GESTÃO ESTRATÉGICA Balanced Scorecard

Apresentação em tema: "GESTÃO ESTRATÉGICA Balanced Scorecard"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO ESTRATÉGICA Balanced Scorecard
ADMINISTRAÇÃO Prof. Laércio

2 Estratégia

3 BSC - Balanced Scorecard Resultados Estratégicos
Relação entre GE e BSC Missão Por que existimos Visão Em que acreditamos Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados

4 Balanced Scorecard Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.

5 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS
Esclarecer a Visão e a Estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

6 Balanced Scorecard Medições que impulsionam o desempenho
(Robert Kaplan)

7 O Balanced Scorecard “O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.” Fonte: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David P. Norton

8 ORIGEM DO BSC Robert Kaplan e David Norton realizaram um estudo intitulado Measuring Perfomance in the Organization of the Future ao longo de um ano, a partir de um scorecard corporativo usado pela Analog Devices (empresa fabricante de semicondutores, sediada nos EUA, que já elaborava medidas de desempenho baseadas não somente em indicadores financeiros) somado a outras idéias enunciam, no início da década de 1990, o Balanced Scorecard.

9 ORIGEM DO BSC Segundo KAPLAN e NORTON (1997), “ As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros”.As organizações saíram da competição da era industrial e agora buscam a competitividade necessária para a era da informação.

10 COMO FUNCIONA? No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).

11 BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO
Clarear a estratégia e conseguir consenso em relação a ela; Comunicar a estratégia a toda a organização; Vincular os objetivos estratégicos como objetivos em longo prazo e orçamentos anuais; Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas, e Obter feedback para a estratégia e melhorá-la.

12 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Finanças Visão Estratégica Processos Internos Cliente Aprendizado e Crescimento

13 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como os acionistas nos vêem? A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos? Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto de produto, renda por unidade e etc.

14 PERSPECTIVA DO CLIENTE
Como os nossos clientes nos vêem? Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto? Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de chamadas de serviços e etc.

15 PERSPECTIVA INTERNA Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços. Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos

16 PERSPECTIVA INOVAÇÃO/APRENDIZAGEM
Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas? Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou valor agregado por funcionário, novas idéias por funcionários implementadas e etc.

17 Resumo: Quatro Perspectivas de Negócio
A visão “Para satisfazer nossos acionistas,que objetivo financeiros devem ser atingidos?” Rentabilidade Crescimento Valor para acionista Financeira “Para atingir nossos objetivos financeiros,que necessidades dos clientes devemos atender?” Imagem Serviço Preço/custo Cliente “Para satisfazer nossos clientes e acionistas,em quais processos internos devemos ser excelentes?” Tempo de ciclo Qualidade Produtividade Interna Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negócios “Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar?” Inovação Mercado Aprendizado contínuo Ativos intelectuais Aprendizado e Crescimento

18 MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo simples de criação de valor
SETOR PÚBLICO E ENTIDADES SEM FINS LUCRATIVOS MISSÃO Perspectiva fiduciária “Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos contribuintes (ou doadores)?” Perspectiva do Cliente “Para realizar a visão como devemos cuidar de nossos clientes ?” Perspectiva interna “Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes ?” Perspectiva de aprendizado e crescimento “Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?” Fonte: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro: Campus.

19 positivo e satisfatório
MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA MEDEIROS Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de Montes Claros, reconhecida pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos PERSPECTIVA FINANCEIRA Aumento da receita Melhoria dos lucros PERSPECTIVA CLIENTES Atrair e fidelizar Mais clientes PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Melhorar qualidade das pizzas Ampliar oferta de Novos produtos Sistema eficaz de entrega PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Equipe de produção e atendimento preparada Ambiente de trabalho positivo e satisfatório Sistema de informações

20 positivo e satisfatório Sistema de informações
PERPECTIVAS OBJETIVOS METAS 2010 INDICADORES PLANO DE AÇÃO INICIATIVAS R$ FINANCEIRA Aumento da receita 20% Crescimento do faturamento bruto - Melhoria dos lucros 8% Lucratividade CLIENTE Atrair e fidelizar Mais clientes 50% Clientes novos Implantar Excelência no Atendimento Promover campanha Marketing 2 Índice mensal pedidos/freqüência PROCESSOS INTERNOS Melhorar qualidade das pizzas 2% Índice de reclamações Padronizar processos Implantar P.Q.P.A Ampliar oferta de Novos produtos 10 Novas receitas Contratar Chefe Coz. Pesquisar novas receitas Sistema eficaz de entrega 30 ‘ Tempo de entrega Terceirizar e ampliar a frota APRENDIZADO E CRESCIMENTO Equipe de produção e atendimento preparada 60 Horas de treinamento/ano Programa de Educação e desenvolvimento Ambiente de trabalho positivo e satisfatório 85% Satisfação do funcionário Melhorar relacionamento Oferecer benefícios Sistema de informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema

21 Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”
Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Maximizar o Mercado Crescer incrementalmente Reduzir os Custos Perspectiva Financeira Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Desenvolver novos produtos Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho

22 Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo Estratégico Indicador Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Imagem junto à Comunidade

23 Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

24 Painel de Controle Integrado
Perspectiva Financeira “Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas?” Visão Estratégica Perspectiva Operacional “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência ?” Perspectiva Comercial “Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes?” Perspectiva de Desenvolvimento “Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor?”

25 VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02 Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível

26 VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial DESPESAS POR QUALIDADE
DEPE DESPESAS POR QUALIDADE Código PEC04 Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos produtos Forma de DQ1 + DQ [US$] Cálculo: DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível

27 VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento
DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Código PED01 Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta Forma de Acidentes x 106 Cálculo: [106 acidentes /hh exposição] hh exposição ao risco Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP) Fonte: Relatório de qualidade Disponibilidade: Disponível