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas; • elevado volume de perdas envolvido quando as decisões eram mal formuladas, etc. CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO  ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TORNOU-SE NECESSÁRIA A ESPECIALIZAÇÃO E A DIVISÃO DO TRABALHO BUSCA DA EFICIÊNCIA (a melhor maneira de fazer um trabalho)

90  Tempo   produtividade  venda
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Taylor  fundador da Administração Científica 1º PERÍODO DE TAYLOR: TÉCNICAS DE RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO OPERÁRIO  ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS 1º) O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção; 2º) Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris; 3º) Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos com os materiais e condições de trabalho adequados, para que as normas possam ser cumpridas; 4º) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida; 5º) uma atmosfera de íntima e cordial cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico.  Tempo   produtividade  venda

91 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
2º PERÍODO DE TAYLOR: RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO OPERÁRIO  ACOMPANHADA DE UMA ESTRUTURAÇÃO GERAL DA EMPRESA E QUE TORNASSE COERENTE A APLICAÇÃO DOS SEUS PRINCÍPIOS  ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1º) Administradores deveriam desenvolver um método científico para cada elemento do trabalho de um homem, a fim de substituir as velhas regras, ou seja, planejar o trabalho do operário; 2º) Administradores deveriam selecionar cientificamente, treinando posteriormente os trabalhadores, ou seja, formar a mão-de-obra; 3º) Administradores deveriam cooperar com os trabalhadores para garantir que as tarefas fossem executadas de acordo com os métodos científicos desenvolvidos, ou seja, controlar o trabalho; 4º) Deveria haver uma igual divisão de tarefas e responsabilidades entre administradores e operários. Administradores deveriam executar tarefas para as quais são mais indicados, tais como planejar a execução das tarefas. SISTEMA DE TAYLOR GERÊNCIA CIENTÍFICA ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO CONTROLE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS 75% de análise 25% de bom senso

92 TRATADOS CIENTIFICAMENTE E NÃO EMPIRICAMENTE
EFICIÊNCIA COMPORTAMENTO DO TRABALHADOR PREOCUPAÇÕES DE TAYLOR OPERÁRIO: irresponsável, vadio e negligente CRIAR UM SISTEMA EDUCATIVO BASEADO NA INTENSIFICAÇÃO DO RITMO DE TRABALHO EM BUSCA DA EFICIÊNCIA EMPRESARIAL ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA ORGANIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO TRATADOS CIENTIFICAMENTE E NÃO EMPIRICAMENTE Para Taylor  IMPROVISAÇÃO  PLANEJAMENTO; EMPIRISMO  CIÊNCIA DISCÓRDIA  HARMONIA; INDIVIDUALISMO  COOPERAÇÃO PRODUÇÃO REDUZIDA  RENDIMENTO MÁXIMO DESENVOLVIMENTO DE CADA HOMEM  MAIOR EFICIÊNCIA E PROSPERIDADE Grande mérito: APLICAÇÃO DE UMA METODOLOGIA SISTEMÁTICA NA ANÁLISE E NA SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO

93 ELEMENTOS DE APLICAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR:
a) Estudo de tempo e padrões de produção; b) Supervisão funcional; c) Padronização de ferramentas e instrumentos; d) Planejamento de tarefas e cargos; e) Princípio da exceção; f) Utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; g) Fichas de instruções de serviço; h) Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; i) Definição da rotina de trabalho. Interesses convergentes EMPREGADORES EMPREGADOS baixo custo de produção altos salários ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO (ORT): 1- Os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos; 2- Há diferentes maneiras (métodos) para fazer a mesma tarefa; 3- Existe sempre um método mais rápido e um instrumento mais apropriado que os demais, que podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica. separação concepção execução gerência (planejamento e administração das tarefas) trabalhador

94 EXECUTANTES (trabalho manual) IDEALIZADORES E OS ORGANIZADORES
separação Operário – não tem necessidade de pensar, criar e controlar o trabalho Gerentes - controlam cada fase do processo de trabalho – fazem o trabalho intelectual EXECUTANTES (trabalho manual) IDEALIZADORES E OS ORGANIZADORES O taylorismo: divide, simplifica e desqualifica o trabalho Principais aspectos da ORT: Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; Estudo da fadiga humana; Divisão do trabalho e especialização do operário; Desenho de cargos e tarefas; Incentivos salariais e prêmios de produção; Conceito de “homo economicus”; Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.; Padronização de métodos e de máquinas; Supervisão funcional.

95 ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
1. ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS Segundo Taylor e seus seguidores: racionalizar o trabalho dos operários ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS DIVIDIR E SUBDIVIDIR TODOS OS MOVIMENTOS NECESSÁRIOS À EXECUÇÃO DE CADA OPERAÇÃO DE UMA TAREFA ANÁLISE DO TRABALHO TEMPO MÉDIO – tempo que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização de um cronômetro. TEMPO PADRÃO = TEMPO MÉDIO + tempos elementares e mortos (esperas, tempos destinados à saída do operário da linha para as suas necessidades pessoais etc.). Vantagens do estudo dos tempos e movimentos: Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes; Tornar mais racional a seleção e treinamento do pessoal; Melhorar a eficiência do operário e, conseqüentemente, o rendimento da produção; Ter uma base uniforme para salários eqüitativos e para prêmios por aumento de produção.

96 • evitar os movimentos inúteis
Franck B. Gilbreth e Lilian M. Gilbreth  todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (therblig, anagrama de Gilbreth): Procurar Escolher Pegar Transportar vazio Transportar cheio Posicionar (colocar em posição) Preposicionar (preparar para colocar em posição) 8. Unir (ligar ou anotar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Soltar a carga 12. Inspecionar 13. Segurar 14. Esperar inevitavelmente 15. Esperar quando evitável 16. Repousar 17. Planejar Interesse pelo esforço humano, como meio de aumentar a produtividade. • evitar os movimentos inúteis • executar o mais economicamente possível – do ponto de vista fisiológico – os movimentos úteis; • dar a esses movimentos selecionados uma seriação apropriada (princípios de economia, seleção e coordenação de movimentos). ESTUDO DOS MOVIMENTOS – baseia-se: ANATOMIA e FISIOLOGIA HUMANA Observação: Princípio de Gilbreth - o aumento da transparência dos processos de produção  elevação da qualidade da comunicação num ambiente de trabalho – APLICAÇÃO: CANTEIROS DE OBRA. Eficiência – é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido (H. EMERSON). A conseqüência  PRODUTIVIDADE (produção de uma unidade produtora por unidade de tempo).

97 2. ESTUDO DA FADIGA HUMANA
Gilbreth – preocupação com a adaptação do homem à máquina e, inversamente, da máquina ao homem. A fadiga predispõe o trabalhador para: Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho; Perda de tempo; Aumento da rotatividade de pessoal; Doenças e acidentes; Diminuição da capacidade de esforço. FADIGA redutor da EFICIÊNCIA. Princípios de economia de movimentos: Relativos ao corpo humano; Relativos ao arranjo material do local de trabalho; Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. 3. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO Objetivo: PRODUTIVIDADE O TRABALHO DE CADA PESSOA DEVERIA, TANTO QUANTO POSSÍVEL, SE LIMITAR À EXECUÇÃO DE UMA ÚNICA TAREFA OU DE TAREFAS SIMPLES E ELEMENTARES. Conseqüência: o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva  trabalho padronizado. EFICIÊNCIA  ESPECIALIZAÇÃO

98 4. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS
Tarefa – toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. Cargo – conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar de cargos – maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução de tarefas maiores. Princípio básico no desenho dos cargos tarefas  habilidades similares e tempo controlado cargo nº limitado cargo Vantagens: admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção; minimização dos custos de treinamento; redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições; facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor possa controlar um número maior de subordinados; aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. 5. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO Tempo padrão – tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa devidamente racionalizada = NÍVEL DE EFICIÊNCIA 100%. Quando a produção for > 100%  PRÊMIO DE PRODUÇÃO

99 ? Plano de incentivo salarial:
Observação: O operário de bom salário e bom padrão de vida teve de suportar durante décadas: trabalho simples, repetitivo, padronizado, chato e monótono Remuneração Peças produzidas e nível de eficiência 100% 110% Prêmio de produção ? NATUREZA HUMANA MASLOW 6. CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS Toda pessoa é concebida como influenciada e exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Auto-realização Necessidades psicológicas Auto-estima Sociais O homem é motivado a trabalhar não porque gosta, mas pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Segurança Fisiológicas 7. CONDIÇÕES DE TRABALHO Eficiência = f (método de trabalho, incentivo salarial, conjunto de condições de trabalho que garantam o bem estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga). adequação de instrumentos, ferramentas e equipamentos de produção; arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção; melhoria do ambiente físico de trabalho: ruído, ventilação, iluminação e conforto; projeto de instrumentos e equipamentos especiais para certos cargos: reduzir movimentos desnecessários.

100 Racionalização da produção  PRODUÇÃO EM MASSA OU EM SÉRIE
8. PADRONIZAÇÃO  variabilidade  diversidade no processo produtivo desperdício  eficiência PADRONIZAÇÃO DOS MÉTODOS E PROCESSOS DE TRABALHO 9. SUPERVISÃO FUNCIONAL Permite a máxima utilização do princípio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada homem deve executar. Supervisor de produção Supervisor de manutenção Supervisor de qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D separação Trabalho braçal Trabalho mental PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD - FORDISMO Henry Ford – 1914  dia de 8 horas e salário mínimo de cinco dólares (US$ 5,00) Racionalização da produção  PRODUÇÃO EM MASSA OU EM SÉRIE O produto é padronizado em seu material, mão-de-obra, desenho e ao mínimo custo possível Taylorismo  os operários aceitavam os princípios da prescrição e controle do trabalho Fordismo  o patronato garantia o crescimento regular dos salários e o acesso ao consumo.

101 Princípios básicos de Ford:
Intensificação:  tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado; Economicidade:  ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação; Produtividade:  capacidade de produção do homem no mesmo período por meio da especialização e da linha de montagem. Ford – na área mercadológica implantou: • assistência técnica; • sistema de concessionários; • política de preços inteligente. PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO É um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. Região da normalidade Freqüência Q1 Q2 Q3 Exceções Exceções Ocorrências APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Mecanismo da administração científica (teoria da máquina)

102 Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica
Estudo dos tempos e movimentos Seleção científica do trabalhador Determinação do método de trabalho (the best way) Lei da fadiga Padrão de produção Plano de incentivo salarial Supervisão funcional Condições ambientais de trabalho Máxima eficiência Maiores lucros e maiores salários Visão microscópica do homem tomado isoladamente como um apêndice da maquinaria industrial; Superespecialização que robotiza o operário; Ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios; Abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. “Por mais entediadas e infelizes que estejam com o seu trabalho, as pessoas tendem a se apegar ao poder, ao dinheiro e ao status” “Fiquei feliz por poder responder na hora. Eu disse: não sei” Mark Twain “A verdade pura e simples raramente é pura e nunca é simples” Oscar Wilde “Se o cliente reclama, sorte sua. É uma chance para você descobrir qual é o problema dele. E resolvê-lo. Jamais ignore ou subestime qualquer contato com o cliente”.

103 O INÍCIO DA NECESSIDADE DE UMA ESTRUTURA ORGANIZADA DENTRO DA EMPRESA
Início dos anos 20  ALFRED SLOAN – líder da GM Motivação – bater a Ford e seu Modelo T Problemas: colapso econômico externo, crise gerencial interna, alto estoque, caixa vazio, linha de produtos confusa, necessidade de controle sobre operações e finanças da empresa. Ford  consumidor padronizado (seu foco era o produto). Marketing era preço, preço, preço. Em 1924 – o modelo T era vendido quase a preço de custo (lucro por carro = 2 dólares  50 dólares a preço de hoje; Sloan  havia diferenças no bolso e na cabeça entre possíveis consumidores. Faltava marketing, propaganda, técnicas de venda e pesquisa de mercado.  ? Ford não conseguia lidar com a mudança GM fabricava 5 modelos – cada um para um segmento específico Complexo Nível de organização interna Lições de SLOAN sobre o gerente profissional: Profissionais não decidem com base em opiniões ou em preferências, só de acordo com fatos; O administrador profissional não tem de gostar de gente, não tem de tentar mudar as pessoas, tem é de mobilizar o melhor delas para obter resultados; Performance é mais que resultado, é também exemplo, e isso requer integridade;

104 Coordenação: eficiência e economias
Discordância, conflitos mesmo, são necessários, e até desejáveis. Sem isso, não há entendimento, e sem entendimento só se tomam decisões erradas. Liderança não é carisma. Não é “relações públicas”, não é exibicionismo. É performance, comportamento consistente, credibilidade; O administrador profissional é um prestador de serviço. Seu cliente é a empresa. Posição não confere privilégio, não dá poder, só impõe responsabilidade. Entre 1927 e 1937 – GM  lucro acumulado de 2 bilhões de dólares; Ford  prejuízo de 100 milhões de dólares. Modelo de organização de SLOAN  OPERAÇÕES DESCENTRALIZADAS COM CONTROLE COORDENADO gerência DESCENTRALIZAÇÃO CENTRALIZAÇÃO Iniciativa, responsabilidade, desenvolvimento de funcionários, decisões próximas aos fatos e flexibilidade Coordenação: eficiência e economias 1911-Chevrolet Ramona Cadilac Corvette Vega GMC Eldorado Stingray Yukon Denali