ABORDAGEM SISTEMICA DE

Apresentação em tema: "ABORDAGEM SISTEMICA DE"— Transcrição da apresentação:

1 ABORDAGEM SISTEMICA DE
MBA EM U.A.N. ABORDAGEM SISTEMICA DE GESTÃO DE PESSOAS Agmar Vieira Jr. Consultor, Professor e Palestrante

2 “Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino
“Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino. Nenhuma escolha será boa, porém, se não soubermos quem somos.” Peter Drucker, consultor.

3 “Os homens trazem dentro de si não somente a sua individualidade, mas a humanidade inteira, com todas as suas possibilidades.” GOETHE

4 CENÁRIO Parcerias Globalização estratégicas Rápidas mudanças Maior
complexidade nas relações Crescente volatilidade de mercados Novos modelos de gestão COMEÇA PELA rápidas mudanças E VAI EM SENTIDO HORÁRIO Inovação tecnológica Crenças e Valores Sofisticação do consumidor

5 + ADAPTABILIDADE + VELOCIDADE  SOBREVIVÊNCIA NOS NEGÓCIOS
EMPRESA EM TEMPO REAL + ADAPTABILIDADE + VELOCIDADE FLEXIBILIDADE  SOBREVIVÊNCIA NOS NEGÓCIOS

6 e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.”
GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.” (Joel Souza Dutra, professor da USP)

7 CONCEITOS E NOMENCLATURAS
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL RELAÇÕES INDUSTRIAIS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE TALENTOS GESTÃO DE CAPITAL HUMANO

8 AS 3 ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES
Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Era da Informação Período Após 1990 Funcional, Burocrática Piramidal, Rígida e Inflexível Matricial, departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas Fluída e Flexível Redes de equipes multifuncionais Estrutura Foco no passado e nas tradições. Manutenção do status quo Foco no presente. Ênfase na adaptação ao ambiente Foco no futuro. Ênfase na mudança e na inovação Cultura Intensificação das mudanças Ambiente Estático e Previsível Imprevisível e turbulento Fatores de produção inertes, sujeito a regulamentos rígidos e ao controle Pessoas como recursos que precisam ser administrados Pessoas como seres humanos proativos Pessoas Relações Industriais Administração de RH Administração de Pessoas Denominação

9 RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL PERÍODO CARACTERÍSTICAS FASE Antes de 1930 Pré-jurídico- trabalhista Inexistência de legislação trabalhista e de departamento pessoal Descentralização das funções Décadas de 30 a 45 Advento da legislação trabalhista Surgimento do departamento pessoal para atender as exigências legais Burocrática Décadas de 45 e 64 Tecnicista Implantação da indústria automobilística implementação dos subsistemas de RH Preocupação com a eficiência e desempenho

10 RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS Surgimento da gerência de RH Integração dos enfoques administrativo, estrutural e comportamental Reformas estruturais profundas nas empresas Surgimento do movimento da qualidade Demanda de novas necessidades das pessoas Nova abordagem de Gestão de Pessoas Da Gestão Profissionalizada à Gestão Estratégica De 1964 à 1990

11 DIFERENTES VISÕES DA FUNÇÃO RH
Administração de Pessoal Administração de Recursos Humanos Administração de Pessoas Visão Contemporânea Visão Clássica

12 OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da organização. Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.

13 OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados. Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar as mudanças.

14 GESTÃO DE PESSOAS COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER
EFICAZ E EFICIENTE? ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE PROCESSOS E ATIVIDADES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

15 PROCESSOS DE GP SEGUNDO CHIAVENATO, USP, SP.
Quem deve trabalhar na organização:  Recrutamento de Pessoas  Seleção de Pessoas AGREGAR PESSOAS O que as pessoas deverão fazer:  Desenho de Cargo  Avaliação de Desempenho APLICAR PESSOAS Como recompensar as pessoas:  Recompensas e Remuneração  Benefícios e Serviços RECOMPENSAR PESSOAS PROCESSOS DE G.P. Como desenvolver as pessoas:  Treinamento e Desenvolvimento  Programas de Mudanças  Programas de Comunicação DESENVOLVER PESSOAS Como manter as pessoas no trabalho:  Segurança  Qualidade de Vida MANTER PESSOAS Como saber o que as pessoas fazem:  Sistemas de Informação Gerencial  Banco de Dados MONITORAR PESSOAS

16 PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS
DESENVOLVER PESSOAS AGREGAR PESSOAS MANTER PESSOAS APLICAR PESSOAS RECOMPENSAR PESSOAS MONITORAR PESSOAS

17 ☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFF
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS A GESTÃO DE PESSOAS É: ☞ SITUACIONAL ☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFF ☞ SISTÊMICA

18 SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS
O CARÁTER SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas, aplicável a toda ou qualquer organização O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de cada organização em particular, pois depende de aspectos como: Contexto Ambiental Negócio da Organização Estrutura Organizacional Capacidade Financeira Tecnologia Utilizada Processos Internos Cultura Organizacional

19 COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E COMO STAFF
A GESTÃO DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E COMO STAFF ☛ A Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos os gerentes da organização ☛ A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar apoio (staff) aos gerentes e à organização

20 OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SÃO INTERDEPENDENTES
VISÃO SISTÊMICA A Função Recursos Humanos é vista como um grande Sistema Integrado, composto por vários Subsistemas e Processos Interligados e Interdependentes

21 GESTÃ0 DE PESSOAS OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR
SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

22 QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS FATORES QUE INTERFEREM
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NO DESEMPENHO DE INDIVÍDUOS E DOS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES?

23 . AFETAM O CLIMA ORGANIZACIONAL . EXIGEM MAIS DAS LIDERANÇAS
INSATISFAÇÃO COM .... ORGANIZAÇÃO AMBIENTE DE TRABALHO GRUPO DE TRABALHO ADMINISTRAÇÃO GERENTES/LIDERANÇA TRABALHO REMUNERAÇÃO PESSOAS . GERAM CONFLITOS . AFETAM A MOTIVAÇÃO . AFETAM O CLIMA ORGANIZACIONAL . EXIGEM MAIS DAS LIDERANÇAS . CRIAM DIFICULDADES NA COMUNICAÇÃO . IMPACTAM NA CULTURA ORGANIZACIONAL

24 GESTÃ0 DE PESSOAS OS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E O MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO ESTÃO INTERRELACIONADOS COM A GESTÃO DE PESSOAS, TORNANDO-A MUITO MAIS COMPLEXA  Gestão Empresarial  Motivação  Mudança Organizacional  Liderança  Relações de Poder  Cultura Organizacional  Clima Organizacional  Trabalho em Equipe  Comunicação  Gestão de Conflitos

25 O CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL E A NOVA VISÃO ESTRATÉGICA
DE GESTÃO DE PESSOAS

26 POR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE PESSOAS
VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICA PARA AS ORGANIZAÇÕES? POR QUE AS PESSOAS VÊM SENDO APONTADAS COMO FATOR ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES?

27 O CONTEXTO DE MUDANÇAS DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO GLOBALIZAÇÃO
Transformações econômicas, políticas, culturais e sociais Crescimento da indústria de serviços Reestruturação de indústrias e de mercados Incertezas Ambiente das organizações mais dinâmico, diversificado e competitivo

28 O CONTEXTO AMBIENTAL AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES
E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM Mudanças nas políticas e regulamentações Mudanças econômicas: foco  Lucratividade/Rentabilidade Consumidores mais exigentes Novas tecnologias Mudança no perfil dos concorrentes Mudanças no perfil dos fornecedores Mudança nas relações entre organizações: parcerias, negociações “ganha-ganha”, redes colaborativas, etc..

29 O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERAR CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, ETC. PARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU IMPLEMENTAR ALGO NOVO: Nova tecnologia Novo produto ou serviço Novo processo Nova estratégia de marketing Nova forma de servir ao cliente Nova prática de gestão

30 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NÃO SÃO MAIS
DIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADES PARA A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES AS ORGANIZAÇÕES SE DIFERENCIAM NO AMBIENTE EM QUE ATUAM E CRIAM VALOR PARA O CLIENTE, BEM COMO PARA O PÚBLICO EM GERAL, EM FUNÇÃO DA SUA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS E DE INOVAÇÃO.

31 O CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃO
CRIAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL INOVAÇÃO CONTÍNUA CRIAÇÃO DE VALOR E DE VANTAGEM COMPETITIVA SUTENTÁVEL

32 CAPITAL INTELECTUAL COMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL?
É TODO O CONHECIMENTO QUE UMA ORGANIZAÇÃO DETÉM! INCLUI TANTO O CONHECIMENTO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO, QUANTO O CONHECIMENTO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO. CAPITAL INTELECTUAL

33 CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL HUMANO  ATIVOS INTANGÍVEIS  HABILIDADES,
EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE CRIAR INOVAÇÕES DEMONSTRADAS PELOS EMPREGADOS DA ORGANIZAÇÃO. ABRANGE TAMBÉM SUA CULTURA E FILOSOFIA CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ESTRUTURAL  ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS RECURSOS MATERIAIS, TECNOLOGIAS, PATENTES, MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS QUE DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO. INCLUI AINDA PRODUTOS, SERVIÇOS E O CAPITAL DE CLIENTES

34 A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS
ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / AUMENTAR O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL. ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À RECURSOS HUMANOS COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO. ATUAR EFICAZMENTE NOS PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL.

35 A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS
AUXILIAR NOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE DIRETRIZES, POLÍTICAS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO EM TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO. AJUSTAR OS SEUS PROCESSOS NO SENTIDO DE AUXILIAR NA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS, BUSCANDO PROPICIAR AOS FUNCIONÁRIOS MOTIVAÇÃO, COMPROMENTIMENTO E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL.

36 OS QUATRO PAPÉIS ESSENCIAIS DA GP
ESTRATÉGIAS DE GP PARCEIRO ESTRATÉGICO INFRA-ESTRUTURA ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO CONTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS “DEFENSOR” DOS EMPREGADOS TRANSFORMAÇÃO E MUDANÇA AGENTE DE MUDANÇA

37 ADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE GP
Ajuste das estratégias de GP à estratégia empresarial como um todo; Parceria estratégica; Desenvolvimento de um diagnóstico organizacional; Transformação das estratégias empresariais em ações prioritárias em GP.

38 ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
Concepção e desenvolvimento de processos eficientes para: Contratar, Treinar e avaliar, Premiar e promover, Gerir o fluxo de funcionários na organização Busca pela eficiência administrativa Melhoria contínua dos processos

39 ADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Busca por um maior envolvimento, comprometimento e competência dos funcionários; Defensor dos funcionários dedicando tempo e presença pessoal a eles; Promoção e desenvolvimento de ações que busquem dos funcionários a contribuição esperada pela empresa.

40 ADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA
Identificar possibilidades de mudança e implementá-las; Auxiliar a organização a livrar-se da cultura antiga e adaptar-se à nova; O agente da mudança: Identifica, estrutura e soluciona problemas Constrói relações de confiança Cria e executa planos de ação

41 A GP COMO PARCEIRO EMPRESARIAL
A GP como Parceiro Empresarial deve atuar de forma efetiva e eficaz em todos os papéis do RH. O Parceiro Empresarial deve ser: . Parceiro Estratégico (suporte à gestão) . Especialista Administrativo (instrumentalizar pessoas) . Defensor dos Funcionários (criar relações sólidas) . Agente da Mudança (pessoas como base do processo)

42 ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO PESSOAS
“A verdadeira viagem de descoberta consiste em não procurar novas paisagens, mas em ter novos olhos.” Marcel Proust, escritor

43 AVJr. – Desenvolvimento Humano & Organizacional
AGMAR VIEIRA Jr. Administrador de Empresas. MBA em Gestão Estratégica de Pessoas. Consultor, Professor e Palestrante. Especialista em Gestão de Pessoas, Liderança, Capacitação Gerencial e Reestruturação de Processos Organizacionais. Atua como Conselheiro Profissional de Carreiras e Capacitação de Herdeiros em Empresas Familiares. Ex-Presidente da ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos – Regional Noroeste – PR. Diretor de Projetos e Inovação Tecnológica, Diretor de Capacitação Profissional e Membro do Conselho Consultivo da ONG Fundação Isis Bruder. Fone: (44) – Maringá – Pr.