GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Apresentação em tema: "GESTÃO POR COMPETÊNCIAS"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
PROF. GILMARA ROBLE

2 MUDANÇA E TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL
DEFICIÊNCIAS DO TAYLORISMO / FORDISMO MUNDO DO TRABALHO T.I. / AUTOMAÇÃO MICROELETRÔNICA REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA COMPETIÇÃO / REDUÇÃO DE CUSTOS MUNDO DOS NEGÓCIOS IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES

3 IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES
MUNDO DO TRABALHO FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO HORIZONTALIZAÇÃO/ NOVO DESIGN FLEXIBILIZAÇÃO NOVAS FERRAMENTAS DE GESTÃO AUMENTO DAS EXIGÊNCIAS TRABALHO E TRABALHADOR

4 TRABALHO E TRABALHADOR
INTELIGENTE DIFERENCIADO RESPONSÁVEL FLEXÍVEL / ADAPTÁVEL RELACIONAL ORIENTADO PARA O AUTODESENVOLVIMENTO TRABALHO FLUÍDO COMPLEXO COGNITIVO INVISÍVEL INCERTO INTERLIGADO

5 ORGANIZAÇÃO X INDIVÍDUO

6 DESEMPENHO NO TRABALHO

7 COMPETÊNCIAS DESEMPENHO ORGANIZACIONAL AÇÕES ENTREGA RESULTADOS
ESPECÍFICAS COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS ENTREGA Copyright Marisa Eboli

8 GESTÃO DE PESSOAS E COMPETITIVIDADE
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS POLÍTICAS E PRÁTICAS CONTRATO PSICOLÓGICO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

9 CONTRATO PSICOLÓGICO CONTRIBUIÇÕES DO INDIVÍDUO
INCENTIVOS ORGANIZACIONAIS ESFORÇO COMPETÊNCIAS LEALDADE CONHECIMENTO TEMPO RESPONSABILIDADE PAGAMENTO SEGURANÇA BENEFÍCIOS OPORTUNIDADES DE CARREIRA STATUS PERSPECTIVA PROFISSIONAL

10 FATORES CONDICIONANTES
SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS MODELO FATORES CONDICIONANTES ELEMENTOS DO MODELO

11 FATORES CONDICIONANTES DO MODELO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA CULTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FATORES EXTERNOS TECNOLOGIA ADOTADA

12 Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas
PAPEL DA PESSOA PAPEL DA EMPRESA FOCO Tradicional Novo Modelo Controle Desenvolvimento Passivo Ativo Objeto do controle Controle das pessoas: Econômico e Político Ativo Ativo Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira Suporte ao desenvolvimento das pessoas Organizacional Individual

13 Conceito de competência
Competência é uma palavra de senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Pelo novo dicionário Aurélio, significa: “capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade”. Competency Competence Características do indivíduo Desempenho no cargo Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes Resultados, produto Input Output Soft Hard

14 Conceito de competência
Fleury & Fleury (2006) definem competência como: um sabe agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

15 COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
COMBINAÇÃO DE: RECURSOS, HABILIDADES E PROCESSOS ASSOCIAÇÃO COM: COMPETITIVIDADE VANTAGEM COMPETITIVA COMPETÊNCIA ESSENCIAL COMPETÊNCIA DISTINTIVA CAPACIDADE ESSENCIAL CAPACIDADE ORGANIZACIONAL GERAÇÃO DE VALOR PARA OS CLIENTES

16 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
ABORDAGEM ANGLO-AMERICANA PERFORMANCE EFETIVA CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES CARACTERÍSTICAS QUE O INDIVÍDUO POSSUI INPUTS

17 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
ABORDAGEM FRANCÓFONA MOBILIZAÇÃO SABER SABER-FAZER SABER-SER DIMENSÕES DE FAZER COM INICIATIVA E RESPONSABILIDADE OUTPUTS

18 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
ABORDAGEM BRASILEIRA IMPLICA MOBILIZAR, INTEGRAR TRANSFERIR CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECONHECIDO

19 COMPETÊNCIAS COMO FONTE DE VALOR
indivíduo Saber Agir Saber Mobilizar Saber Transferir Saber Aprender CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES ORGANIZAÇÃO Saber se engajar Ter Visão Estratégica Assumir Responsabilidades Econômico Social AGREGAR VALOR Fonte: FLEURY, A. & FLEURY, M.T. L. (2000)

20 COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL
Saber o que e porque faz. Saber julgar, escolher, decidir. Saber agir Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Saber mobilizar Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Saber comunicar

21 COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL
Trabalhar o conhecimento e a experiência. rever modelos mentais. Saber desenvolver se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber aprender Saber engajar-se e comprometer- se com os objetivos da organização Saber comprometer-se Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, e ser por isso, reconhecido. Saber assumir responsabilidades Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas. Ter visão estratégica

22 COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO
Competências essenciais. Competências distintivas. Competências organizacionais Competências individuais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas. Competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins. Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

23 O que é Gestão (de PESSOAS) por COMPETÊNCIAS
É adotar as Competências como o "eixo central" das políticas e práticas de RH. Esta "adoção" implica em: mapear as Competências, construir Modelos ou Perfis de Competências, aplicar esses Modelos utilizando ferramentas e técnicas adequadas. Por exemplo: uma vez definido um conjunto de competências para determinado grupo de profissionais, a Área de Seleção de Pessoal utilizará tal conjunto como um perfil ideal para as contratações, os Gestores utilizarão esse perfil para fazer Gestão de Desempenho, a empresa poderá definir políticas de remuneração que enfatizem a remuneração variável para recompensar os talentos.

24 O que é Gestão (de PESSOAS) por COMPETÊNCIAS
Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". O que torna o empregado um “talento” em sua profissão são suas competências, são conjuntos de comportamentos que fazem a diferença. "Uma competência é definida como um comportamento ou um conjunto de comportamentos que descrevem a performance excelente, num particular contexto de trabalho."

25 Por que implantar Gestão por Competências?
Um bom motivo para implantar Gestão por Competências são as exigências da Norma ISO, versão 2000, tais como: Determinar as competências necessárias; Fornecer treinamento ou tomar outras ações; Avaliar a eficácia das ações executadas; Manter registros de educação, treinamento, habilidade e experiência; Sucessão de gerentes e da força de trabalho; Avaliação da competência individual; Estágio de desenvolvimento das pessoas; Habilidades de liderança e gestão; Trabalho em equipe; Habilidades de comunicação; Avaliação do aumento de competência das pessoas; Medição da eficácia e da influência na organização.

26 Mapeamento de Competências
"Mapeamento de Competências" é um processo de investigação que visa descobrir os "conjuntos de comportamentos que levam a um resultado melhor" Uma enorme variedade de conceitos, dicionários e modelos de competências vem sendo utilizada pelas empresas. Apareceram conjuntos de competências tais como: competências essenciais, estratégicas, gerenciais, funcionais, comportamentais, técnicas, core competências, e assim vai. Um verdadeiro emaranhado

27 Mapeamento de Competências
· Competências Comportamentais: referem-se a comportamentos observáveis e não fazem distinção se são aptidões, traços de personalidade, etc. É tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados. · Técnicas: nomenclatura criada para significar o conjunto de conhecimentos e habilidades exigidas para o exercício de determinado cargo numa empresa. · Core Competencies: expressão criada por Gary Hamel e C. K. Prahalad (Competindo pelo Futuro) para significar principalmente as capacidades marcantes das empresas que as tornaram importantes e que as sustentam. Por exemplo, o cabedal de conhecimentos e práticas na fabricação de chips pela Intel. · Estratégicas ou Essenciais ou Organizacionais: conceito utilizado para significar um pequeno grupo de valores ou princípios considerados vitais para determinada empresa e exigíveis de todas os empregados da empresa. · Gerenciais / Funcionais / de Auto-gestão / Operacionais / Pessoais / Empreendedoras / de Comunicação / etc.: expressões desse tipo são utilizadas para designar conjuntos de competências (clusters) destinados a grupos de pessoas ou a áreas da empresa.

28 Modelos de Competências
Quantos modelos devem ser desenhados? A empresa terá que tomar uma decisão inicial para saber quantos modelos serão necessários. Se a empresa optar por implantar um projeto piloto com a área de vendas, por exemplo, então irá determinar um conjunto de competências para os vendedores e talvez outros conjuntos para os gerentes distritais ou regionais de vendas. Se a empresa optar por uma Gestão abrangendo todas as áreas certamente terá que desenhar vários modelos respeitando as diversidades de atuação de todas as áreas. Certamente empregados operacionais precisam demonstrar algumas competências diferentes do que empregados de áreas administrativas. Nesses casos, é comum desenhar um grande ‘dicionário geral’ de competências e depois definir para que áreas ou cargos elas se referem.

29 Construindo Modelos por “Descoberta”
Nesta metodologia as competências são “descobertas” por meio de entrevistas individuais ou por meio de ‘grupos focais’ com profissionais para os quais os modelos serão construídos. Se pretende um modelo para gerentes, entrevistam-se gerentes. Se o modelo a desenvolver for para vendedores, entrevistam-se vendedores. A vantagem dessa metodologia é que não há receita pronta. Não é ‘prêt-a-porter’, mas sim um trabalho de ‘alfaiataria’. Ao se iniciar a construção dos modelos não se sabe quais serão as competências que tornam excelentes os excelentes. O produto final irá retratar um pouco das pessoas e um pouco da cultura da empresa. As pessoas excelentes numa empresa ou numa determinada área podem não ser excelentes em outras empresas ou outras áreas. Um exemplo muito fácil de entender: vendedores excelentes dificilmente se tornam Gerentes de Vendas excelentes, quando promovidos.

30 Construindo Modelos por “Escolha”
Nessa metodologia, apresenta-se aos dirigentes e lideranças “cardápios” ou “dicionários” de competências formatadas por consultorias ou utilizadas por outras organizações. Basta “escolher” aquelas competências que melhor representam os ocupantes dos cargos cujos modelos pretendem-se desenvolver. Na WEB encontram-se muitos “dicionários” completos e prontos. Uma pesquisa nos sites do Governo do Canadá ou do Governo do Estado de Montana nos EUA, por exemplo, vai mostrar amplos e completos “cardápios” ‘prêt-a-porter’. Mas, é claro, faz-se necessário alguns cuidados básicos. Primeiramente, não se fixar apenas nos títulos das competências, pois eles são apenas “rótulos”. Veja-se, por exemplo, a confusão entre o que significam os rótulos “Criatividade” e “Inovação”. As pessoas que irão escolher as competências (lideranças, gestores) devem receber informações completas sobre as competências: títulos, definições e comportamentos indicadores. Também sempre será necessário fazer alguma adaptação, seja de linguagem, seja de conteúdo. Esta é uma forma fácil de construir modelos de competências. Mas é pouco precisa e agrega pouco valor. Pode servir bem para avaliação de desempenho, tem alguma utilidade para seleção de candidatos e pouca utilidade para seleção ou desenvolvimento de talentos.

31 Bibliografia FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. 3ª ed.São Paulo: Atlas, 2006 LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004.