FUNDAMENTOS DE GESTÃO António Albano Baptista Moreira.

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1 FUNDAMENTOS DE GESTÃO António Albano Baptista Moreira

2 Aula 3 – 24/02/2014 OBJETIVOS Gestão empresarial: natureza e desafios atuais. Tipos de organizações

3 Material de apoio Cópias de apostilas, indicação de capítulos de livros, sites, etc. Uso do site, da OPET, meu ou público Login e senha Como usar

4 Ao final o que levaremos ?
APRESENTAÇÕES VISÃO DA DISCIPLINA FUNCIONAMENTO O PROCESSO DA GESTÃO INFORMAÇÕES LIDERANÇA

5 De que se trata ... Por meio desta disciplina, o aluno entenderá a evolução da administração, suas escolas, abordagens e, principalmente, tendências da gestão. Assim, enquanto gestor poderá diagnosticar atual situação de uma organização, sua cultura, processos e estratégia organizacional. Portanto, ao final o aluno terá condições de criar e propor medidas preventivas e corretivas através do emprego de mecanismos, técnicas e ferramentas de gestão, visando a otimização de recursos na busca da eficiência e eficácia organizacional..

6 Competências Nº DESCRIÇÃO CLASSIFIC AÇÃO 1 Compreender atual cenário competitivo no qual as empresas estão inseridas, bem como, o impacto deste nas decisões das organizações. FUNDAMENTAL 2 Compreender a evolução da administração enquanto ciência, motivações e mudanças provocadas nas organizações. 3 Compreender as tendências na gestão das empresas, motivações e impactos nas organizações 4 Conhecer as responsabilidades, bem como, as habilidades de um gestor, visando o alcance dos objetivos organizacionais. NECESSARIA 5 Conhecer os estilos de gestão e direção e o impacto na cultura organizacional

7 6 Saber gerenciar as mudanças organizacionais, bem como, saber diagnosticar causas e conseqüências NECESSARIA 7 Compreender a importância da gestão estratégica e decorrente planejamento. 8 Reconhecer a importância da missão e visão organizacional para o alcance dos objetivos, bem como, saber avaliar processos para o seu alcance IMPORTANTE 9 Saber aplicar modelos de controle, visando o alcance dos objetivos organizacionais. 10 Entender os novos modelos de negócios e seus impactos na gestão organizacional.

8 Apoio bibliográfico Bibliografia Básica Referência CLEMENTE, Ademir. . Projetos empresariais e públicos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008 BENREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009 MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

9 Apoio bibliográfico Bibliografia Complementar Referência
CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003. CHIAVENATTO, Idalberto Adminstração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000. NOGUEIRA, José Francisco Gestão estratégica de serviços: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2008. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. . Administração estratégica: conceitos São Paulo: Atlas, 2000 LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

10 Apoio bibliográfico - Livros de trabalho
TÍTULO AUTOR/EDITORA O monge e o executivo James C. Hunter

11 BASES TECNOLÓGICAS TRABALHADAS Nºs COMPETÊNCIAS ENVOLVIDAS
Nossos encontros DATA BASES TECNOLÓGICAS TRABALHADAS Nºs COMPETÊNCIAS ENVOLVIDAS OBSERVAÇÕES 10/02/2014 Apresentação individual e da disciplina, formas de avaliação, contrato pedagógico, organização geral. Desafios atuais da Logística, importância da PPCP. TODAS DE FORMA GERAL COMPETÊNCIA 1 AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE 17/02/2014 Gestão empresarial: natureza e desafios atuais. Tipos de organizações 24/02/2014 Visão histórica e evolução da administração: - Abordagem Clássica da Administração; - Abordagem Humanística da Administração; - Abordagem Neoclássica da Administração; - Abordagem Estruturalista da Administração; - Abordagem Comportamental da Administração; - Abordagem Sistêmica da Administração; - Abordagem Contingencial da Administração; COMPETÊNCIA 2 03/03/2014 As novas abordagens da administração: - Sustentabilidade; - Ética e Responsabilidade Social; - A era da informação; - Terceirização; - Empresas em Rede (interorganizacionais e intraorganizacionais). COMPETÊNCIA 3 10/03/2014 O papel e habilidades do gestor; Níveis organizacionais de tomada de decisão; O processo de gestão: planejamento, organização, direção e controle; COMPETÊNCIA 4 17/03/2014 Estilos de gestão e direção; - Geração Baby Boomer; - Geração “X” ; - Geração “Y”; - Geração “Z” COMPETÊNCIA 5 24/03/2014 AVALIAÇÃO ESCRITA INDIVIDUAL COMPETÊNCIAS 1 A 5 AVALIAÇÃO GERAL

12 Nossos encontros 31/03/2014 Gestão da mudança e comportamento organizacional; Cultura organizacional; Diversidade cultural: gerenciamento da pluraridade; Gestão do conflito organizacional; Assédio moral nas organizações: causas e conseqüências. COMPETÊNCIA 6 AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE 07/04/2014 Fundamentos do planejamento; Planejamento como função administrativa; O processo de planejamento; Tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. COMPETÊNCIA 7 14/04/2014 Formulação de objetivos; Missão e visão; Administração por objetivos (APO); Administração por projetos. COMPETÊNCIA 8 21/04/2014 28/04/2014 Fundamentos de controle; Avaliação de desempenho; Tipos de controle. COMPETÊNCIA 9 05/05/2014 Negócios na era digital. E-bussines; E-commerce COMPETÊNCIA 10 12/05/2014 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO JOGO COMPETÊNCIAS 2, 6 E 10 AVALIAÇÃO GERAL 19/05/2014 AVALIAÇÃO ESCRITA INDIVIDUAL COMPETÊNCIAS 6 A 10 26/05/2014 TODAS TODAS AS COMPETÊNCIAS RECONSTRUÇÃO 02/06/2014

13 Nºs COMPETÊNCIAS AVALIADAS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
DATA Nºs COMPETÊNCIAS AVALIADAS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO 24/02/2014 LEITURAS/COMPETÊNCIAS 1 E 2 TRABALHO INDIVIDUAL CHTAE 3 horas 24/03/2014 COMPETÊNCIAS 1 A 5 INDIVIDUAL ESCRTIA 14/04/2014 TRABALHO INDIVIDUAL CHTAE 3 HRS 05/05/2014 COMPETÊNCIAS 6 E 7 TRABALHO EM EQUIPE CHTAE 4 hrs 12/05/2014 COMPETÊNCIAS 6 A 10 TRABALHO EQUIPE 19/05/2014 26/05/2014 TRABALHO INDIVIDUAL CHTAE 4 HRS

14 Material adicional

15 Na internet ...

16 RECORDANDO

17 Processo aprendizagem
Mapas mentais / resumos / esquemas 5W3H Perguntas: Definição? O que é? Para que serve? Porquê? Qual a causa? Como surgiu? Quais conseqüências? Pontos +, vantagens? Pontos -, desvantagens? Contribuições, aplicações práticas? Como faz? Mensuração? Como posso uso pessoalmente?

18 Ferramenta de Gestão 5w4h
H - HOW How – como How much – Custo How Many – Quantos How measure -Como medir

19 ALGUNS PONTOS O que é uma organização? Para que serve?
O que é gestão de RH? Para que serve? Pessoas? Como dar corpo a uma organização? Duplicação

20 MODELO ANÁRQUICO ORGANIZADO
O PODER DAS MULTIDÕES MODELO ANÁRQUICO ORGANIZADO

21 Então ... O que estamos fazendo aqui ?
Amar Ser amado Ser reconhecido Deixar um legado

22 Um propósito, um sentido sem comando, uma identificação !

23 GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRAÇÃO
Vamos ao conteúdo GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRAÇÃO

24 O profissional ? Criatividade Adaptabilidade Resiliência
Conhecimento e voltado para prática Foco em metas Resolução de problemas Tomada de decisão Espírito de equipe Busca de oportunidades

25 Cenário atual Globalização dos negócios e em crise
Complexidade e volume das variáveis em jogo Grande volume de dados Disponibilidades de inúmeras informações Decisões rápidas Inconstância dos mercados Complexidade das organizações O cliente é mutante e infiel Crescimento dos concorrentes Análise complexa – questões impossíveis de se prever. RESULTADO

26 Causas da mortalidade 1º Falta de Capital de Giro - 42 %
2º Falta de Clientes % 3º Problemas financeiros % 4º Maus Pagadores % 5º Falta de Crédito % Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil Sebrae - Relatório de Pesquisa Brasília Agosto 2004

27 O Ambiente nas PME’s Principais dificuldades na condução da empresa :

28 O que é essa tal De Gestão ?
Antes de mais ... O que é essa tal De Gestão ?

29 Então ... A melhor forma de organizar as pessoas e recursos para maximizar a produtividade, a inovação, a geração de valor.

30 Ciclo da Gestão Prever Planejar Organizar / liderar Controlar Avaliar

31 Uma viagem Objetivos Futuro Presente Tomada de decisões Necessidades

32 Uma mistura de mãe Diná com MacGyver
O que temos que ser ? O Gestor é um criador ... Uma mistura de mãe Diná com MacGyver

33 Ou ... P – Plan D – Do C – Check A - Act

34

35

36 TUDO ISSO COM .... Ética Moral Transparência
Satisfação dos colaboradores Responsabilidade social Sustentabilidade

37 Critérios de Excelência na Gestão
Fundamentos 1. Pensamento sistêmico 2. Cultura de inovação 3. Geração de valor (resultado e cliente) 4. Orientação por processos e informações 5. Conhecimento sobre o cliente e mercado 6. Aprendizado organizacional 7. Liderança e constância de propósitos 8. Visão do futuro 9. Valorização das pessoas 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade ética e social

38 De outra forma ... Toda a empresa ou indíviduo de sucesso se alicerça em algumas coisas importantes: Missão Visão Roteiro Produto Processos Estratégia Pessoas ALMA TÉCNICA HABILIDADES PESSOAIS

39 Vamos nos organizar Missão Visão Valores Produto Processo Estrutura
Pessoas Estratégia

40 Gerar Vantagens Competitivas.
Tomada de Decisão: Para agregar Valor e Gerar Vantagens Competitivas.

41 Gerir é ... Tomar decisões !! Programadas e Não programadas

42 Tomada de decisão Decisão Alternativas Avaliação Diagnóstico Problema

43 Fases da tomada de decisão
Fases do processo Detalhes Técnicas 5. Avaliação Confronto com os objetivos e metas Análise das vantagens e desvantagens Árvore de decisões BI Indicadores 4. Decisão Fazer chegar a todos os níveis Pesquisas de satisfação 3. Alternativas Definição dos cenários e consequências de cada um. Brainstorming Brainwriting Business Intelligence 2. Diagnóstico Busca de entendimento Informações, Sistemas, Pareto, Ishikawa, etc. 1. Problema / Meta Resolução ou busca de objetivo Planejamento Resultados, Pesquisas

44 A Gestão + Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado É achar soluções mais criativas e diferentes que os concorrentes nas circunstâncias restritivas dos mercados atuais. Mais valor por real.

45 Estrutura e Fluxo da decisão
+ Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado INDICADORES LUCRATIVIDADE : CUSTO, EFICÁCIA, DESPERDÍCIO, ETC. METAS

46 Estrutura e Fluxo da decisão
+ Lucratividade + Rentabilidade + % de Mercado Estratégico Decisão OBJETIVOS Análise Gerencial Informação INFORMAÇÕES Organização dos Dados Operacional Coleta e Controle dos Dados

47 AS ORGANIZAÇÕES TIPOS

48 Organização: Conhecimentos Introdutórios
Conceitos de Organização Organização = sentido amplo = unidade (sistema) social Sentido restrito = uma das funções de administração Sentido amplo -Vivemos numa sociedade de organizações = Nossas vidas estão intimamente ligadas as organizações, porque tudo o que fazemos é feito dentro de organizações.

49 = Eficiência e Eficácia
Organização Moderna Burocracia: buro = escritório cracia = governo Racionalidade: adequação dos meios aos fins desejados (Max Weber) = Eficiência e Eficácia

50 Burocratização das Organizações
Excesso de burocratização Escassez de burocratização Falta de especialização Falta de autoridade Extrema liberdade Inexistência de documentos Apadrinhamento Improvisação Divisão de trabalho Hierarquia Regras e regulamentos Formalização das comunicações Seleção e promoção Procedimentos técnicos Superespecialização Autocracia Falta de liberdade Excesso de papelório Excesso de exigências Apego às rotinas Desordem Eficiência Rigidez

51 Características da Organização Moderna
Seis características básicas: 1. Divisão do trabalho baseada na especialização funcional das pessoas (funções e cargos). 2. Hirarquia da autoridade (níveis diferentes). 3. Conjuntos de regras ou normas (estatutos, regimentos, regulamento interno...)

52 Características da Organização Moderna
4. Formalização das comunicações. 5. Seleção e promoção das pessoas através de critérios de competência (Meritocracia = oportunidades de carreira e promoção de acordo com o merecimento das pessoas). 6. Procedimentos técnicos baseados na racionalidade (estabelacimento prévio da execução de tarefas).

53 Princípios Fundamentais da Organização
Visam o alcance da eficiência e eficácia: Eficiência: otimização dos meios (métodos e maneiras de se fazer as coisas corretamente, da melhor maneira possível). Preocupação com os custos e uso dos recursos; Eficácia: otimização de resultados, dos fins, isto é, com os objetivos a serem alcançados. Preocupação com o lucro e alcance dos resustados.

54 Princípios Fundamentais da Organização
Princípio da especialização Princípio da definição funcional Princípio de autoridade e responsabilidade Princípio escalar Princípio das funções de linha e de Staff

55 B. Princípio da Definição Funcional
Definição clara do organograma Estrutura organizacional; Maneira como a empresa agrupa e reúne pessoas e órgãos dentro de escalões hierárquicos e de áreas de atividade (Seção, Departamento, Divisão, etc). No aspecto vertical estão os diferentes níveis de autoridade ou escalões hierárquicoa; No aspecto horizontal estão as diferentes áreas de atividade da empresa (técnica, de produção, de marketing, etc)

56 A. Princípio da Especialização
Divisão de Trabalho: “cada jogador em sua posição certa”, dependendo de sua capacidade, treinamento na área e competências adquiridas

57 C. Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade
Autoridade poder de dar ordens e exigir obediência; Responsabilidade significa o dever de prestar contas pelo que é feito.

58 D. Principio Escalar Cada pessoa sabe exatamente quais são suas funções e atribuições na célula ou janela do organograma.

59 E. Principio das Funções de Linha e de Staff
Funções de Linha = aquelas diretamente relacionadas com os objetivos da empresa; Funções de Staff = indiretamente relacionadas com os objetivos da organização.

60

61 Complexidade Administrativa
Pequenos Grupos Sociais Pessoal Familiar Organizações Cidades/Estados/País

62 A dominação segundo Weber

63 Encantamento de Weber pela base da autoridade em organização e normas Premissas da autoridade legal-racional

64 Weber - Resumo Crença na legalidade de ordenação instituída = direito de mando das pessoas; Ligado às leis, direitos e deveres = ordenações são impessoais e objetivas; As pessoas seguem as leis, não o chefe que se faz obedecer.

65 Tipologia de Etzioni

66 SÍNTESE Modelo Weberiano do tipo ideal próprio para: empresa; governo;
Não a todas organizações, pois estas são unidades sociais com objetivos específicos, não se encaixam em modelo universal; Agrupa em categorias.

67 SÍNTESE - Continuação Por meio da obediência, uma pessoa se comporta de acordo com a orientação que é dada por outra; A obediência se apoia no poder desta 2a pessoa; O tipo de poder determina o tipo de obediência (contrato psicológico) e define a natureza da organização; Poder é a capacidade de induzir ou influenciar o comportamento de outra pessoa. Poder das elites.

68 Tipologia de Blau e Scott

69 As críticas das organizações As disfunções segundo Perrow

70 As disfunções segundo Roth
O crescimento das organizações acentua as desvantagens da burocracia, dificultando o processo de tomar decisões, por causa de 5 obstáculos: 1. MECANICISMO: a) O profissionalismo exige que as pessoas desempenhem papéis limitados, com responsabilidades limitadas e autonomia reduzida; b) Cada pessoa ocupa um cargo, que têm competências bem definidas; c) Talentos são sub-aproveitados.

71 As disfunções segundo Roth
2. INDIVIDUALISMO: a) A organização burocrática diviniza a individualidade; b) Cria símbolos diferenciadores e vantagens materiais; c) Incentiva o conflito entre pessoas que aspiram posições; d) Realça a vaidade. 3, INTERRUPÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÃO: a) Formalmente separados dos subordinados; b) Muitos escalões prejudicam o fluxo de informação; c) Correções: downsizing e reengenharia.

72 As disfunções segundo Roth
4. DESESTÍMULO À INOVAÇÃO: a) As pessoas que tem o poder são perigosas e nunca se sabem como reagem; b) Bloqueios devido à mediocridade; c) Lema: mantenha-se quieto. 5. INDEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADE: a) Baseado no número de subordinados; b) Quanto mais subordinados, mais importante é o chefe (> salário); c) Desempenho da organização fica em 2o plano.

73 AS ORGANIZAÇÕES CONCEITOS

74 Na linguagem cotidiana
ORGANIZAÇÃO ato ou efeito de organizar(-se); modo pelo qual o ser vivo é organizado; conformação, estrutura; modo pelo qual se organiza um sistema; associação ou instituição com objetivos definidos; organismo (por exemplo, a UNESCO é uma organização de...) designação de certos organismos (por exemplo, A Organização das Nações Unidas) e, ORGANIZAR planejamento, preparo (por exemplo, organização de uma festa) constituir o organismo de; estabelecer as bases de; ordenar, arranjar, dispor; dar às partes de (um corpo) a disposição necessária para as funções a que ele se destina; tornar uma organização definitiva; constituir-se, formar-se. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

75 Chester Barnard (1938) Organizações são sistemas cooperativos, formados por pessoas que se comunicam entre si e desenvolvem ações tendo em vista alcançar um propósito comum. “São sempre as ações de pessoas, por palavras, olhares, gestos, movimentos, nunca objetos físicos, embora coisas possam ser usadas convenientemente como evidência da ação, como no caso da escrita [...] coisas físicas são sempre uma parte do ambiente, uma parte do sistema cooperativo, mas nunca uma parte da organização” “O sistema, pois, a que damos o nome de organização, é um sistema composto das atividades dos seres humanos. O que faz dessas atividades um sistema é o fato de os esforços de diferentes pessoas serem coordenados...” Limitação: desconsidera as fontes de conflito organizacional. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

76 Etzioni (1964) “são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos...” Organizações caracterizam-se por: Divisões de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação planejadas intencionalmente; Com a presença de um ou mais centros de poder; Com possibilidade de substituição de pessoal. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

77 Katz e Kahn (1964) As organizações sociais envolvem atividades padronizadas de uma quantidade de pessoas - atividades complementares ou interdependentes em relação a algum resultado ou produto comum; elas se ligam em espaço e tempo e são repetidas As organizações são classe especial de sistemas abertos. Como um sistema social, o que existe é uma estruturação de eventos ou acontecimentos e não de partes físicas. As estruturas sociais são sistemas essencialmente inventados – são construídos pelos homens e imperfeitos e o cimento que mantém o conjunto unido é de natureza psicológica. Estes sistemas são firmados a partir de atitudes, percepções, crenças, motivações, hábitos e expectativas das pessoas. Os principais componentes de um sistema social são os papéis, as normas e os valores. Na realidade, podemos pensar as organizações sociais como constituídas de vários subsistemas e embutidas em supersistemas. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

78 Representação de um modelo Sistêmico de organização
AMBIENTE RECURSOS HISTÓRIA INSUMOS PRODUTO NÍVEL DO SISTEMA NÍVEL UNIDADE / GRUPO INDIVIDUAL ESTRUTURA PROCESSOS INFORMAIS TRABALHO DISPOSI- ÇÕES FORMAIS PESSOAL Fonte: Nadler, D.A.; Gerstein, M.S., Shaw, R.B. (1994). Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

79 Definições Contemporâneas de Organizações
Stoner e Freeman (1995) “uma organização existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos” Influenciados pelas contribuições de Barnard sobre cooperação entre pessoas e de Etzioni sobre o caráter estruturado e planejado das organizações, definem: “Organizações existem quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos” Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

80 Definições Contemporâneas de Organizações
Daft (2002) São: (i) entidades sociais; (ii) dirigidas por metas; (iii) desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas e (iv) ligadas ao ambiente externo. Acrescenta duas novas dimensões na delimitação das Organizações: Coordenação de atividades estruturadas; Relação com o ambiente externo. Contrapõe-se à visão de Organização como sistema fechado Influenciado pelos estudos de Katz e Khan Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

81 MORGAN (1996) METÁFORAS Morgan (1996) utiliza a noção de metáfora/Imagens para a compreensão das Organizações. Metáfora: “Transferência de uma palavra para um âmbito semântico que não é o do objeto que ele designa, e que se fundamenta em uma relação de semelhança subtendida entre o sentido próprio e o sentido figurado” Oito tipos de metáforas: Máquina, Organismo, Cérebro, Cultura, Sistema Político, Prisão Psíquica, Fluxo e Transformação, e Instrumento de Dominação. Contribuição: reconhece a complexidade das Organizações e suas múltiplas formas de interpretação. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

82 MORGAN (1996) METÁFORAS Metáfora Máquina:
“As Organizações são máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.” Conseqüência: existe uma tendência em esperar que as Organizações funcionem de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível. Metáfora Instrumento de Dominação: “As Organizações são instrumentos de dominação de alguns grupos sobre os outros.” Conseqüência: idéia de que as pessoas são exploradas para atingir os fins organizacionais. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

83 MORGAN (1996) METÁFORAS Metáfora Organismo: Metáfora Cérebro:
“As Organizações são sistemas vivos que existem em um ambiente mais amplo, do qual dependem em termos de satisfação de suas necessidades.” Conseqüência: necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais. Metáfora Cérebro: “As Organizações são sistemas de processamento de informação, capazes de aprender a aprender.” Conseqüência: ênfase nos sistemas de informação, de comunicação e de decisões Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

84 MORGAN (1996) METÁFORAS Metáfora Cultura: Metáfora Sistema Político:
“As Organizações são lugares onde residem idéias, valores, normas, rituais e crenças que as sustentam enquanto realidades socialmente construídas.” Conseqüência: ênfase na visão das organizações como processos que produzem significados comuns. Metáfora Sistema Político: “As Organizações são sistemas de governo.” Conseqüência: eixos principais de análise são as relações entre interesses, conflito e poder. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

85 MORGAN (1996) METÁFORAS Metáfora Prisão Psíquica:
“As Organizações vistas como mundos sociais limitadores e constrangedores da criação e da inovação.” Conseqüência: ´há um lado avesso´. Metáfora Fluxo e Transformação: “As Organizações vistas como fluxo de mudança e transformação que ganha estabilidade ao longo do tempo, mas que permanece mudando.” Conseqüência: a única característica permanente é a mudança. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

86 Mardsen e Townley (2001) a fim de explicar tamanha dispersão de entendimento sobre as Organizações, sinalizam para duas grandes abordagens epistemológicas de estudo: Organizações como Processo. Origem no campo da ciência contra-normal Organizações como Entidade. Origem no campo da ciência normal Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

87 PROCESSO x ENTIDADE PROCESSO INDIVÍDUO ENTIDADE ORGANIZAÇÃO Organizações são fluidas e resultam de processos de interação social. Indivíduos são únicos agentes causais. Deles dependem os fenômenos organizacionais Indivíduos com poder definem características mais permanentes das organizações: sua estrutura, normas, rotinas. Indivíduos com poder exercem influência ao modelar decisões estratégicas. Ações ditas organizacionais podem ser ações individuais. Há uma estrutura social prévia ao ingresso da pessoa (normas, valores e expectativas). Organizações têm o poder de moldar o comportamento ou ações individuais. Subsistem no tempo, independente das pessoas. As organizações agem, têm políticas, fazem declarações. As organizações aprendem e possuem culturas. As organizações se relacionam com outras organizações e com seu ambiente. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

88 PARTE 2 Perspectivas Teóricas de Análise Conceitual das Organizações
Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

89 Visão Cognitivista – Simon
Organizações como processos de tomadas de decisões que envolvem a cooperação coordenada de seus participantes em busca da realização dos objetivos organizacionais Questiona a noção de Organização como entidade racional; Ação racional é definida como aquela orientada a determinada finalidade, resultante do processo de escolha de uma entre muitas alternativas possíveis; Põe em evidência a importância do planejamento das ações e dos padrões de comportamento para o trabalho em organizações. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

90 Visão Cognitivista – Simon
ORGANIZAÇÃO “refere-se ao complexo sistema de comunicações e interrelações existente num grupamento humano. Esse sistema proporciona a cada membro do grupo parte substancial de informações, pressupostos, objetivos e atitudes que entram nas suas decisões, proporcionando-lhes, igualmente, um conjunto de expectativas estáveis e abrangentes quanto ao que os outros membros do grupo estão fazendo e de que maneira reagirão ao que ele diz e faz. Ao sistema que acaba de ser descrito, os sociólogos chamam de sistema de papéis, embora muitas pessoas o chamem, na intimidade, de organização” Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

91 Visão Cognitivista - Simon
Contribuições para os estudos organizacionais: Construção de uma teoria administrativa fundada na racionalidade limitada do “homem administrativo” que se opõem à racionalidade compreensiva do “homem econômico”; Definição da Organização como processo de decisão; Noção de que a Organização é influenciada pelos limites humanos em processar as informações; Noção de que o processo decisório se realiza por meio de simplificações da realidade na mente do indivíduo; Distinção entre decisões programadas e as não programadas. Limitações: Por entender Organização como sistema cooperativo ficam esquecidas as tensões entre os propósitos de indivíduos/grupos que modelam os processos organizacionais. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

92 Visão Culturalista Influência da Antropologia.
A cultura assume papel central. Clifford Greertz (1989) define como cultura: “Teias de significados tecidas pelos homens e suas análises” Organizações são vistas como minissociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura. Tais padrões: Podem competir entre si. Não podem ser criados pelos gerentes. Morgan (1996): “A cultura não é algo imposto sobre uma situação social. Ao contrário, ela se desenvolve durante o curso da interação social” Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

93 Visão Culturalista A cultura como representação social
A cultura funciona como sistemas interpretativos da realidade que orientam as interações entre o indivíduo com seu ambiente físico e social. Organizações enquanto representações sociais São processos que produzem sistemas de significados comuns. São realidades socialmente construídas, que estão mais nas mentes de seus membros que em conjuntos concretos de regras e elementos. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

94 Visão Culturalista Implicações para a compreensão das Organizações:
Dirige atenção para significado simbólico da maioria dos aspectos racionais da vida organizacional; Mostra que a Organização está assentada sobre sistemas de significado comuns; Vê papel do líder como o de administrador de sentidos; Fornece nova visão das relações Organização- Ambiente (interpretações internas do ambiente externo); Contribui para compreender o processo de mudança social (além de tecnologias, estruturas e habilidades, há imagens e valores). Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

95 Visão Culturalista Implicações para a análise conceitual das Organizações (críticas): Pode ser objeto de leituras simplificadoras dos processos culturais e práticas de controle ideológico; Tendência a desconsiderar as questões de poder que estão implicadas na vida e no trabalho em organizações. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

96 Visão Institucionalista: bases
A sociedade, para o institucionalismo, é uma rede, um tecido de instituições, organizações, estabelecimentos, agentes e práticas. As sociedades humanas estão constituídas, no mínimo, por quatro instituições: a língua, as relações de parentesco, a religião, e a divisão técnica e social do trabalho. As instituições interpenetram-se e se articulam para regular a produção e a reprodução da vida humana Instituições = árvores de decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer. Ex. de instituições: justiça, dinheiro, forças armadas, religião, salário, sexualidade Um conglomerado importante de instituições é, por exemplo, o Estado Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

97 Visão Institucionalista
Instituições podem estar traduzidas em leis, normas ou pautas; Toda instituição compreende um movimento que a gera (instituinte), um resultado (instituído) e um processo (institucionalização); Instituições têm função reguladora e se materializam em organizações e estabelecimentos, variando na complexidade. Várias instituições podem “atravessar” organizações e estabelecimentos, limitando e produzindo tensão Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

98 INSTITUIÇÃO x ORGANIZAÇÃO
Instituições são corpos normativos de natureza jurídica e cultural integrados por idéias, valores, crenças e leis que determinam as formas de intercâmbio social. sexualidade, trabalho, salário, tempo livre, justiça e religião nível da realidade social que define o que está estabelecido, o conjunto de normas e valores que são dominantes e que estabelecem os papéis que sustentam a ordem social. Organizações são o suporte material, o lugar em que as instituições se materializam e exercem seus efeitos sobre os indivíduos. as organizações (escolas, fábricas, hospitais, órgãos públicos etc.) são mediadoras na relação entre as instituições e os sujeitos. as organizações são atravessadas por muitas instituições. Estas diversas instituições determinam as interações sociais ali estabelecidas Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

99 Neo-institucionalismo francês
Organização = conjunto de atividades em andamento, razoavelmente articuladas e emergentes nos diversos momentos e situações de interação. Crozier e Friedberg (1977) e Amblar e outros (1996): Organização = resultante das interações articuladas entre atores sociais envolvidos em relações de poder: uma coalizão. Ator estratégico = agente político que toma decisões de acordo com definições de alternativas, conseqüências, preferências, interesses e opções estratégicas. Conflitos e jogos de poder = dimensões de dependência mútua entre atores estratégicos e elementos de socialização entre eles e não aspectos que impeçam a dinâmica organizacional. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

100 Neo-institucionalismo francês
Algumas Contribuições e Limitações: Re-significa o papel dos conflitos dentro das Organizações; Amplia o próprio conceito de organização (híbridas, franchising, ONGs); Visão das Organizações como sistemas de competição e de cooperação; Re-significação do conceito de racionalidade (natureza política e não técnica) e de múltiplas racionalidades numa organização; Mudanças possíveis por meio dos mecanismos de poder e pela capacidade de aprender e fazer normas, novos modelos relacionados, novos códigos de conduta, etc.; Hipervalorização da negociação nas organizações. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

101 Neo-institucionalismo anglo-saxônico
Desenvolvido a partir dos trabalhos de Selznick: A institucionalização da Organização se dá com base nos valores que a cercam; Percebe a realidade por três enfoques diferentes: Regulador: as ações são moldadas por regras formais da sociedade; Normativo: atribui valores e normas a estrutura assumida pela organização; Cognitivo: ressalta o papel da interpretação e dos quadros de referência que permeiam a organização. Os processos decisórios realizados nas organizações estão submetidos a pressões externas e a mecanismos de confrontação social (isomorfismo organizacional). Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

102 Neo-institucionalismo anglo-saxônico
Isomorfismo Organizacional: Atos externos podem moldar e influenciar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais; A partir de mecanismos isomórficos, as práticas, estruturas, tecnologias, estratégias etc. se institucionalizam entre as organizações. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

103 Mecanismos isomórficos COERCITIVOS
OBEDECER São derivados de influência política ou da busca por legitimidade Envolvem pressões formais ou informais impostas a uma organização por outra (ou outras) que detenha algum tipo de poder sobre ela, ou de quem esta dependa. Essa pressão pode se dar por meio da força ou da persuasão. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

104 Mecanismos isomórficos MIMÉTICOS
IMITAR Com a incerteza organizações podem imitar organizações bem sucedidas em suas áreas. Simplificam o processo decisório – pressupõe a racionalidade e eficiência de decisões alheias. Pode ser não intencional - rotatividade de pessoal Pode ser explicita - associações de classe e empresas de consultoria especializadas são agentes de difusão. A força de trabalho e os consumidores também pressionam para adoção de processos e estruturas semelhantes. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

105 Mecanismos isomórficos NORMATIVOS
ACREDITAR Advêm principalmente da profissionalização - rede formada por especialistas é um forte instrumento de difusão de novas práticas e estruturas. A rotatividade de cientistas, engenheiros e administradores entre organizações e sistemas produtivos possibilita a difusão da inovação (Castells,1999) Muitas vezes o próprio governo, ao regulamentar as profissões e exigir a participação de categorias no ambiente de trabalho, favorece a atuação desse mecanismo. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

106 Neo-institucionalismo anglo-saxônico
Algumas Contribuições: Contesta a visão do ator organizacional como determinante; Ressalta a importância do ambiente sócio-cultural; Mudança organizacional não está necessariamente vinculada à busca de eficiência, mas à busca de isomorfismos; Legitimidade dependente da conformação social aos padrões aceitos e expectativas. Algumas Críticas: Caráter determinista; Não dá espaço para as vantagens da não conformidade. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

107 Nova Economia Institucionalista NEI
Instituições reduzem incertezas estabelecendo limites formais e informais para indivíduos estruturarem sua própria interação: Conceitos centrais da NEI: Instituições = regras do jogo, agências legitimadoras de papéis, normas e valores; Organizações = estruturação dos times, grupos de indivíduos interligados por algum propósito e que existem para reduzir custos de transação; Transação = comprar, vender, firmar contratos (e seus custos), mediados por uma estrutura de governança; Estrutura de Governança = arcabouço institucional no qual a transação se realiza, conjunto de instituições e tipos de agentes envolvidos na transação, como também na garantia de sua execução. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

108 Nova Economia Institucionalista NEI
Custos de Transação: Ex-ante: derivam da necessidade de selecionar, negociar e salvaguardar o acordo entre as partes envolvidas na transação; Ex-post: vinculam-se à natureza incompleta dos contratos. Ex: monitoramento do cumprimento das cláusulas contratuais; São determinados pela existência de características comportamentais básicas dos atores envolvidos nas transações. Ex: racionalidade limitada e oportunismo. Tipos de Estrutura de Governança: Via Mercado (ambiente) e Hierarquia (organização); A escolha entre a estrutura de governança de mercado ou de hierarquia ocorre em função das características das transações envolvidas e dos custos de transação. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

109 Nova Economia Institucionalista (NEI)
Natureza interdisciplinar (economia, direito, administração, inclinação epistemológica (investigar origem das organizações) e consolidação da nova disciplina “Ciência da Organização”. Críticas: Oportunismo não explica todas as motivações dos agentes envolvidos nas transações; Custos estimados de transações são de natureza estática; Conceito de governança não incorporado nas políticas de gestão das organizações; Noção unilateral de poder (e não relacional); Não foca a resolução de problemas (anti-administrativa). Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

110 UMA SÍNTESE Não assumem a Organização como uma entidade que exista independente das pessoas que a constituem Organização vista como um processo e não como entidade Organização pode ser tratada como processo ou produto Organizações têm dimensões econômica, política e simbólica Atores colocados no centro da análise organizacional, mas são ativos somente em algumas visões Organização = um empreendimento coletivo imerso em uma complexa rede de significados e interesses que podem ser mais ou menos convergentes Organização é um fenômeno que emerge no nível individual, grupal e organizacional Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

111 Produzem bens ou serviços econômicos cujo meio de controle é material
Uma síntese: SROUR (1998) Dimensão Econômica Produzem bens ou serviços econômicos cujo meio de controle é material Dimensão Política Produzem bens ou serviços políticos cujo meio de controle é a coação física. Dimensão Simbólica Produzem bens ou serviços simbólicos cujo meio de controle são padrões culturais. Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

112 Infra-estrutura material
Dimensão Econômica Infra-estrutura material Instalações e equipamentos atuando dentro de uma divisão do trabalho Importa objetos materiais e sociais para realizar suas atividades Unidade produtiva Envolve relações de produção – uma praça em que se produz e trocam bens e serviços Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

113 Dimensão Política Sistema de poder
Centros específicos a partir dos quais o mando é exercido Regula interesses sociais internos e externos ao produzir decisões que buscam disciplinar pessoas Entidade política Envolvem relações de poder – uma arena em que se defrontam diferentes forças socias Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

114 Dimensão Simbólica Universo simbólico
Padrões culturais que são inculcados e praticados pelos agentes sociais. Expressa representações mentais e gera mensagens cognitivas para manter a coesão necessária Agência ideológica Envolvem relações de saber – um palco em que se elaboram e difundem discursos ou mensagens Antonio Virgilio B. Bastos UFBa

115 O Que é Administração ?

116 Administração é... “... um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”. (SILVA, 2004) “... o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais”. (CHIAVENATO, 2004)

117 Os Elementos do Conceito de Administração
Recursos materiais Recursos financeiros Utilização eficiente e eficaz dos recursos Atividades Administrativas Alcance de Metas Recursos informacionais Recursos humanos Fonte: Reinaldo O. da Silva, 2004

118 Princípios da Administração
“Um princípio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisões”. SERVEM PARA: Aumentar a eficiência; Cristalizar a natureza da administração; Melhorar a pesquisa em administração; Alcançar metas sociais. CARACTERÍSTICAS: Dinâmicos; Generalizações; Relativos; Inexatos; Universais. (Joseph L. Massie) (George Terry)

119 Princípios Gerais da Administração de Fayol
Divisão do trabalho; Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direção; Subordinação do interesse individual ao interesse geral; Remuneração do pessoal; Centralização; Cadeia escalar; Ordem; Equidade; Estabilidade do pessoal no cargo; Iniciativa; Espírito de equipe. 14 Princípios Gerais da Administração de Fayol

120 Funções Administrativas
São aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcançar resultados determinados e/ou esperados pelas organizações. As funções administrativas constituem o processo administrativo. São elas: o planejamento, a organização, a direção e o controle.

121 As Funções Administrativas e suas Características
1 2 PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO Estabelecer objetivos e missão; Examinar as alternativas; Determinar as necessidades de recursos; Criar as estratégias para o alcance dos resultados. Desenhar os cargos e tarefas específicas; Criar estrutura organizacional; Definir posições de staff; Coordenar as atividades de trabalho; Estabelecer políticas e prioridades; Definir a alocação de recursos. 4 3 CONTROLE DIREÇÃO Medir o desempenho; Estabelecer comparação do desempenho com os padrões estabelecidos; Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho. Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais; Estabelecer comunicação com os trabalhadores; Apresentar solução dos conflitos; Gerenciar mudanças.

122 O Processo Administrativo
Planejamento RECURSOS Humanos Financeiros Materiais Informação Tecnologia RESULTADOS Alcance de metas; Melhoria de desempenho Aumento de capacidades e recursos para metas futuras Controle Organização Direção

123 Os Níveis Administrativos e suas Funções
Estabelecimento de objetivos, políticas e estratégias organizacionais. Alta administração (Diretoria) Média administração (Gerência) Administração operacional (Supervisão ou Chefia) Pessoal não administrativo (Pessoal de Operações) Implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução de conflitos. Direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional nos processos de produção. Uso das habilidades técnicas para realização das várias tarefas e atividades da organização.

124 Habilidades e Papéis do Administrador
Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Habilidades Conceituais (Idéias e conceitos abstratos) Habilidades Humanas (Relacionamento interpessoal) Habilidades Técnicas (Manuseio de coisas físicas) Alta Direção Gerência Supervisão Execução das Operações Fazer e executar

125 As Competências Duráveis do Administrador
Conhecimento Saber. Know-how. Informação. Atualização profissional. Reciclagem constante. Perspectiva Saber fazer. Visão pessoal das coisas. Maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de problemas e soluções. Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito de equipe. Liderança e comunicação.

126 As Competências Pessoais do Administrador
Conhecimento (Saber) Perspectiva (Saber fazer) Sucesso Profissional Habilidades Conceituais Habilidades Humanas Habilidades Técnicas + = Atitude (Saber fazer acontecer)

127 Os dez papéis do administrador
Os dez papéis específicos do administrador , identificado e estabelecido por Mintzberg, são divididos em três categorias: Interpessoal Informacional Decisorial Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar dirigir e controlar.

128 Os dez papéis do administrador
Papéis interpessoais: Representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.

129 Os dez papéis do administrador
Papéis informacionais: Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo trocando informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação.

130 Os dez papéis do administrador
Papéis decisórios: Envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.

131 Os dez papéis do administrador
Categoria Papel Atividade Interpessoal Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas, reuniões.

132 Os dez papéis do administrador
Categoria Papel Atividade Informacional Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos. Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos.

133 Os dez papéis do administrador
Categoria Papel Atividade Decisorial Empreendimento Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros. Resolução de Conflitos Toma ação corretiva em disputas ou crise, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e mudanças. Alocação de recursos Decide a quem atribui recursos. Programa, orça e estabelece prioridades. Negociação Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.

134 Perspectivas Futuras da Administração
Fim da forma organizacional de hoje (organização burocrática); Surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da era pós-industrial.

135 Fatores que Provocam Profundos Impactos sobre as Organizações
Crescimento da organizações; Concorrência mais aguda; Sofisticação da tecnologia; Taxas elevadas de inflação; Globalização da economia e internacionalização dos negócios; Visibilidade maior das organizações.

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142 AVALIAR Função de verificação de os dados levantados nas fases de Prever e Planejar estão seguindo da forma inicialmente estabelecida e estabelecer medidas corretivas para a obtenção dos objetivos

143 Administração na história
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. A Administração das Civilizações Antigas As primeiras contribuições militares A Igreja Católica A Administração Medieval A Revolução Industrial Pioneiros dos Estudos da Administração Prof. Virginia

144 CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A Suméria
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Documentos mais antigos (~5000 anos) Sacerdotes (templos) por meio de imenso sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores Estes sacerdotes prestavam contas ao sumo sacerdote. Organizações religiosas eram “imortais” Desenvolvimento sistema de escrita (utilizada para controle financeiro Prof. Virginia

145 CIVILIZAÇÕES ANTIGAS O Egito
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Construção de Quéops (100 mil homens, 2,3 milhões de blocos com peso médio de 2,5 ton cada) Atualmente, isso equivale à adm e esforços de uma cidade-empresa de hab. num período de 20 anos. Planejamento / organização / controle são antigos (não do século XX) pois havia necessidade de resolver problemas de Transporte / alojamento / Administração M-d-O organizada=>Tarefas estarrecedoras Pensamento Administrativo => “literatura egípcia” Práticas e princípios (autoridade, responsabilidade, descrição de tarefas) Controle de operações de grande escala Os adm. Egípcios reconheceram o valor do planejamento e o uso de conselheiros. Importância da especialização na organização total. Nenhum comerciante podia se dedicar a um ramo de comércio que não tivesse sido transmitido por seus pais. Prof. Virginia

146 TRECHOS DA LITERATURA EGÍPCIA
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Liderança “Se és um líder comandando os negócios da multidão, busca para ti próprio os efeitos benéficos, até que o empreendimento fique livre de erros. A verdade é grande e sua eficácia é duradoura. A malfeitoria nunca levou um empreendimento a bom porto” Planejamento e conselheiros Declara o teu negócio sem encobrimento, nem disfarces. Deve-se dizer francamente o que se sabe e o que não se sabe. O chefe deve ter em mente os dias que estão por vir. Grande é aquele cujos conselheiros são grandes Prof. Virginia

147 CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A Babilônia
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Império babilônico desenvolvido no vale dos rios Tigre e Eufrates. Reinado de Hamurabi cidades mantiveram a paz e criaram leis para: propriedade pessoal, rural, comércio, negócios, família e trabalho. Estas leis formaram o Código de Hamurabi = pensamento administrativo que vigorou de 2000 a 1700 a.C. (salário mínimo, controle, responsabilidade) Código Acadiano de Eshnunna ( controle de preços e penalidades criminais) acredita-se anterior ao código de Hamurabi. Declínio por anos até Nabucodonosor em 604 a.C. => Fábricas têxteis => controle da produção e salários-incentivo Prof. Virginia

148 CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A China
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Antigos documentos, de Chow e de Mencius, indicam Princípios relacionados ao planejamento, organização, direção e controle. Constituição de Chow (escrita aprox. em 1100 a.C.) catálogo de servidores civis do Imperador Descrevia poderes, atribuições e responsabilidades do primeiro ministro Mencius (500 a.C.) = normas de operação Especialização (hereditariedade) A Arte da Guerra de Sun Tzu (500 a.C) Tratado de guerra Bom para militares e administradores pois tratava de planejamento e direção Seleção científica de trabalhadores por exames (120 a.C.) Confúcio ( a.C.) deixou ensinamentos morais e um sistema de mérito para os cargos governamentais. Na dinastia Han (206 a.C – 220 d.C.) os exames de mérito tiveram início baseados nos conselhos de Confúcio. Prof. Virginia

149 CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A Grécia
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Desenvolveu o Governo democrático e originou o método científico Princípio “a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais” (música). Este princípio influenciou Taylor, Gilbreth, Fayol e etc Xenofonte (discípulo de Sócrates – sec V a.C.) => Homem de negócios x bom general Ramos do comércio = Hereditários Platão determinou que o homem não deveria trabalhar a madeira e o ferro ao mesmo tempo. Prof. Virginia

150 CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Roma
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Controle sobre 50 milhões de pessoas abrangendo um território que se estendia da Grã-Bretanha até a Síria incluindo parte da Europa e o norte da África. Má administração provocou sua queda Primeira experiência mundial de organização de um grande império Dispersão geográfica x fidelidade / pagamento / controle de impostos Diocleciano (284 d.C): Centralização x descentralização Delegação de autoridade dividindo o império em: 101 Províncias, 13 dioceses, 4 grandes divisões geográficas Nomeou 3 assistentes: 1 com título de “Augusto” e 2 com título de “César” Nomeou “vigários” para o gov. das dioceses e “governadores” para as “províncias” Administração rural = Tratados de Catão/Varrão Catão: Controle sobre as contas Varrão (viveu entre 116 e 28 a.C.): Seleção de pessoal na agricultura Prof. Virginia

151 CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Os Hebreus
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Moisés Líder hebreu e administrador com habilidades: governo, legislação e relações humanas Preparou, organizou e conduziu o êxodo dos hebreus, libertando-os da escravidão egípcia. Realizou um trabalho de seleção, adestramento e organização do pessoal para o êxodo por meio do princípio da delegação e do princípio da exceção Eles julgarão toda a questão de pouca monta, mas toda a questão importante ser-vos-á trazida Prof. Virginia

152 AS PRIMEIRAS CONTRIBUIÇÕES MILITARES
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Ciro (líder militar grego a.C) Pensamento estratégico / Planejamento Especificidade do trabalho / clareza nas instruções / boas relações do trabalho Ordem / colocação e uniformidade de ações Estudos de movimento, layout e manipulação de materiais Divisão do trabalho, unidade de direção, de comando e de ordem (um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar) Equipe, coordenação e unidade de propósito Administrar exército = país Alexandre o Grande ( a.C.) rei da Macedônia situada ao norte da Grécia Disciplina, delegação de autoridade e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha e de staff Influenciaram Aníbal, César e Napoleão Prof. Virginia

153 TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM.
A IGREJA CATÓLICA TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Organização formal mais antiga que se tem notícia Herança do Império Romano Enquanto a fé cristã se espalhava novas seitas cresciam e surgiam os primeiros indícios de uma teologia jovem diferente Necessidade de definição de objetivos, doutrina, conduta cristã e condições para se tornar membro (centro Papa) Conflito centralização x descentralização Igrejas Ocidental e Ortodoxa(1054 dC) e a reforma protestante Prof. Virginia

154 A ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Arsenal de Veneza (séc. XV): Cidade-estado florescente com frota mercante privada => Estaleiro = 2000 trab Seu propósito:fabricar e montar galeras de guerra, armas e equip.; armazenar materiais até sua utilização; consertar e reequipar navios já manufaturados Linha de montagem, RH, padronização, controle contábil, de estoques, de custos, armazenamento Sistema Feudal (de 476 a.C. a ~1450): Rei possuia toda a terra / senhor feudal / servo(hereditários) Não era permitido a mobilidade social Sistema Fabril: Surgimento (artesãos: mestre / jornaleiro / aprendiz) Organização dos ofícios (associações mestres) Declínio das guildas(associação de operários, comerciantes e artesãos) (transporte, energia, novos empregos) O Sistema da indústria caseira: entre artesanato e indústria fabril (matéria prima na casa para produtos intermediários) O sistema fabril ( ): Concorrência entre os sistemas Prof. Virginia

155 A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Inglaterra (final do séc XVIII) Início do avanço tecnológico Substituição do trabalho humano pela máquina Fonte de energia: Motor a vapor mais barata e eficiente aperfeiçoado por James Watt) Reduziu custos de produção / preços e expandiu mercados Invenções / Capital / m-d-o / máquinas Problemas com m-d-o (analfabetismo e habilidades) Treinamento (oral, demonstração, tentativa e erro) Disciplina e motivação (incentivo positivo, sanções negativas e incorporação de hábitos corretos) Três fases: Inglaterra (1760 a 1850); Europa. América e Ásia (1850 a 1900); Grandes conglomerados industriais (de 1900 até hoje) Prof. Virginia

156 PIONEIROS DOS ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO
TO-01 – Antecedentes Históricos da ADM. Adam Smith ( ): Divisão do Trabalho e o controle (A Riqueza das Nações) Robert Owen ( ): problemas humanos da industrialização (monitor silencioso) Charles Babbage ( ): “Máquina de diferença”(1822); “motor analítico”(1833); pesquisa operacional; relação trabalhador x dono da fábrica (participação nos lucros e programas de melhorias) Daniel McCallum ( ): Administração de ferrovias (superintendente geral) Henry Poor ( ): sistema (antes de Taylor); reconhecimento (antes de Mayo); liderança (antes de Argyris) Prof. Virginia

157 Para a próxima aula ... Baixar o livro “O monge e o executivo”
LER OS CAPÍTULSO 1 E 2 DO LIVRO PARA DIA ??/0?/2014 Pesquisar sobre as teorias da Administração Visão histórica e evolução da administração: - Abordagem Clássica da Administração; - Abordagem Humanística da Administração; - Abordagem Neoclássica da Administração; - Abordagem Estruturalista da Administração; - Abordagem Comportamental da Administração; - Abordagem Sistêmica da Administração; - Abordagem Contingencial da Administração;

158 OBA !!!...

159 Obrigado

160 BOM DIA !!!!