PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Organização Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. O termo “Organização” freqüentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação, ordenação, eficiência, porém, em nosso objetivo ORGANIZAÇÃO deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: respectivos títulos; atribuições básicas; responsabilidades; relações formais; nível de autoridade; e aspectos culturais Simone Sampaio

Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa. A Estrutura Formal - É aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes quanto á forma de preparação e divulgação de normas a respeito. Será encontrada: em simples comunicados; instruções; Manuais de Procedimentos ou Organização Forma Gráfica: ORGANOGRAMA Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS Embora necessária e tantas vezes desejada, a estrutura formal poderá não ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada terá que conviver com a Estrutura Informal Simone Sampaio

Estrutura Informal - Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem : entendimentos extra-estruturais; conceitos alheios às normas; desentendimentos; eventuais conflitos; lideranças naturais; e amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa Simone Sampaio

ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS: COMPONENTES da estrutura Organizacional ; CONDICIONANTES para a formação e adaptação; e NÍVEIS DE INFLUÊNCIA existentes na estrutura Recursos humanos, sistema de autoridade, sistema de responsabilidade, departamentos, amplitude de controle, delegação, descentralização, centralização, niveis hierarquicos, níveis de influências (estrategico, tatico, operacional), sistema de decisões, sistema de comunicação, recursos tecnologicos. Simone Sampaio

Fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional. FATOR HUMANO Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. Simone Sampaio

De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores: o valor dos homens; o conhecimento que eles possuem da estrutura; e sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível. Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: TÉCNICA; DE COMANDO; ADMINISTRATIVA; DE COOPERAÇÃO; E DE INTEGRAÇÃO. Simone Sampaio

FATOR AMBIENTE EXTERNO Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. Simone Sampaio

Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise: determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. Simone Sampaio

FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. “Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.” “Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.” FATOR TECNOLOGIA Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. Simone Sampaio

Para que uma empresa cresça e alcance os seus objetivos é necessário que esta faça um planejamento estratégico. Este, por sua vez, determinará as ações que devem ser seguidas para que alcance o retorno por ela projetado. Para isto é necessário entender primeiro o que é o planejamento estratégico. Este é um processo que visa determinar o propósito organizacional que será estabelecido de acordo com o segmento da empresa e seus stakeholders, isto é, os públicos de interesse da empresa (clientes, colaboradores, fornecedores, entre outros). Neste plano deve conter primeiramente a definição empresarial de sua Missão e Visão. Mas o Que é Visão e Missão Organizacional? Simone Sampaio

Missão Organizacional: É uma declaração sobre o que a organização é. Define seu propósito fundamental, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. Diz sobre onde ela está. Missão é a identidade da empresa. Visão Organizacional: Representa um estado futuro para a organização, o que esta deseja alcançar. Ao determinar a visão, devemos ter em mente como queremos que esta empresa seja vista e reconhecida, ¬ onde queremos colocá-la. Diz respeito aonde a empresa deseja chegar. Toda empresa ao projetar suas ações começam determinando o que é sua missão e sua visão. Simone Sampaio

O termo estratégia tem a sua origem na guerra, derivando etimologicamente da palavra grega strategos que se entende como "a arte do general". Ao termo estratégia estão associados alguns outros conceitos que nos auxiliam a definir e a compreender o seu âmbito de atuação. Por ser "a arte do general" não tem que ser necessariamente generalista mas deverá ser suficientemente abrangente para se distinguir da "tática", ou seja, a estratégia tem um maior alcance, é mais duradoura e movimenta maiores recursos. Sobretudo, as acções estratégicas dirigem-se diretamente aos objectivos políticos. Assim a estratégia não é mais que a forma de emprego dos diferentes recursos que a organização dispõe, de modo a atingir os objetivos definidos pela política dessa organização, tendo sempre em conta o "opositor". Simone Sampaio

A estratégia envolve decisões sobre as metas/objetivos a curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objectivos. Enquanto processo, a estratégia diz respeito ao modo como programamos as atividades da organização para a consecução dos objectivos definidos pelas políticas da organização. São inúmeras as possíveis divisões do termo "estratégia" bem como a possibilidade de agrupá-las. A divisão mais clássica divide a estratégia segundo três áreas de atuação: a estratégia estrutural, a estratégia operacional e a estratégia genética. Simone Sampaio

A estratégia estrutural é a que permite conceber a estrutura da organização a partir dos conceitos definidos pela política dessa organização tendo em conta os recursos disponíveis e o ambiente exterior; A estratégia operacional é a que estabelece os objetivos que as ações práticas (do domínio da tática) vão concretizar; A estratégia genética (apenas ao alcance das grandes organizações) que permite desenvolver atividades que concretizem ideias (por exemplo no campo da investigação). Simone Sampaio

Mas existem outras formas de ver a estratégia designadamente no campo da estratégia organizacional: Estratégias pretendidas, as que são explicita e formalmente planeadas, As estratégias realizadas, as que emergem de uma série de decisões tomadas e implementadas, Estratégias não-realizadas, que foram planeadas mas não implementadas, E estratégias retroativas que dizem respeito a um conjunto de decisões que podem ser designadas a posteriori como sendo estratégicas, embora não tenham sido formuladas como tal. Simone Sampaio

Atributos básicos da estratégia organizacional O alinhamento interno da organização entendido como a consistência no que se refere a processos, ações, informações e decisões entre as suas diferentes unidades funcionais; O posicionamento da organização no seu ambiente, condição para a sobrevivência em ambientes competitivos, como é a maioria dos ambientes de atuação das organizações de hoje; A visão de longo prazo, que proporciona maiores condições para a manutenção da coerência da organização ao longo do tempo. Simone Sampaio

Evolução do pensamento sobre estratégia organizacional Na evolução do pensamento sobre estratégia organizacional podemos distinguir dois momentos: O momento do posicionamento e o momento do movimento. No primeiro momento a estratégia organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. Este momento inicia-se com a análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (análise SWOT). O segundo momento da estratégia organizacional assume-se como uma ruptura, colocando em evidência uma estratégia centrada na intenção e no movimento. Neste segundo momento, a estratégia visa essencialmente à transformação permanente do jogo concorrencial e da própria empresa, entre outras situações que não serão irrelevantes apontar pois não houve estudo o suficiente para esta pesquisa Simone Sampaio

Movimento do posicionamento A sua filosofia de base era a adequação estratégica, o que pressupunha dois princípios fundamentais: Para assegurar a sua sobrevivência a empresa necessita de se adaptar à sua envolvente; Para ter sucesso a empresa deve construir uma vantagem competitiva e seguidamente defendê-la. Esta corrente de pensamento estrutura-se à volta de dois conceitos chave: a análise SWOT e a vantagem competitiva. Simone Sampaio

Análise SWOT A análise SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats) é um modelo que visa ao diagnóstico das forças e fraquezas internas, bem como as oportunidades e as ameaças externas, para formular uma estratégia. Vantagem competitiva Michael Porter começa por precisar as modalidades de análise de um setor de atividade. Trata-se de compreender com precisão os contornos e os determinantes do jogo concorrencial no seio de uma indústria (ou setor de atividade), de modo a identificar os fatores chave de sucesso e o binário rentabilidade/risco. Por outro, a noção de grupos estratégicos alerta-nos para formas concorrenciais diferenciadas, no seio de uma indústria. Em segundo lugar propõe as estratégias genéricas (ou as grandes estratégias) que conduzem a uma posição dominante, o que nos remete para as três formas principais de criação de valor: a dominação pelos custos, a diferenciação e a focalização. Finalmente, a cadeia de valor (outro dos instrumentos propostos por Michael Porter) permite-nos compreender como uma empresa constrói a sua estratégia e a sua vantagem competitiva (no seguimento da escolha de uma estratégia genérica), sem perder o controlo e a coerência da cadeia de valor. Simone Sampaio

Momento do movimento A ideia de hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem competitiva está condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posição é completamente ilusória. A velocidade da evolução da concorrência e dos mercados é de tal ordem que torna a envolvente muito instável, (turbulenta) de modo que a única "posição defensável" é o movimento, com o objetivo central de viver a perturbação, em permanência. Simone Sampaio

A empresa deverá, para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, vantagens competitivas múltiplas e não duráveis, e por outro lado, o principal objetivo da estratégia não é mais a adaptação às condições da concorrência, mas a sua transformação e renovação. Com efeito, a intenção leva-nos a considerar que uma posição concorrencial não é nem durável nem defensável e que a única solução consiste em mudar a posição antes que a concorrência tome a iniciativa. Simone Sampaio

Estratégia baseada em recursos Wernerfelt (1984) define recurso como “qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou uma fraqueza de uma empresa”. Segundo ele, as organizações conseguem uma vantagem competitiva ao adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinação de recursos superior. Deste modo o objetivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes. De acordo com esta perspectiva, conhecida como Visão baseada em recursos, as competências distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, que podem ser representados por ativos tangíveis, tais como sistemas de distribuição, invenções patenteadas ou economias de escala ou por ativos intangíveis, tais como reputação, imagem de marca ou o potencial dos recursos humanos. Simone Sampaio

Transformação Permanente A era da transformação necessita de uma organização capaz de perseguir objetivos que mudam, e de se reposicionar rapidamente no tempo. Mesmo a plataforma estratégica se torna instável, só sendo permanente a mudança. A empresa é comparada a um ser vivo, que muda e evolui constantemente. As empresas disputam, essencialmente, zonas de lucro. Para ocupar estas zonas de lucro, cada empresa baseia-se numa “configuração estratégica”. A configuração estratégica deverá centrar-se sobre o cliente e não somente sobre os recursos e competências da empresa. A necessidade do cliente deverá determinar a cadeia de valor e não o inverso. Esta postura obriga-nos a organizar a escuta permanente dos clientes para obter uma vantagem competitiva. Antecipa-se a qualidade. A antecipação da qualidade consiste em inovar, para desenvolver um produto, um serviço que satisfaça as necessidades actuais e futuras dos consumidores. Simone Sampaio

Dimensões para a avaliação da estratégia organizacional A estratégia organizacional pode ser analisada sob três diferentes perspectivas ou, dimensões para avaliação: formalização da estratégia, enfoque estratégico e implementação da estratégia. Enfoque estratégico - Visa a identificar a existência dos três atributos relacionados com a estratégia na organização, independentemente desta estar ou não formalizada. Formalização da estratégia -Nesta dimensão a estratégia organizacional deve estar formalizada através de documentos. A evidência da existência de estratégia formalizada na organização é: a missão da organização, visão de futuro, valores organizacionais, objetivos/metas estratégicos e políticas da organização (de meio ambiente, da qualidade, entre outras). Implementação da estratégia - Pretende-se verificar a implementação da estratégia ao longo da estrutura da organização. Simone Sampaio

Outras dimensões da estratégia: o fator ambiental Atualmente, em função da pressão dos setores da sociedade e da legislação específica sobre o assunto, os aspectos relacionados ao meio ambiente têm ganho presença no negócio da empresa. Não agredir, sujar ou poluir está na agenda de muitas empresas que, para tanto, aumentam investimentos no controlo da poluição, reciclagem dos resíduos gerados, recuperação de áreas degradadas e outras ações nessa direcção. Arango-Alzate cita alguns autores como Porter, que defende a possibilidade da existência de uma indústria “verde” e obter competitividade ao mesmo tempo. Argumenta que, ao responder às exigências ambientais com criatividade e pró-atividade, as companhias não só eliminam o desperdício fazendo um uso mais eficiente dos recursos materiais, como também, muitas vezes, melhoram o processo de produção, diminuem custos e produzem bens de melhor qualidade. Simone Sampaio

Visão sistêmica da excelência da gestão integrada. Pensamento sistêmico – processo de desenvolvimento e aprimoramento combinado de concepções gerais e de inúmeras abordagens, metodologias, modelos teóricos voltados a diversos temas da realidade. Pensamento consiliente – visão superficiale generalista acerca de uma série de técnicas ou temas que permitira ao participante uma visão menos apaixonante sobre seu último aprendizado além de um reconhecimento global, interdiciplinar e interseccional, sobretudo. A ideia é: Primeiro conheça “alguma coisa, sobre “quase tudo”, depois aprenda “quase tudo” sobre “alguma coisa”. Simone Sampaio

O conhecimento do passado de uma especialidade é fundamental para o crescimento do profissional porque, além de entender como tudo transcorreu ao longo da história, evita a repetição de ações que não levaram ao sucesso e permite a melhoria de processos que tiveram êxito. Em Administração, a nossa história compreende a interdependência de variáveis intimamente relacionadas, tais como: Eras,Empresas, Estudiosos e Escolas. A evolução da humanidade propiciou a definição das Eras da Civilização, e a evolução das empresas está intimamente relacionada à essas Eras e com a mudanças e inovações ocorridas. Observe abaixo um quadro que demonstra as Eras da Civilização e suas respectivas características e tecnologias utilizadas. Simone Sampaio

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Todas essas Eras tiveram um ponto em comum, que foi a mudança. Uma das características inerentes à mudança é a resistência das pessoas. E isso também foi um ponto em comum em todas essas Eras. Simone Sampaio

E você deve estar se perguntando: E porquê as pessoas resistiram à essas mudanças? Algumas das possíveis respostas são: Mudanças provocam consequências econômicas; Mudanças exigem a aprendizagem de coisas novas; Mudanças obrigam as empresas a investir em treinamento; Mudanças alteram a percepção do que seja uma empresa. Simone Sampaio

Certo. Mas e considerando toda essa evolução, o que as empresas estão fazendo? Reorganizando-se estruturalmente; Reorganizando os seus processos de trabalho; Reorganizando o seu quadro de pessoal; Reorganizando sua forma de atuar no mercado. Simone Sampaio

Mas por que a tentativa de melhoria dos processos de trabalho muitas vezes não alcança o desejável? • Com a implantação das tecnologias da informação, simplesmente automatizaram as rotinas existentes, sem a devida análise e organização dos processos; • Falta de integração do Analista de Tecnologia da Informação com o Analista de Processos e vice-versa. (Analista de Processos é um dos nomes atribuídos ao Administrador no exercício da função de Estrutura e Processos Organizacionais); • Falta de visão sistêmica por parte dos gestores. Simone Sampaio

Embora seja recente o interesse dedicado aos estudos da organização de empresa – início do século passado existem exemplos notáveis de solução racional de problemas organizativos na mais remota História: A Igreja Católica Romana exemplo forte a esse respeito, soube resistir ao embate dos séculos, mantendo uma elevada eficiência em sua organização, tanto sob o aspecto estrutural quanto o funcional. Outro exemplo igualmente característico são fornecidos pelas organizações militares, sobre as quais têm estado enfocadas as atenções dos estudiosos de todos os tempos,embora seja evidente que as organizações flexíveis e competitivas adotam modelos de gestão mais modernos e que as tornam aptas a responder ao mercado com rapidez. Simone Sampaio

O primeiro exemplo de unidade constituída com a denominação de Organização e Métodos é representado pelo Tesouro Britânico, durante a Segunda Guerra Mundial. Em 1958, segundo um estudo da Organização das Nações Unidas, verificou-se que se haviam constituído unidades de Organização e Métodos, ou simplesmente O&M, em 27nações, o que demonstrava a importância dada à empresa racionalmente organizada. Luiz Carlos M. D’Ascenção (2001) afirma que a “Simplificação e Racionalização do Trabalho”, hoje chamada de Reengenharia de Processos ou Análise e Redesenho de Processos, não é algo novo, dos anos 1990 ou 2000, mas algo que é estudado e praticado pelos países desenvolvidos desde a década de No Brasil, a Racionalização do Trabalho foi introduzida em 23 de junho de 1931, quando foi fundado o Instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort). Simone Sampaio

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Algumas das razões dessa evolução são a gradativa melhoria da capacitação profissional e a percepção das demandas do mercado. Uma das maiores evoluções a se esperar de EPO, no campo da administração, é o desenvolvimento de metodologias e técnicas que efetivamente consolidem o comprometimento das pessoas para com os resultados das empresas. Simone Sampaio

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2006) demonstra, de forma resumida e sem estabelecer prioridades, algumas das evoluções que as empresas têm apresentado ao longo dos últimos anos, considerando os aspectos estratégicos e organizacionais, linha que deve acompanhar para corresponder às expectativas das empresas globalizadas e competitivas. Essas evoluções são: a)Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas, tendo em vista efetivar processos decisórios ágeis e com custos adequados quanto aos resultados proporcionados; b)Qualidade total como premissa e não como objetivo a ser alcançado. Isto porque a qualidade total, na medida em que se consolida para a maior parte das empresas, deixa de ser uma vantagem competitiva; Simone Sampaio

c)Aceleração da evolução tecnológica consolidando uma situação na qual aquele que não acompanhar irá ficar fora deste emergente cenário empresarial; d)Redução do ciclo de vida dos produtos, serviços e negócios, resultante, principalmente,da acelerada evolução tecnológica e do crescimento do nível de exigência dos clientes e consumidores; e)Redução do nível de desperdício das empresas. A situação de desperdício é melhorada na medida em que se torna menor o uso de equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo das pessoas, para realizar o absolutamente essencial, visando adicionar valor ao produto ou serviço oferecido e aceito pelo mercado; Simone Sampaio

f)Redirecionamento da estrutura de poder. Esta situação provoca algumas situações interessantes, tais como: •Maior preocupação em estruturar os processos, para que todo o fluxo considerado, flua de maneira otimizada e com qualidade, dentro de um melhoramento contínuo; •Fortalecimento da interação clientes versus fornecedores até o ponto final do processo, representado pelo consumidor final; •Extrapolação de toda esta preocupação também para as empresas fornecedoras de insumos – matérias-primas, serviços etc. – para a empresa considerada. Além do deslocamento do foco de poder para o consumidor final, também está ocorrendo, via tecnologia da informação,um deslocamento do poder interno para os níveis hierárquicos mais baixos da estrutura. Simone Sampaio

g)Ampliação e fortalecimento do nível de concorrência entre as empresas, enfatizadas pela criação de vantagens competitivas reais, duradouras e sustentadas; h)Evidência no princípio de que ser maior não é o melhor. Embora algumas empresas devam permanecer grandes para atender a seus objetivos, as empresas menores se mostram cada vez mais ágeis e voltadas para as necessidades e expectativas dos clientes;Como exemplo dessa tendência, as empresas menores também deverão trabalhar deforma interativa e colaborativa, visando alcançar resultados globais maiores, como é ocaso das franquias; i)Empresas globalizadas. A globalização da economia exige empresas com competência no mercado interno, para enfrentar a concorrência, bem como competência no mercado externo, para diminuir os preços em nível internacional; Simone Sampaio

j)Atuação no novo contexto ecológico. Os sérios problemas ambientais passam a ser preocupação de todos e de cada um, exigindo proteção global e políticas protecionistas. Como exemplo desta influência, há as restrições aos móveis brasileiros em alguns países da Europa, em nome da proteção da floresta amazônica; k)Atuação no contexto da responsabilidade social. A efetiva responsabilidade social tem-se apresentado como sustentação para fortes vantagens competitivas das empresas e, portanto, a administração de processos deve considerar esta nova realidade quando do delineamento de novos processos administrativos; Simone Sampaio

É consenso no mundo corporativo a importância da gestão por processos organizacionais. A gestão por processos organizacionais é uma prática essencial, sendo requisito para certificações e fundamento em prêmios da qualidade. Alinhando, assim, com a política institucional de buscar a excelência na prestação dos serviços. A gestão por processos está inserida no Plano Estratégico , através de: Objetivo Estratégico: - Excelência na Gestão Institucional Estratégia: – Melhorar a gestão administrativa Iniciativa Estratégica: – Implantar e implementar o Escritório de Processos, garantindo a identificação, o mapeamento e o redesenho de cem por cento dos processos em vigor das áreas meio e finalística. Simone Sampaio

Podemos, também, elencar os seguintes benefícios: Uniformização da metodologia, ferramentas e técnicas utilizadas; Uniformização das rotinas de trabalho; Otimização dos recursos; Agilidade dos processos; Clareza de responsabilidades; Eliminação de anomalias; Substituição do conhecimento tácito e pessoal pelo conhecimento expresso e institucional. Simone Sampaio

Toda organização desenvolve inúmeras atividades rotineiras que levam à geração dos mais variados resultados em forma de produtos e serviços. Tais atividades, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos da organização, diretamente relacionados à missão institucional. Confira abaixo alguns conceitos de processo: Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas) (NBR ISSO 9000:2005). Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos serviços/produtos (GESPÚBLICA). É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou organização (BPMN 2006). Simone Sampaio

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Categorias de processos Processo finalístico: ligados à essência do funcionamento da organização. São aqueles que caracterizam a atuação organizacional e recebem o apoio de outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cliente externo (no caso, cidadão e sociedade goiana). Os processos enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados aos objetivos das organizações. Simone Sampaio

Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos organizacionais. Os seus produtos e serviços caracterizam-se por terem como clientes principalmente elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informação e execução orçamentário-financeira). Simone Sampaio

Englobam também os processos gerenciais que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas, bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (plano estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais). Dentre os processos finalísticos e de apoio encontram-se os processos denominados processos críticos, que são aqueles de natureza estratégica, fundamentais para o sucesso institucional. Simone Sampaio

Processo crítico: pode ser um processo finalístico ou de apoio, desde que tenha natureza estratégica, sendo fundamental para o sucesso da organização. Simone Sampaio

Há diversas formas de enxergar os processos dentro da organização. Adotaremos a visão top-down (de cima para baixo), cuja proposta é visualizar a função da organização/área – macroprocesso – e relacioná-la com os processos que a compõem. Para a consecução de cada tipo de processo da organização, é necessária a articulação de diversas ações que podem desdobrar-se na execução de subprocessos, atividades e tarefas. Diante disso, pode-se dizer que existe uma hierarquia entre macroprocesso, processos, subprocessos, atividades e tarefas, como mostrado no desenho a seguir: Simone Sampaio

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Macroprocesso: conjunto de processos por meio do qual a área cumpre a sua missão. Ex.: O macroprocesso da área de Recursos Humanos é “Gestão de Pessoas”. Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Ex.: Provimento de cargos. Subprocesso: um processo que está incluso em outro processo. Ex.: Nomeação. Atividade: ação a ser realizada dentro de um processo ou subprocesso. É realizada usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um departamento etc.). Ex.: Publicar a lista dos nomeados em Diário Oficial. Tarefa: elemento individual e/ou subconjunto de uma atividade. Normalmente, uma tarefa relata como um item é executado especificamente. Ex.: Encaminhar documento para órgão responsável pelo DO. Simone Sampaio

Visão sistêmica da excelência da gestão integrada Há dois pensamentos que precisam ser desenvolvidos e estudados por todas as partes interessadas (stakeholders) antes mesmo de se enveredar pela ciência da gestão: Pensamento sistêmico – processo de desenvolvimento e aprimoramento combinado de um quadro de concepções gerais de inúmeras abordagens, metodologias, modelos teóricos voltados aos diversos temas complexos da realidade Simone Sampaio

Pensamento Consiliente – visão superficial e generalista acerta de uma série de técnicas ou temas que permitirá ao participante uma visão menos apaixonada sobre seu ultimo aprendizado além de um reconhecimento global, interdisciplinar e interseccional, sobretudo a ideia é: Primeiro conheça “alguma coisa” sobre “quase tudo”; depois aprenda “quase tudo” sobre “alguma coisa” Simone Sampaio

Mapeamento (modelagem) de processos orientado à entrega Modelagem – mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Objetivo – otimizar os processos executados dentro de uma organização, pode ser dividida em dois grandes momentos de análise e mapeamento do ambiente de negocio: Situação atual e situação proposta. Simone Sampaio

Alguns objetivos comuns que justificam a modelagem de processos: Documentar o processo Prover treinamento Estabelecer padrões de trabalho Responder às mudanças Identificar oportunidades de melhoria Desenhar um novo processo Comunicar Definir requisitos para novas operações Medir o desempenho Automatização Viabilizar simulação e análise de impacto Simone Sampaio

Mapeamento de processos é diferente de gestão por processos Gerir processos é útil para qualquer organização, já que a necessidade de coordenar deriva exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si. O que se chama de gestão por processos passará, mas não se limitará pelo estudo, entendimento, otimização e manutenção da divisão da organização das atividades que compõem o trabalho a ser executado. Simone Sampaio

Podemos definir os três conceitos da seguinte forma: Estudo do trabalho: processo de observação e levantamento de informações de um fenômeno, como o objetivo de detalhar sua lógica de funcionamento. Entendimento do trabalho: mecanismo pela qual se observa determinado fenômeno já existente, após o levantamento de informações obtidas no estudo do trabalho, com o objetivo de compreender suas particularidades e entender sua lógica de existência. Trata-se da transformação das informações colhidas em conhecimento do processo. Otimização do trabalho: procedimento contínuo de aperfeiçoamento sistêmico e sistemático da estrutura do trabalho com base nos conhecimentos obtidos no entendimento do mesmo. Manutenção do trabalho: conjunto de práticas relacionadas a manter o trabalho em funcionamento, dentro de padrões de eficácia e eficiência previstos. Incluem atividades de auditoria, manualização empresarial, gestão por indicadores, criação de controles internos, etc. Simone Sampaio

Diferença entre a “visão departamental” e “visão por processos”. A visão por processos é conhecida desde a época medieval com a atuação dos artesãos – responsáveis por todas as etapas do Processo de Produção. Com o advento da Revolução Industrial e da Administração Científica, ocorreu a produção em escala e a divisão do trabalho criando assim a especialização e a necessidade de coordenar lateralmente: Comunicações + Atividades. Esta lógica da Divisão do Trabalho produziu Organizações Funcionais; estas organizações têm por objetivo a otimização dos indicadores de desempenho departamental em que atividades, indicadores e efeitos resultam numa distorção de percepção. Simone Sampaio

Organograma Vertical – Visão departamental – Foco na organização) Simone Sampaio

Organograma Horizontal – Visão por processos – Foco no cliente e nos resultados) Simone Sampaio

A primeira atividade é identificar os processos dentro da empresa, caracterizando atuações, objetivos e os gestores responsáveis por cada um deles. 1) Um processo é uma específica ordenação de atividades, que tem um objetivo de trabalho através do tempo e do espaço, com um início e um fim, assim como um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura de ação. 2) À medida que a visão de processos se difunde, tendemos a ver as organizações como um feixe de processos. 3) Alguns deles pertencem a um departamento ou setor: podemos chamá los intrafuncionais. 4) Outros são transfuncionais, pois atravessam departamentos ou mesmo organizações. Simone Sampaio

O Pensamento por Processo é uma orientação Gerencial para: Agir proativamente na identificação de oportunidades de melhoria nos processos; Aplicar conceitos de processos na solução de Problemas Organizacionais; Atingir ganhos com a transferência de conhecimento e do pensamento por processos para funcionários, clientes e parceiros. A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”. Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da organização. Ao se decidir o que precisa ser feito, tem-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executará. Simone Sampaio

As técnicas como Six Sigma, Lean, TOC e TLS buscam esclarecer a contribuição de cada processo para a agregação de valor, para a geração de saídas indesejadas (ISO 14000), para o controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa. O modo como os processos ocorrem de fato depende muito de seu contexto e do conhecimento disponível. Muitas destas discrepâncias entre os processos previstos e os processos executados decorrem da racionalidade local: Existem limites práticos à racionalidade humana e essas limitações não são estáticas, mas dependem do meio organizativo no qual o indivíduo toma suas decisões. Simone Sampaio

É necessário uma “memória auxiliar” que apóie a tomada de decisão, pois, devido à complexidade dos sistemas administrativos modernos, nenhum homem consegue dominar todos os dados necessários a uma escolha “perfeitamente racional”. O volume de informação tornou-se tão elevado que nem mesmo informações plenamente organizadas bastam para uma perfeita racionalização das inúmeras micro-decisões que gerentes e mesmo operadores têm que tomar, continuamente. Há indicações de que a administração meramente calcada nos organogramas funciona em ambientes de simplicidade de Cadeia Produtiva, ou em ambientes que possuam boa funcionalidade hierárquica, adaptando-se muito bem às organizações hiper-estruturadas (Forças Armadas e Clero, por exemplo). Simone Sampaio

Mas nos departamentos e organogramas com uma visão por processos, os organogramas não se prestam para a análise dos processos de negócio, pois não mostram como eles funcionam na prática nem como ocorrem na empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal). Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por processos. Simone Sampaio

Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários processos simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. À medida que os process owners (donos do processo) vão assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitação do seu pessoal. Nestas circunstâncias, dificilmente os departamentos deixariam de existir por conta da Visão por Processos. As referências em geral mostram que as inovações não eliminam a visão funcional que continua útil em muitas situações gerenciais. A quantidade de departamentos pode diminuir, alterar as responsabilidades, descentralizar, usar estrutura em matriz, mas isto não leva necessariamente à extinção por completo da estrutura hierárquica na forma de organogramas tal qual estamos habituados. Simone Sampaio

Exemplos característicos de processos de negócios Cada modelo de referência apresenta uma forma própria de caracterizar processos, adequada a determinado propósito. Uma forma interessante de entender os diferentes processos de organizações em geral é o modelo proposto por Scheer (2006), que divide basicamente os processos em três categorias: Processos de governança: envolvem processos como gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business lntelligence, desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento de negócios e arquitetura empresarial. Processos de gerenciamento (suporte e controle): abrangem as atividades diárias e mais comuns de gerenciamento da organização como: gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de ativos etc. Processos operacionais: destinados a desenvolver a atividade fim da empresa: CRM, logística,desenvolvimento de produto, PCP gestão de material etc. Simone Sampaio

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