DMEDI Green Belt Explorar.

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1 DMEDI Green Belt Explorar

2 EXPLORAR Introdução a Explorar conceitos de projeto
Title: Created By: Time: XX Minutes Note: You may further break down the module timing so that instructors know how the module is loaded. For example… Slides 1-20: ¼ of module complete, Slides 21-25: ½ of module complete, Slides 26-40: ¾ of module complete, Slides 41-55: complete module. Setting For each module element (presentation, examples, exercises, demonstrations, etc.), describe where people will be located. This will uncover logistics issues as well as help in preplanning movement of people and equipment if needed. Objectives At the conclusion of this module, Black Belts will be able to This is a list of what each Black Belt will be able to accomplish when this module is completed. Base each objective on Bloom’s taxonomy: o   Knowledge (Identifies, labels, lists, names, quotes, recalls, recognizes, states, etc.) o   Comprehension (Describes, distinguishes, estimates, explains, extends, gives examples, interprets, rewrites, summarizes) o   Application (Completes, computes, demonstrates, modifies, practices, predicts, prepares, produces, shows, solves, uses) o   Analysis (Diagrams, differentiates, distinguishes, identifies, illustrates, infers, outlines, points out, relates, separates) o   Synthesis (Combines, composes, constructs, creates, designs, explains, generalizes, modifies, organizes, rearranges, rewrites, tells, writes) o   Evaluation (Concludes, contracts, criticizes, explains, grades, justifies, ranks, relates, supports) Materials List all materials required to successfully deliver this module. Remember items such as tape, flipcharts, pens, pencils, markers, presentation files, reference files, books, websites, construction paper, stapler, hole punch, etc. Preparation This category describes specific physical preparations necessary for a given module, including room preparations and the materials that are needed to start the lesson. Provide suggestions on the organization of lesson materials. EXPLORAR Introdução a Explorar conceitos de projeto

3 Atividades principais Ferramentas e técnicas potenciais
3.0 EXPLORAR 3.0 Explorar 1.0 Definir 2.0 Medir 4.0 Desenvolver 5.0 Implementar Objetivo Atividades principais Ferramentas e técnicas potenciais Resultados-chave Função da árvore de estrutura Entender a finalidade e os resultados da etapa Explorar Utilizar uma Casa da Qualidade para implementar RCCs em “partes” do projeto Utilizar técnicas de criatividade para desenvolver conceitos alternativos Avaliar projetos conceituais Desenvolver projetos de alto nível Avaliar e selecionar o melhor projeto de alto nível Avaliar o risco do seu projeto de alto nível Traduzir RCCs em funções Identificar alternativas conceituais Selecionar o conceito que melhor se encaixa Elaborar mapa de implementação funcional Avaliar RCCs vs funções através da matriz QFD Fazer avaliação de capacidade funcional Transformar requisitos funcionais em elementos de projeto de alto nível Executar avaliação de capacidade Sigma Revisão de projeto Importância do RCC RCCs Importância funcional USL LSL Sigma Elemento de projeto Elemento de projeto/função da matriz QFD Especificações do RCC Conceitos de projeto de produto/processo Seleção de conceito de “melhor encaixe” Definição de elementos do projeto Avaliação da capacidade funcional Avaliação da capacidade de desempenho (Sigma) Gráfico, MGPP, BRM, Cartão de Pontuação atualizados Especificações funcionais Importância do RCC RCCs Importância funcional USL LSL Sigma Funções RCC/Função da Matriz QFD LSL USL F(T) VS Confiabilidade R (Bombas) R(filtro) Fluxo para cima Fluxo para baixo (ALVO ) Simulação Entradas Benchmarking Ferramentas de criatividade LSL USL F(T) Fluxo para cima X = 99,5 s= 0,0045 Fluxo para baixo (ALVO ) X = 99,7 S = 0,001 Avaliações de capacidade Mapa de implementação funcional Critérios-chave Conceito 1 Conceito 3 Conceito 6 Conceito 7 Conceito 2 Conceito 4 Conceito 5 Classif. de Importância Matriz Pugh Cartão de pontuação Cliente Necessidades RCC/Medida Prioridade Alvo Sigma 1 LSL USL

4 EXPLORAR Gerar conceitos alternativos de projeto
Title: Created By: Time: XX Minutes Note: You may further break down the module timing so that instructors know how the module is loaded. For example… Slides 1-20: ¼ of module complete, Slides 21-25: ½ of module complete, Slides 26-40: ¾ of module complete, Slides 41-55: complete module. Setting For each module element (presentation, examples, exercises, demonstrations, etc.), describe where people will be located. This will uncover logistics issues as well as help in preplanning movement of people and equipment if needed. Objectives At the conclusion of this module, Black Belts will be able to This is a list of what each Black Belt will be able to accomplish when this module is completed. Base each objective on Bloom’s taxonomy: o   Knowledge (Identifies, labels, lists, names, quotes, recalls, recognizes, states, etc.) o   Comprehension (Describes, distinguishes, estimates, explains, extends, gives examples, interprets, rewrites, summarizes) o   Application (Completes, computes, demonstrates, modifies, practices, predicts, prepares, produces, shows, solves, uses) o   Analysis (Diagrams, differentiates, distinguishes, identifies, illustrates, infers, outlines, points out, relates, separates) o   Synthesis (Combines, composes, constructs, creates, designs, explains, generalizes, modifies, organizes, rearranges, rewrites, tells, writes) o   Evaluation (Concludes, contracts, criticizes, explains, grades, justifies, ranks, relates, supports) Materials List all materials required to successfully deliver this module. Remember items such as tape, flipcharts, pens, pencils, markers, presentation files, reference files, books, websites, construction paper, stapler, hole punch, etc. Preparation This category describes specific physical preparations necessary for a given module, including room preparations and the materials that are needed to start the lesson. Provide suggestions on the organization of lesson materials. EXPLORAR Gerar conceitos alternativos de projeto

5 Desenvolver conceitos de projeto
Depois de mapear seus requisitos de cliente (RCCs) quanto às funções de processo, produto ou serviço, você deve criar o maior número possível de conceitos alternativos para atender às necessidades do cliente. Posteriormente, no processo, você irá restringir o enfoque, aproveitar as idéias e combiná-las em uma solução única. Mas agora precisa criar o maior número possível de idéias. The opportunity to really win……… Quantity of ideas more important (at this stage) that quality Don’t fall into the trap of judging the ideas (not yet !)

6 NECESSIDADES DO CLIENTE Melhor conceito de projeto
Geração de idéias Fase I Fase II RCCs Funções Conceitos Funções vs RCCs (Independente da solução) NECESSIDADES DO CLIENTE RCCs Estamos aqui! Critérios PUGH Funções-chave NOVO Melhor conceito de projeto IMPORTANTE DIFÍCIL Service concepts can be expressed as written descriptions or sketched graphically. Some recent innovations include: Today, most everybody is familiar with the opportunity to trade stocks on-line. Granite Rock and Gravel, a California rock quarry, replaced their paper ordering process with an “ATM machine” for truck drivers. Midwest Express has outfitted their airplanes with first-class seating throughout their cabin. Minimal invasive heart surgery is being piloted currently in Canada. Best design Concept is your Goal – cost is not important yet RCCs Parâmetros de projeto vs RCCs (Dependente da solução)

7 Pensar criativamente O que os números a seguir têm em comum?
1, 4, 9, 16, 25, 36, 49, 64 Quantos quadrados aparecem? Message is DON’T STOP AT YOUR FIRST EVALUATION First bullet 1- 8 squared All under 100 All positive All incrementing upwards All whole numbers Message is DON’T STOP AT YOUR FIRST EVALUATION

8 Mitos sobre criatividade/invenção
Que imagem você tem de como a criatividade, a invenção ou a inovação ocorrem? A criatividade/invenção podem ocorrer em um ambiente de equipe? Quais são as contribuições para criatividade/invenção em sua empresa? Quais são as barreiras para criatividade/invenção em sua empresa? Have group brainstorm 0bsatacles before moving to the next slide Ford Mustang Redesign ( ) The 1989 Current Situation:  Mustang sales declining; Camaro, Firebird, others increasing. Projected development cost of $1B – too expensive Ford management’s view – Eliminate Mustang from Ford car family The Challenge: “How do you make a product that stirs the soul on a limited budget?" [Wall Street Journal, September 21, 1993] The Response: “Team Mustang,” a group of 400 people, scrambled to save their beloved car: “Skunk Works” approach – locate all design team 400 members under one roof (draftsmen next to accountants next to engineers next to stylists!) Common development budget On-Going customer involvement: Ideas gleaned from Mustang club members dialogues with Ford engineers (this in the early 90s!) Supplier involvement upfront: Picked suppliers early (past quality/efficiency performance) Suppliers included in design team The Results: Redesign completed in three years for $700M (25% less time and 30% less money than for any comparable car program in Ford's then-recent history) Savings enabled Ford to aggressively price Mustang in the market The design methods developed shared with all other designers of Ford cars “It Is What It Was And More” – Mustang Advertising Slogan

9 Obstáculos ao pensamento criativo
Falta de ousadia Não desafiar paradigmas existentes Não questionar hipóteses Medo de estar errado Primeira infância e experiências na escola Busca da resposta "certa" Enfoque no pensamento lógico Julgar idéias antes que estejam formadas Inércia psicológica Good list…..

10 Trajetória para geração de conceito
Uma variação do processo de tomada de decisão "Abrir/Restringir/Fechar": Idéias de produtos Analisar viabilidade dos conceitos; Abordar conflitos Gerar conceitos de "papel" Filtrar candidatos improváveis Combinar "partes" de conceitos Selecionar conceito(s) mais promissor(es) Conceito de produto Entradas de projeto Tecnologia madura Work the slide Get as many ideas Screen Combine Analyse and address conflicts Select Ferramentas/Métodos Análise de função Métodos de criatividade Benchmarking Seleção de conceito Pugh Matriz de Função/ Conceito Criar protótipos Desenvolvimento de aplicação rápida TRIZ Seleção de conceito Pugh Matriz de avaliação

11 Ferramentas para gerar idéias
Prospecção de idéias Questionar hipóteses Mapeamento de soluções Mapeamento mental Palavras aleatórias Caixa de idéias Vinte perguntas Comentários despretenciosos Cadeiras musicais Aproveitar idéias The next 12 slides cover the above tools Comprehensive summaries on each page You use the ones that are appropriate ! You don’t need to use them all

12 Etapas da prospecção de idéias
Defina claramente o objetivo da sessão de prospecção de idéias. Selecione Anotador(es) para registrar as idéias em quadros de apresentação. Peça que as pessoas apresentem idéias numa seqüência circular (cada pessoa tem sua vez no grupo e é permitido "passar" a vez): Não rejeite ou critique idéias; freqüentemente as idéias inusitadas podem ser as mais úteis Aproveite as idéias dos outros. Ouça as idéias dos outros, elas podem servir de inspiração. Uma variação da prospecção de idéias é pedir a cada membro que escreva as idéias antes da sessão Quando o exercício de se alternar por vez tiver se esgotado, inicie a sessão de prospecção para ver se existem idéias adicionais. Quando terminar a sessão de debate de idéias, reveja a lista. Esclareça as idéias restantes (acrescente palavras adicionais), certificando-se de que todos entendam todas as idéias. Elimine as idéias repetidas. Brainstorming concepts can be approached two ways: One approach starts by brainstorming ideas at the broad cross-functional system level, and then breaks the high level concepts down into functional components for a deeper understanding of each concept. The second approach starts at the functional level first—identify what functions need to be performed to accomplish the process, service, or product—and then mixes and matches functions to develop different system-level concepts. Eventually you will have to design at the functional level, but often creativity is enhanced if you stay at the conceptual or systems level initially.

13 Regras para uma prospecção de idéias eficaz
Fazer Permitir que os indivíduos concluam seus pensamentos. Desenvolver a partir das idéias existentes. Ser breve ao expor uma idéia. Organizar, categorizar e avaliar apenas depois da sessão. Esforçar-se para obter quantidade. Não fazer Usar assassinos de idéias Fazer julgamentos quando as idéias estiverem sendo apresentadas Parafrasear a idéia de uma pessoa quando for escrevê-la Dominar a sessão Osborn’s Brainstorming Rules: No criticism. Don’t evaluate ideas during idea generation. No constraints. Take a freewheeling approach. It’s welcome, even preferred—the wilder the idea, the better. It’s easier to tame ideas than to make them more and more outrageous. Go for quantity. Generate as many ideas as possible. More ideas increase the odds of good ideas emerging. Build on existing ideas. Don’t leave an idea alone because someone else came up with it. Build on that idea to create others or combine and improve them.

14 Questionar hipóteses Todos apresentam hipóteses para a mesa de solução de problemas. Essas hipóteses podem refletir o que sabemos ou, como freqüentemente ocorre, o que pensamos que sabemos. How to Challenge Assumptions: State your problem. Write down as many existing assumptions about the problem as you can think of. Reverse the assumption. Transform it into the opposite of what it is now. If you currently assume, for example, that approval from a department head is required for all transactions, assume that such approval will no longer be required. Modify the assumption. Revise each assumption to make it better or easier to deal with. Change a name, time frame, location, etc. For example, assume that supervisors, rather than department heads, need to approve transactions. Vary your perspective. There’s an old adage that says, “What you see depends on where you stand.” To avoid the dangers of tunnel vision, look at your problem from different perspectives. Put yourself in different shoes. Try viewing your assumptions from the perspective of another person (your boss, a customer, the president, etc.), work group, or organization. Put yourselves in their shoes. Imagine what the problem would look like to them. Describe the problem from their perspective. Write down new ideas that emerge from looking at things this way. Suppose your assumption is that it takes a maximum of three days to move requisitions through your internal mail system. What would Federal Express say about that assumption? Questionar hipóteses convencionais sobre seu problema pode ajudá-lo a transformar obstáculos em oportunidades. Procure evitar restrições auto-impostas que as hipóteses tradicionais freqüentemente criam.

15 Mapear soluções Os mapas de solução começam com uma premissa básica que pode ser definida como um objetivo ou um desafio. Aprovação do supervisor para rotinas Nenhuma aprovação (acima do operador) para rotinas Aprovação do chefe do departamento somente para exceções Eliminar aprovação do chefe do depart. Aprovação do chefe do departamento para itens de alta prioridade Facilitar utilização Aumentar nº de retiradas diárias Nova classificação de equipamento Eliminar Reduzir processamento em 50% Rever formulário de entrada The objective of this technique is to create more and better ideas by combining systematic, analytical thinking with spontaneous, unconstrained thinking. How to Create a Solution Map: Start with a core premise, validated root cause or the problem statement. Begin brainstorming, forming clusters of related potential solutions around the core premise. Using the principles of brainstorming, one person offers an idea and other team members try to expand it, give it a new twist, or turn it into another idea. Build your solution map as you go so the team can see its ideas begin to take shape. Reduzir erros de entrada Simplificar Agilizar Nova classificação de procedimentos Fazer pesquisa com usuários quanto às suas necessidades Comprovar diretrizes para usuários Aprimorar distribuição interna de correspondência Instalar estações de trabalho on-line Eliminar itens sem valor agregado Estabelecer classificação de pré-processamento Automatizar entrada Editar entradas Etiquetar correspondência: prioridade alta, média e baixa Estabelecer prioridades de processamento Criar novos critérios de aceitação Treinar operadores Adquirir novas máquinas

16 Satisfação do funcionário
Mapeamento mental O mapeamento mental envolve o mapeamento visual de idéias e suas relações com outras. As relações podem ser compreendidas com base nas diversas ramificações e proximidades de idéias. Falta desafio Tratamento injusto percebido Carreira máxima Falta de treinamento de gerenciamento Não usa melhores capacidades Supervisores Próprio trabalho Mind-Mapping is a technique developed by Tony Buzan that encourages team members to use right brain and left brain thinking to raise their levels of creativity. How to Construct a Mind Map: Start with a colored image in the center. An image encourages creative thought while increasing memory significantly. Use plenty of words and pictures throughout the map to stimulate the whole brain. Words should be printed, not cursive, to provide a more photographic, immediate, and casual appearance. Words should be on lines and each line should be connected to other lines. Having the same basic structure for all mind maps increases clarity and comprehension. Use one idea per line. This leaves ideas with more free hooks, allowing for flexibility and association with other concepts and visual separation of ideas. Key words recall the main idea. Secondary words branch off from the main or key words. Use color to enhance memory, delight the eye, and establish connections among ideas. The mind should be left as free as possible. Thinking about where things should go, or if they should be included, slows progress down. Use symbols for more advanced mind maps. Create a coding system using arrows, asterisks, exclamation marks, crosses, parentheses, shapes and any other creative images you can think of. Use them consistently with similar meaning for clarity and understanding. Satisfação do funcionário Cultura Barreiras ao objetivo Punição ao assumir riscos Falta de espaço Inflexível Mentalidade inferior Sem espaço para criatividade Processos embaraçosos Falta de ferramentas

17 Contas a receber (Primeira palavra: satélite)
Palavras aleatórias Essa técnica ajuda as equipes a abordar problemas de perspectivas diferentes em vez de através de formas padronizadas de pensamento. Relacionando-se palavras e conceitos aparentemente não relacionados, os próprios membros da equipe podem desafiar-se a ver o mundo de uma forma nova. 1 Esqueleto Cômodo Esteira Forno Filtro 2 Vale Fruta Biblioteca Carteira Molécula 3 Labirinto Água Ar Terra Dinheiro 4 Túnel Altar Diamante Exército Computador 5 Ameba Bigorna Isca Balão Bíblia 6 Álgebra Alfabeto Criança Abajur Perna 7 Menu Prisão Monstro Músculo Ninho 8 Pimenta Pílula Satélite Vagem Anel 9 Arco-íris Leme Cofre Molho Salão 10 Gelo Entr. de índice Escada Deslizamento Alavanca Contas a receber (Primeira palavra: satélite) How to Use the Random Word Technique: This technique is easy to use and helps teams “shift” to right brain thinking. Imagine a team trying to design an improved system for handling accounts receivable in a small business. The team might begin by selecting the word ‘satellite’ from the list above. They then brainstorm words or phrases that describe how the receivable process is like the word satellite. By relating the concept of receivable with a seemingly unrelated word such as satellite, the team is able to begin to see the problem from several different perspectives. The outcome might be receivable process… satellite… why not allow customers to pay remotely? Eureka! Innovative solutions are more likely to result from viewing the problem from a new vantage point. why not allow customers to pay remotely? Eureka!

18 Estação de trabalho Unix
Caixa de idéias A Caixa de Idéias ajuda a criar conceitos para diferentes funções ou atributos de seu projeto: Melhorar o projeto do sistema de colocação de pedidos Create a matrix or table List the key design characteristics across the top List variations under each characteristic Try different combinations to help generate concepts Plataforma do usuário Base de dados Linguagem Conectividade Estação de trabalho Unix 1 DB-2 COBOL Rede de colegas This technique allows you to use the design characteristics to come up with concepts. Create a matrix or table List the key design characteristics across the top List variations under each characteristic Try different combinations to help generate concepts Randomly combining variations may trigger new ideas. The goal is to get a rich pool of concepts to select from. For a full description of this technique, see Michael Michalko’s Thinkertoys (Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1991). How to Construct an Idea Box: Specify the challenge. Select the parameters of your challenge. Construct a box or table and list each parameter in its own box across the top of the table. To determine whether a parameter or characteristic is important enough to add, ask yourself if the challenge would still exist without the parameter you’re considering adding to the box. List variations in boxes under their related parameter. You can list as many variations as you want for each parameter. The number of parameters and variations will determine the box’s complexity. Generally it is easier to find new ideas within a simple framework than within a complex one. Try different combinations. When the box is finished, make random runs through the parameters and variations, selecting one or more from each column and then combining them into entirely new forms. 2 Oracle PC Windows Fortran Servidor em rede 3 MS-Access PC Apple C++ Modem telefônico 4 Object Server Quiosque Java Modem sem fio 5 HTML VT-100 NetFusion Link de dados seguro

19 Vinte perguntas Útil para "desmontar" um processo ou serviço existentes e questionar todas as hipóteses atuais antes de desenvolver a próxima geração: Onde isso é feito? O que acontece? Quando é feito? Por que eles? Quem faz isso? Como é feito? Podemos fazer isso de outra forma? Alguma outra pessoa pode fazer isso? Podemos fazer isso em outra época? Podemos fazer isso em outro lugar? Podemos fazer algo diferente? Uma forma melhor Por que fazer isso desse modo? Por que fazer isso nessa época? Por que fazer isso naquele local? Por que fazer isso? Motivo Método atual Como? Quem? Quando? Onde? O quê? How to Ask 20 Questions: Start by asking, “What happens now?” Then ask, “Why do we do it that way?” Once you understand the current situation, continue to ask questions about what you might do, or should do, or could do to improve the situation. Continue the process with each of the remaining columns. New idea: What should we do? Where should it be done? When should it be done? Who should do it? How should it be done? Novas idéias. O que devemos fazer? Onde deve ser feito? Quando deve ser feito? Quem deve fazer? Como deveria ser feito?

20 Comentários despretenciosos
Pegue as pessoas no local de trabalho, quando estão envolvidas com um produto, processo ou serviço semelhante ao que você está desenvolvendo. Faça anotações sobre o que funciona para elas e o que não funciona Peça conselhos sobre formas de melhorar o produto, processo ou serviço Pergunte o que tornaria seu trabalho melhor, mais divertido e com menos aborrecimentos How to Use Candid Comments: Follow up every observation with a series of questions to ask: Who What Where When How, and most definitely Why When you look for products, processes, or services similar to the one you are developing, think in very broad terms. For instance, in designing a car you might want to talk to people in their living rooms—because both are places where people like to sit comfortably, listen to music, and eat snacks.

21 Cadeiras musicais Olhe para seu desafio de uma perspectiva diferente.
Pelos olhos de outra pessoa Pelo ponto de observação de outra pessoa Pela perspectiva de diferentes tipos de clientes Da perspectiva de pessoas que não são clientes Escolha uma pessoa que não entenda da tarefa e faça perguntas How to Use Musical Chairs: Start with someone who has no understanding of your task. How would they see it? How would they react at first blush? Where would they look for answers? What would their concerns be? Select a new person or a new perspective and repeat the questions.

22 Técnica “Seis chapéus do pensamento”
Outra ferramenta que pode ajudar a equipe a chegar a uma boa decisão sobre o melhor conceito é a Técnica de Pensamento com Seis Chapéus Branco Vermelho Preto Azul Verde Amarelo “Apenas os fatos” Emocional Cuidadoso Orientado Criativo Otimista pelo processo Como usar a Técnica dos Seis Chapéus Um pensador coloca ou tira um dos chapéus Um facilitador pede que um pensador coloque ou tire um dos chapéus Todos os pensadores colocam um chapéu durante um período Cada pensador recebe um chapéu diferente que deverá usar por um período Todos os pensadores usam chapéus que "normalmente" não usam Dr. Edward de Bono developed this technique to help teams stay focused on creative problem solving by avoiding negativity and group arguments. The hats involve participants in a type of mental role play. Hat Definitions: The White Hat thinking requires team members to consider only the data and information at hand. With white hat thinking, participants put aside proposals, arguments, and individual opinions and review only what information is available or required. The Red Hat gives team members the opportunity to present their feelings or intuition about the subject without explanation or need for justification. The red hat helps teams bring conflict to the surface and air feelings openly without fear of retribution. Use of this hat encourages risk-taking and right-brain thinking. The Black Hat thinking calls for caution and critical judgment. Using this hat helps teams avoid “groupthink” and proposing unrealistic solutions. This hat should be used with caution so that creativity is not stifled. The Blue Hat is used for process control. The blue hat helps teams evaluate the thinking style and determine if it is appropriate. This hat allows members to ask for summaries and helps the team progress when it appears to be off track. It is useful for “thinking about thinking.” The Green Hat makes time and space available for creative thinking. When in use, the team is encouraged to use divergent thinking and explore alternative ideas or options. The Yellow Hat is for optimism and a positive view of things. When this hat is in use, teams look at the logical benefits of the proposal. Every green hat idea deserves some yellow hat attention. SEE ATTACHED FILE IN VIRTUAL COACH EXERCISES AREA ON 6 THINKING HATS SUPPLEMENTARY MATERIAL.

23 Resumo da ferramenta de geração de idéias
DESCRIÇÃO UTILIZAR PARA... Desafiar Hipóteses Mapeamento da solução Mapeamento mental "Seis chapéus do pensamento Palavras aleatórias Examina a hipótese de um ângulo diferente Cria agrupamentos em torno das idéias principais p/ gerar mais idéias Debate as conexões entre as várias questões Desempenha o papel para facilitar a visão em diferentes perspectivas Facilita as idéias únicas Transformar obstáculos em oportunidades Criar mais idéias e melhores Estimular pensamento criativo e cria uma imagem mental Evitar negativismo e argumentos de grupos Aplicar diferentes percepções e pontos de vista

24 Aproveitar idéias criativas
Many ideas you generate with creative techniques will be too far-fetched to ever be implemented. But that doesn’t mean you have to abandon them. Instead, write each idea from a brainstorm on a self-stick note and place it along a continuum like that shown above. Have your team discuss each idea that falls below (to the left) of the threshold. Ask yourselves: What is the strength of this idea? What made someone think of it in the first place? How could we incorporate that strength into a workable idea? Write down any new ideas generated in this way and add them to your list of potential solutions. Source: Voices into Choices, Center for Quality of Management, Gary Burchill and Christina Hepner Brodie, Used with permission.

25 Exemplos de aproveitamento de idéias criativas
Idéia arrojada Semente de algo útil Limite de aceitabilidade Idéia boa — pode implementar Idéia perfeita Expandir a capacidade de padronização Parar de atender o telefone Educar os clientes para receber menos chamadas Mentir para os clientes

26 Aproveitar idéias criativas - Exemplo
Conceito inicial Conceito inicial de módulo lunar – Abordagem de dois estágios – Estágio de aterrissagem para descer na Lua, funcionar como plataforma de lançamento para estágio de subida – Leva astronautas em viagens de ida e volta à Lua, encaixa-se ao módulo de comando na órbita lunar (com base nos requisitos da NASA) O peso era crítico – qual a diferença nessa nova evolução do conceito? Desafios de fabricação – O que você viu ser modificado para facilitar a fabricação? Let the group comment ………. Primeira evolução

27 Aproveitar idéias criativas - Exemplo
Conceito final – Quantas mudanças adicionais você pode notar? Quais são os possíveis motivos para as mudanças? Os conceitos anteriores incluíam assentos para os astronautas; uma idéia propunha que os astronautas ficassem de pé durante o vôo (eliminando os assentos e tendo janelas dianteiras muito menores -- imensa economia de espaço). Como você imagina que foi a primeira idéia ao vôo "de pé"? O que acontece na sua empresa quando idéias bizarras são propostas? Let the group comment ……….

28 Benchmarking

29 Benchmarking Outra fonte de inovação é o benchmarking.
você pode utilizá-la para comparações técnicas, para ver como os concorrentes atendem aos requisitos do cliente ou pode utilizá-la para 'melhores práticas', para ver como as organizações fornecem seus serviços ou produtos Benchmarking is not just copying what another organization is doing. Benchmarking requires deep understanding of how and why a process or service works and what enables the benchmarked organization to consistently perform at world class levels. You can benchmark with another part of your organization, an organization similar to yours, or an organization quite different from yours. A 3 hour course exist in Cat U for benchmarking

30 Benchmarking Benchmarking de como outras organizações fornecem seus serviços ou produtos pode ser outra fonte de inovação Benefícios do benchmarking Define metas para que o projeto atenda a padrões de categoria mundial alcançáveis Compreende melhor o ambiente competitivo Injeta novas idéias ao processo do projeto Pega os melhores conceitos de outros setores You must get the targets right Accurately knowing where you are and where the competition is is vital.

31 Benchmarking - Planejar
Medir Aprender Aplicar Identificar as fronteiras do estudo de benchmarking Determinar as fontes potenciais Definir os métodos que serão utilizados

32 Plano de Benchmarking – Identificar as fronteiras
Planejar Medir Aprender Aplicar Identificar as fronteiras do estudo de benchmarking Quem está envolvido (equipe, subconjunto de equipe, grupo mais amplo) Qual orçamento está destinado? Podemos aceitar apenas entrevistas por telefone ou podemos fazer visitas à obra? Quanto tempo deveria ser dedicado a essa fase do trabalho? Existem considerações legais? Que áreas do projeto serão enfocadas? Selecione duas ou três áreas-chave de projeto que deseje distinguir para seu novo serviço ou serviço no mercado (i.e., velocidade de entrega, excelente atendimento ao cliente). Procure características que destacarão seu produto ou serviço Concentre-se nas características que são importantes para os clientes

33 Plano de Benchmarking – Fontes potenciais
Planejar Medir Aprender Aplicar Determinar as fontes potenciais Internas Concorrência Setor Melhor da categoria

34 Plano de Benchmarking – Fontes potenciais
PRÓS CONTRAS Internas/Empresa Define um desempenho atual para benchmarking externo Identifica diferenças dentro da empresa Fornece melhorias rápidas e fáceis de adaptar As oportunidades para melhoria estão limitadas pelas melhores práticas internas da empresa Geralmente um número limitado de participantes As oportunidades de melhoria estão limitadas às práticas "conhecidas" dos concorrentes Possíveis questões antitruste Concorrente direto Prioriza áreas de melhoria segundo os concorrentes Área inicial de interesse para a maioria das empresas Melhor usado para estudos profundos como complemento a estudos de inteligência da concorrência Who to benchmark is part of the overall benchmarking strategy. There are four basic types of benchmarking: 1. Internal Benchmarking is the analysis of the existing practices within the organization. It looks for best performance and identifies baseline activities and drivers (causes of work). Internal benchmarking may be a stand-alone effort or may be the first step toward other types of benchmarking. Many organizations (Xerox, AT&T, DuPont) advocate that all benchmarking efforts begin with a thorough understanding of internal workings. 2. Competitive Benchmarking looks externally to identify how direct competitors are performing. Competitors typically benchmark issues of overall industry or market concern. Competitors do not benchmark anything related to pricing, terms and conditions, or proprietary product strategies or plans. 3. Industry Benchmarking includes analyzing industry trends. 4. Best-in-Class Benchmarking looks across other industries in search of new and innovative practices. This broad perspective on best practices and performance expectations is the ultimate goal of the benchmarking process. The scope of a benchmarking initiative broadens as you move down the list. Setor Fornece informações sobre tendências do setor Fornece à gerência uma base convencional para comparação quantitativa e com base no processo As oportunidades para melhoria podem estar limitadas por paradigmas do setor Melhor da categoria Examina vários setores Fornece a melhor oportunidade para identificar práticas e processos radicalmente inovadores Fornece uma nova e ampla perspectiva Maior possibilidade de livre troca de informações É geralmente difícil identificar empresas melhores na categoria Às vezes é difícil conseguir a participação das empresas melhores na categoria

35 Plano de Benchmarking - Métodos
Planejar Medir Aprender Aplicar Definir os métodos que serão utilizados Pesquisas por correio Bancos de dados Pesquisas telefônicas Associações Entrevistas ao vivo Publicações Revistas comerciais Visitas a empresas Associados Feiras comerciais Conversas Internet

36 Benchmarking - Medir Planejar Medir Aprender Aplicar
Elaborar questionário Compreenda as necessidades e os processos antes de reunir dados Comece com um fim em mente – saiba qual informação específica buscar Enfoque questões relevantes independentemente do método de coleta de dados Realizar pesquisa Identificar líderes de melhores práticas Like in DMAIC data collection know what you intend to use the data for before you go a collect it. Pay extra attention to those parameters which will help form the CCRs and populate Phase I House of Quality Room 3

37 Benchmarking - Aprendizado
Planejar Medir Aprender Aplicar Juntar os dados brutos Reconciliar os desvios As comparações são realmente válidas? Os dados foram confirmados por duas ou mais fontes? As fontes eram confiáveis? Os dados foram definidos do mesmo modo? O desvio da organização simplesmente alterou as regras do jogo? Comparar/medir Extract information from the raw data (Pareto etc)try an copyu it Outliers Ask “Why are they different?” If too good to be true try to confirm it is sustainable If it is true and in the direction you want to go (better) try and copy it

38 Benchmarking – Aplicar o que se aprendeu
Planejar Medir Aprender Aplicar Que medidas e metas nosso projeto proposto deve alcançar? Que informações você coletou com referência a: Desempenho Características Preço Satisfação do cliente Que conceitos de projeto você poderá querer incorporar?

39 EXPLORAR Sintetizar e selecionar conceitos
Title: Created By: Time: XX Minutes Note: You may further break down the module timing so that instructors know how the module is loaded. For example… Slides 1-20: ¼ of module complete, Slides 21-25: ½ of module complete, Slides 26-40: ¾ of module complete, Slides 41-55: complete module. Setting For each module element (presentation, examples, exercises, demonstrations, etc.), describe where people will be located. This will uncover logistics issues as well as help in preplanning movement of people and equipment if needed. Objectives At the conclusion of this module, Black Belts will be able to This is a list of what each Black Belt will be able to accomplish when this module is completed. Base each objective on Bloom’s taxonomy: o   Knowledge (Identifies, labels, lists, names, quotes, recalls, recognizes, states, etc.) o   Comprehension (Describes, distinguishes, estimates, explains, extends, gives examples, interprets, rewrites, summarizes) o   Application (Completes, computes, demonstrates, modifies, practices, predicts, prepares, produces, shows, solves, uses) o   Analysis (Diagrams, differentiates, distinguishes, identifies, illustrates, infers, outlines, points out, relates, separates) o   Synthesis (Combines, composes, constructs, creates, designs, explains, generalizes, modifies, organizes, rearranges, rewrites, tells, writes) o   Evaluation (Concludes, contracts, criticizes, explains, grades, justifies, ranks, relates, supports) Materials List all materials required to successfully deliver this module. Remember items such as tape, flipcharts, pens, pencils, markers, presentation files, reference files, books, websites, construction paper, stapler, hole punch, etc. Preparation This category describes specific physical preparations necessary for a given module, including room preparations and the materials that are needed to start the lesson. Provide suggestions on the organization of lesson materials. EXPLORAR Sintetizar e selecionar conceitos

40 Trajetória para geração de conceito
Uma variação do processo de tomada de decisão "Abrir/Restringir/Fechar": Ideias de processo Analisar viabilidade dos conceitos; Abordar conflitos Conceito de processo Gerar conceitos de papeis Filtrar candidatos improváveis Combinar "partes" de conceito Selecionar conceito(s) mais promissor(es) Entradas de projeto Tecnologia madura Ferramentas/Métodos Análise de função Métodos de criatividade Benchmarking Seleção de conceito Pugh Prospecção de idéias Criar protótipos TRIZ Feedback de cliente

41 O que vem depois Gerar conceitos alternativos
Tendo gerado um certo número de alternativas, o desafio passa a ser sintetizar os melhores atributos de todas as alternativas em alternativas melhoradas e selecionar então um pequeno número (uma ou três) das melhores alternativas. O processo de síntese e de seleção é muito iterativo permitindo muitos ciclos e a criação de novos conceitos durante o processo. Gerar conceitos alternativos Restringir a lista e sintetizar Selecionar a melhor alternativa de conceito

42 Visão geral da seleção e síntese de conceito - Convergência controlada de Pugh
Dr. Stuart Pugh, um cientista Escocês, desenvolveu seu método para a seleção de conceito, utilizado nos estágios iniciais do projeto conceitual Mais conhecido como Matriz de Pugh, ele formaliza o processo de tomada de decisão para selecionar um ou mais conceitos de projeto para perseguir em detalhes A Matriz de Pugh utiliza critérios de avaliação para comparar conceitos de projetos alternativos. Ela identifica rapidamente as forças e fraquezas de cada conceito de modo que as forças possam ser preservadas e as fraquezas corrigidas (ou pelo menos abordadas e mitigadas) O objetivo é melhorar com os conceitos iniciais e convergir seguramente para uma solução ótima

43 Matriz Pugh Qual conceito é o melhor?
Uma ferramenta de tomada de decisão para comparar alternativas múltiplas. Definir alternativas de conceito Definir critérios de avaliação Pesar os critérios de avaliação. Selecionar uma “REFERÊNCIA” para as alternativas Classificar cada alternativa melhor, igual ou pior que a referência para cada critério Utilizar múltiplos "mais" ou "menos" se necessário Selecionar a melhor solução Melhorar “a melhor” para maior síntese

44 Quatro etapas para a seleção de conceitos
Prepare a primeira execução de seleção de conceitos Preparar caracterizações dos conceitos – desenhos, modelos, descrição em palavras, vídeos, protótipos de trabalho, . . . Criar e atingir um consenso sobre Critérios para a seleção de conceitos Preparar a matriz de avaliação com os desenhos dos conceitos através da linha superior e os critérios na primeira coluna Selecionar REFERÊNCIA, habitualmente o conceito atual Conduzir a primeira execução Conduzir execução de confirmação Conduzir as execuções de convergência controlada (execuções adicionais até exaustão dos novos conceitos) Key Learning: Set-up: Instructions: We keep hitting this material again and again. Cover this quickly. Transitions: Step 1.

45 Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito
Procurar ter todos os conceitos de candidatos completados e caracterizados em níveis equivalentes de compreensão e detalhe. Evitar deixar que o nível de compreensão dos conceitos determine os resultados da seleção. Procurar também deixar a representação dos conceitos nos mesmos níveis de detalhe, clareza e consistência. Os esforços para esclarecer os conceitos aos membros da equipe causam habitualmente a melhoria do próprio conceito. CHAVE Key Learning: Develop and clarify the concepts equally. If you do not do this you could bias a concept DATUM Choice Beat-in-class: sets a high standard to be sure your new designs meet/exceed Current Design: everyone on team is familiar with this one Team’s “gut feel” for best design: places what is thought to be a good design in the datum. . Document each concept to an adequate level to allow for equal ground comparison. Set-up: Instructions: Transitions: More on Step 1. Preparar as representações de conceitos (Desenhos, descrições em palavras e outras caracterizações dos conceitos ) Definir e pesar os critérios de avaliação (RCCs, necessidades do negócio, exigências regulamentares/outras) Selecionar a REFERÊNCIA (“melhor da classe” ou projeto atual) Preparar a matriz de avaliação (Introduzir Desenhos na parte superior da matriz e os Critérios na primeira coluna)

46 Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação)
Preparar as representações (Desenhos, descrições em palavras e outras caracterizações dos conceitos) Preparar os desenhos dos conceitos Criar desenhos bi ou tridimensionais (conforme necessário). Preparar descrição em palavras dos conceitos Uma breve descrição de uma frase (estimulação de memória). Um parágrafo conciso fornecendo maiores detalhes (caracterização). Preparar outras caracterizações conforme adequado Diagramas de bloco de funções, gráficos, vídeos, modelos, etc. Manter uniformidade de representações através de todas as alternativas de conceitos para evitar influências na seleção de conceitos. Key Learning: Examples of how to document the Concepts. (Recall those shown on slide 11) Set-up: Instructions: Transitions: Examples of the Seal Concepts.

47 Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação)
Definir critérios de avaliação Os RCCs do QFD fase I são a principal fonte Análise funcional, Avaliação da concorrência, Experiência da equipe Negócios Alinhamento com a estratégia Impacto do custo/benefício Tempo exigido para implementação completa Investimento de capital Custo operacional Risco para implementar Regulamentares/Outros Adesão a requisitos regulamentares Segurança Ambiente Restrições políticas A equipe deve atingir um consenso sobre os critérios Não utilize critérios demais, pois tendem a “se diluir” ou diminuir a importância de cada critério

48 Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação)
Pese o critério de avaliação com base na importância Utilizando uma escala numérica (freqüentemente de 1 a 5, mas não importa), classifique os critérios em termos de importância relativa Selecione uma referência Não importa qual você escolhe como referência já que é uma comparação relativa

49 Etapa 2. Conduzir a primeira execução
Compare cada uma das alternativas com REFERÊNCIA utilizando claramente melhor, claramente pior ou aproximadamente igual, com indicadores “+”, “–”, ou “s”, respectivamente. Utilize múltiplos mais e menos se o conceito for significativamente melhor ou pior que a referência Digite as comparações na Matriz de avaliação Some os (+)s, os (-)s, e os (s) para calcular o Total. Multiplique os (+)s, os (-)s, e os (s)s pela classificação de importância (Pesos) e some verticalmente para calcular o total ponderado de cada conceito Não trate os números como absolutos. Eles são fornecidos como orientações para investigação posterior.

50 Etapa 2. Conduzir a primeira execução (Continuação)
Analise e sintetize as alternativas a serem selecionadas e melhore os conceitos mais fortes Enfoque primeiro na alternativa com o maior número de mais e o menor número de menos Procure as forças e fraquezas. Ataque as fraquezas. Examine as negativas. O que é necessário no projeto para inverter as negativas em relação à REFERÊNCIA? A mudança inverte qualquer uma das positivas? As forças de outras alternativas podem ser incorporadas para reverter as negativas? Se outro conceito for s ou +, talvez este conceito contenha uma idéia (solução) que melhoraria a alternativa selecionada Se surgir um conceito modificado, introduza-o na matriz. Mantenha o conceito original na matriz para referência. Elimine os conceitos realmente fracos da matriz. O processo de seleção de conceito de Pugh leva habitualmente a soluções sintetizadas que são substancialmente melhores que qualquer uma das alternativas iniciais.

51 Etapa 2. Conduzir a primeira execução (Continuação)
Examine as positivas. Procurar duas situações distintas: Uma força uniforme exibida através de um número de conceitos. Esta situação é incômoda.Ela sugere que ou os critérios são muito ambíguos para discriminá-los entre os conceitos ou que alguns conceitos são fortemente relacionados (são subconjuntos) aos outros. No primeiro caso, DECOMPOR o critério. No segundo caso, DECOMPOR/COMBINAR os conceitos. Um conceito emerge como claramente o mais forte. Esta situação é desejável. Quando isto ocorre, prossiga para a Etapa 3: Conduza a execução da confirmação.

52 Etapa 3: Conduzir execução de confirmação
Quando um conceito surge como realmente o mais forte, uma segunda execução deve ser realizada para confirmar sua força. Conduza uma segunda execução utilizando o conceito mais forte como REFERÊNCIA Se a segunda execução confirmar a primeira, prossiga para a etapa 4. Convergência controlada. Se a primeira execução não for confirmada, continue a analisar e melhorar as alternativas até que surja um conceito forte.

53 Benefícios e armadilhas da primeira execução
Benefícios da primeira execução Melhor compreensão dos requisitos e das especificações Maior entendimento dos desafios e oportunidades do projeto de conceito Apreciação da interação entre as soluções propostas que dão origem a soluções adicionais (síntese) Armadilhas da primeira execução O desejo de cortar caminho pode terminar o processo prematuramente. Os primeiros conceitos ou os conceitos pessoais favoritos são raramente boas escolhas e quase nunca as melhores escolhas . Dúvidas quanto à validade do processo surgem, especialmente à medida que surgem conceitos fortes que permanecem. Aqueles que defenderam conceitos que não ‘venceram’ podem se tornar ameaçados por um processo que não podem controlar; eles reclamam emocionalmente que seus conceitos iniciais foram melhores que aqueles que surgiram no decorrer do processo. Rupturas pela "voz mais forte" que vê o processo como uma competição ganha-perde, em vez de um esforço colaborador ganha-ganha.

54 Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada
A convergência controlada é continuada até exaustão dos novos conceitos O resultado da primeira execução deve ser um pequeno número de conceitos fortes. O resultado proporciona a plataforma para o lançamento da convergência controlada. Neste ponto, pode ser necessário algum trabalho de produto detalhado e de projeto de processo. O poder da convergência controlada se origina no entrelaçamento de pensamentos convergentes e de pensamentos divergentes.

55 Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada (Continuação)
Isto envolve alternar pensamento convergente (análise)e divergente (síntese) Ajuda a equipe a atacar as fraquezas e ressaltar as forças À medida que os membros da equipe aprendam mais e ganhem novos conhecimentos, eles derivarão consistentemente conceitos novos e mais fortes A convergência controlada é uma metodologia poderosa que interliga a geração (incluindo a síntese) e a seleção de modo a reforçar a criatividade e a análise. A convergência controlada é simultaneamente um processo de síntese e de seleção. Ela transforma a síntese dos melhores atributos de vários projetos em novos conceitos de projeto. Conceito inicial da primeira execução Seleção de conceito Geração de conceito Seleção Geração Um ou dois conceitos derivados Nº reduzido Novos conceitos Mais redução Mais novos

56 Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada (Continuação)
Ações sugeridas para cada ciclo de convergência controlada Relacionar os atributos dos produtos e processos (ou outros critérios – o aumento de maturidade das alternativas sugere aumento de critérios assemelhados à engenharia).. Relacionar conceitos alternativos Adotar um conceito forte como REFERÊNCIA Avaliar conceitos comparando com mensuráveis de atributos definidos (Critérios) Avaliar os conceitos melhor (+), pior (-), ou igual (S) comparados com a REFERÊNCIA Avaliar as pontuações dos conceitos individuais. Não some os S. Identificar conceitos fortes e fracos

57 Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada (Continuação)
Ações sugeridas para cada ciclo da convergência controlada (Cont.) Atacar os aspectos negativos e realçar os positivos dos conceitos fortes. Tentar reverter os negativos melhorando os projetos. Se outros positivos passarem a negativo com as mudanças do projeto, tentar reverter os novos negativos sem introduzir outros novos negativos. Realçar os aspectos positivos dos conceitos mais fracos. Tentar melhorar os projetos de conceito. Reforçar os conceitos fortes com os aspectos fortes dos conceitos mais fracos. Abandonar os conceitos que permanecem fracos. Acrescentar novos conceitos se assegurado. O tamanho da matriz deve diminuir. Reexecutar a matriz utilizando o conceito mais forte como uma nova Referência. Repetir o processo até que conceitos fortes permaneçam por várias execuções.

58 Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido
Utilizando o QFD, a equipe reuniu voz do cliente e determinou os RCCs Eles priorizaram os RCCs com base na correlação das necessidades do cliente e da importância do cliente A equipe decidiu primeiro enfocar as formas de minimizar o tempo de ciclo (10 minutos máximo) e eliminar os carros que têm que aguardar na fila

59 Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
Os outros membros da equipe geraram idéias com potenciais soluções. A equipe voltou a se reunir para discutir suas idéias. SUCÇÃO POR CIMA: Fácil drenagem e abastecimento de óleo. Desajeitado para trocar o filtro e verificar vazamentos LEVANTAR O VEÍCULO: Drenagem e enchimento de óleo fácil. Processo de sobe e desce em série incômodo. VALETA: Permite o trabalho simultâneo seguro e conveniente por cima e por baixo. Fácil para localizar e corrigir vazamentos. Exige uma construção importante. LEVANTAR COM MACACO: Simples mas desajeitado e menos seguro. VALETA INTRODUZIR MICRO-ORGANISMOS COMEDORES NO ÓLEO: Idéia radical para estimular idéias. Talvez ainda não seja viável. Não resolve o problema de troca do filtro por baixo. RAMPA: Permite trabalhar por cima e por baixo do carro ao mesmo tempo. Desajeitado para trabalhar embaixo.

60 Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
Cada um dos membros da equipe apresentou suas idéias As discussões levaram à prospecção de idéias sobre como suas novas idéias podem ser realçadas para reduzir ou eliminar algumas das funções mais incômodas As discussões levaram a um número de outras sugestões: Construir tanque coletor de óleo no piso da garagem Pedir ao cliente que coloque o carro no compartimento Completar os fluidos enquanto aguarda a drenagem do óleo Soltar o bujão de enchimento antes para acelerar o fluxo do óleo Utilizar várias pessoas no processo Utilizar uma passarela para fazer as etapas “do lado de cima” (filtro, fluidos)

61 Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
A equipe sentiu que tinha gerado um número suficiente de conceitos alternativos para atender aos requisitos de seus clientes Construir tanque coletor de óleo no piso da garagem Pedir ao cliente que coloque o carro no compartimento Completar os outros fluidos enquanto aguarda a drenagem do óleo Soltar o bujão de enchimento antes para acelerar o fluxo do óleo Multiplicar as pessoas Passarela para fazer as etapas “do lado de cima” (filtro, fluidos) LEVANTAR VEÍCULO VALETA LEVANTAR COM MACACO RAMPA SUCÇÃO POR CIMA INTRODUZIR MICROORGANISMOS COMEDORES NO ÓLEO

62 Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
A equipe cruzou as idéias julgadas mais fracas e preparou a matriz de Pugh para a seleção de conceitos Construir tanque coletor de óleo no piso da garagem Pedir ao cliente que coloque o carro no compartimento Completar os outros fluidos enquanto aguarda a drenagem do óleo Soltar o bujão de enchimento antes para acelerar o fluxo do óleo Multiplicar as pessoas Passarela para fazer as etapas “do lado de cima” (filtro, fluidos) LEVANTAR VEÍCULO VALETA LEVANTAR COM MACACO RAMPA SUCÇÃO POR CIMA INTRODUZIR MICROORGANISMOS COMEDORES NO ÓLEO X X

63 Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido
A equipe selecionou o conceito de RAMPA como referência e comparou as outras duas alternativas com esta. Com base no método de Pugh, o conceito de VALETA pareceu ser a melhor solução Mas a equipe não estava convencida...

64 Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
....e então selecionaram o conceito de VALETA como referência e compararam as outras duas com esta. Novamente, o conceito de VALETA pareceu ser a melhor solução

65 Matriz Pugh - Resumo A matriz Pugh pode ser utilizada para selecionar os melhores conceitos de projeto entre as alternativas. Todos os conceitos e critérios estão representados na matriz Um conceito é selecionado como referência Os conceitos restantes são melhores, iguais ou piores do que a referência para cada critério Eliminar os conceitos que possuem claramente poucos pontos positivos. Procurar “acentuar os positivos, eliminar os negativos” para o conceito que aparece superior após a primeira execução. Utilizar os resultados da matriz para iniciar outra execução de geração de conceito.