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Gestão de Segurança no Trabalho

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Apresentação em tema: "Gestão de Segurança no Trabalho"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Segurança no Trabalho
Gestão de Pessoal Aula 2 Professor Douglas Pereira da Silva

2 Gestão estratégica de Pessoas
De acordo com Anthony et al (1996), são as seguintes características da administração estratégica de recursos humanos: Explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho; Apresenta foco no longo prazo; Enfatiza a escolha e a tomada de decisão; Considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo dos executivos ou o de empregados operacionais; Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.

3 Integração da estratégia de gestão de pessoas à estratégia organizacional
A administração estratégica é um processo amplo que permite à organização procurar atingir o seu propósito ao longo do tempo. Esse processo abrange a visão, a formulação e a implementação, bem como o feedback contínuo e a avaliação dos resultados, tendo em vista orientar e empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional.

4 Cultura e clima organizacional
A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. Trata-se de um conceito descritivo. Isso é importante porque diferencia esse conceito daquele da satisfação com o trabalho. As pesquisas sobre cultura organizacional têm buscado medir como os funcionários visualizam sua organização: Ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovação? Reprime as iniciativas? Por sua vez, a satisfação com o trabalho procura medir a resposta afetiva do ambiente de trabalho. Ela se refere a outros aspectos. Embora os dois conceitos tenham, sem dúvida, certos pontos de intersecção, tenha sempre em mente que o conceito de cultura organizacional é descritivo enquanto o de satisfação com o trabalho é voltado para a avaliação.

5 Sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização. 1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos. 2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes. 3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados dos que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance. 4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. 5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos. 6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas. 7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento. Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo até um grau elevado. A avaliação da organização em termos dessas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura.

6 As organizações possuem culturas uniformes?
A cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização. Isso ficou explícito quando definimos cultura como um sistema compartilhado de valores. Devemos esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em níveis diversos dentro da organização descrevam a cultura organizacional em termos semelhantes. O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades comuns não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro da organização. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos nichos de subculturas.

7 Clima Organizacional O clima organizacional significa o meio interno ou atmosfera psicológica característica de cada organização. Está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes, e pode ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, depende de como os participantes se sentem em relação à organização. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais – como tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da organização, metas operacionais, regulamentos internos - , além de fatores sociais, como atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados pela organização.

8 Mudança da Cultura e do Clima Organizacional
A organização é um sistema humano e complexo com características próprias que são típicas da sua cultura organizacional. Esse conjunto de variáveis pode ser observado, analisado e melhorado para que resulte em motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora a partir de: Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do ambiente. A organização deve ser flexível para poder adaptar e integrar novas atividades, ser receptiva e transparente a novas ideias.

9 Senso de identidade: conhecimento e compreensão do passado e do presente da organização e o compartilhamento dos seu objetivos por todos os participantes. No Desenvolvimento Organizacional não há lugar para alienação das pessoas, mas o comprometimento delas.

10 Perspectiva exata do ambiente:
percepção realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente. Integração entre os participantes: para que a organização possa se comportar como um todo orgânico e integrado.

11 Algumas vezes, admitir um funcionário cujo potencial é maior que a capacidade da empresa de oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento provavelmente levará à desmotivação. Por essa razão, em caso de contratação, as expectativas devem ser gerenciadas para evitar sentimentos de desvalorização profissional do empregado. Da mesma forma, admitir um funcionário sem a qualificação necessária gerará tensão e ansiedade, estresse e até irritabilidade se essa admissão não for gerenciada adequadamente, investindo-se em treinamento e capacitação. Nessa situação, pode-se questionar: por que não investir em treinamento do funcionário que já faz parte da organização? A única resposta aceitável seria o caso de o investimento em qualificação e desenvolvimento ocorrer em prazo maior que o previsto para a obtenção do nível de produtividade esperado.

12 Técnicas utilizadas na seleção de pessoal
A seleção pessoal não pode ser feita apenas pela avaliação da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados à personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será positiva para a empresa e para o empregado.

13 Principais técnicas utilizadas no processo seletivo:
Entrevistas- A entrevista é o instrumento mais importante do processo de seleção. Exatamente por essa razão, deve ser conduzida por um profissional experiente capaz de identificar que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc). Abertura- É a hora do aquecimento, na qual o entrevistador se apresenta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida. Pesquisa- Tem como objetivo obter do candidato as informações necessárias à avaliação de seu perfil pessoal e profissional. Troca- É o momento em que o candidato faz as perguntas que revelam seus interesses, valores, atitudes e preocupações. Normalmente são perguntas relacionadas ao cargo, às condições de trabalho e à empresa. Fechamento- Nesse ponto, o entrevistador deve dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo.

14 Provas de conhecimento
Podem ser gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau da cultura geral do candidato. Pode ser, por exemplo, uma simples redação para verificar a fluência da escrita, o conhecimento de português e a ordenação de ideias e pensamentos ou uma prova de matemática, nos diversos níveis de complexidade, de acordo com a escolaridade exigida para o cargo. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho profissional imediato, porém servem para entender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal-profissional.

15 Testes psicológicos Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado comportamento do examinado. Visam predizer o comportamento humano com base no que foi revelado na situação de teste: Se oferecem condições de sensibilidade, ou seja, se são adequados à idade, escolaridade e ao grupo social, econômico ou profissional daqueles que vão ser examinados; Se apresentam condições satisfatórias de validade, demonstrando suficiente evidência científica de que medem aquilo que se propõem medir; Se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida.

16 Técnicas vivenciais São técnicas que exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Por se tratar de atividades que envolvem atuação e muitas vezes simulações de uma circunstância profissional, o controle da situação por parte do candidato fica diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos. Podem ser classificadas em: Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de digitação e a operação de uma empilhadeira. Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas quais os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc. Psicodrama: tem como pressuposto a expressão da personalidade através de um papel social atribuído, no qual o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Por se tratar de uma representação, o candidato fica livre para expressar sentimentos, valores e emoções.

17 Habilidades Técnicas A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários. O treinamento técnico vem se tornando cada vez mais importante por duas razões: novas tecnologias e novos modelos de estruturas organizacionais.

18 Habilidades Interpessoais
Praticamente todos os funcionários pertencem a uma unidade de trabalho. Até certo ponto, seu desempenho depende da habilidade de interagir eficazmente com seus colegas e chefes. Alguns funcionários possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros precisam de treinamento para melhorá-las. Isso inclui aprender a ouvir, a comunicar as ideias de maneia mais clara e a ser um membro mais eficaz na equipe.

19 Habilidades para a Solução de Problemas
Os executivos, bem como muitos funcionários que realizam tarefas não rotineiras, precisam solucionar problemas em seu trabalho. Quando essas habilidades são exigidas mas o funcionário não as possui muito desenvolvidas, ele pode participar de um treinamento para a solução de problemas. Isso inclui atividades para desenvolver a lógica, o raciocínio e a habilidade de definição de problemas, além da capacidade de identificar causas, desenvolver alternativas, analisar alternativas e selecionar soluções. Este tipo de treinamento tornou-se uma parte básica de quase todos os esforços organizacionais para a introdução das equipes autogerenciadas ou para a implementação da gestão de qualidade.

20 Desempenho e potencial: uma diferenciação necessária
A diferenciação entre dois termos: desempenho e potencial. Apesar de serem conceitos distintos no cotidiano organizacional, a relação estreita entre ambos provoca equívocos e distorções.

21 Potencial Qual o significado de potencial para você?
Pode entendê-lo como capacidade de realizar algo ou como alguma modalidade de poder que ainda não foi devidamente acessada? Na realidade, as duas acepções estão, em princípio, corretas. Na tentativa de clarear e distinguir os conceitos, Resende (2003:44) argumenta que potencial é “algo, condição ou situação passível de ser desenvolvida”. Resende (2003:44) ressalta que, para se entender melhor o conceito de potencial, é necessário ir além da concepção de “recursos inatos” ou “aptidões”, considerando-o sob o foco da aprendizagem.

22 A gestão de carreira A gestão de carreira por parte das organizações e por parte das pessoas tem sido objeto de grande discussão em revistas especializadas e na literatura contemporânea. As discussões tomaram dois rumos: o primeiro foca o papel da pessoa na gestão de sua carreira e de sua competitividade profissional e o segundo o papel da organização no estímulo e suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.

23 Podemos utilizar carreira para nos referir à mobilidade ocupacional, como o caminho a ser trilhado por um executivo carreira de negócios ou à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como profissão, como a carreira militar. Em ambos os casos, carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser percorrido por alguém (Van Maanen, 1977). Partindo dessa mesma linha de raciocínio, Hall (1976) sugere a seguinte definição: “Carreira é uma sequência de atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa.”

24 O papel da pessoa na gestão de carreira
Há por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado quanto pelo fato de não terem nenhum estímulo ao longo da vida. A resistência ao planejamento individual de carreira é ainda muito grande no Brasil, pois as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, como a remuneração, status, prestígio etc.

25 A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as empresas à redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos. Tal perfil desloca-se da postura e do comportamento obedientes e disciplinados para a inovação e a capacidade de empreender. O estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um instrumento importante para torná-las empreendedoras consigo próprias. O planejamento da carreira faz com que as pessoas reflitam sobre seu desenvolvimento e as posiciona para negociar com a empresa.


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