Planejamento: Produzindo Valor Estratégico Gestão Internacional.

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1 Planejamento: Produzindo Valor Estratégico Gestão Internacional

2 1. O ambiente global – a economia global está se tornando mais integrada do que nunca.

3 1.1 A unificação européia – a Europa está integrando-se economicamente para formar o maior mercado do mundo. Na União Européia (UE) o euro foi adotado como moeda oficial desde 2001. A UE também trabalha em prol de uma constituição única e permite que a maioria das mercadorias, dos serviços, dos capitais e dos recursos humanos fluam livremente por suas fronteiras. O objetivo da unificação é fortalecer a posição da Europa como uma superpotência econômica. Hoje ela têm 27 membros (e aumentando), uma população de 493 milhões e um PIB (Produto Interno Bruto) equivalente ao dos EUA.

4 1.2 A China e o Extremo Oriente – apesar do Japão ainda ser um forte exportador, está claro que o poder econômico em crescimento que deve ser observado é a China, que está no caminho para se tornar o maior produtor e consumidor de muitos dos recursos mundiais. Como um país consumidor, a atração que a China cria nos gestores está na enorme população de 1,3 bilhão de pessoas e em seu crescimento econômico extremamente rápido. O crescimento per capita tem apresentado uma média de 8% por ano desde 1980 e nos últimos anos suas importações cresceram mais de 30% anualmente.

5 Mas é no papel de uma nação exportadora que a China tem impacto maior. Sua enorme força de trabalho. Combinada com seus custos extremamente baixos, dá a ela imensa vantagem competitiva na manufatura. Na China os custos trabalhistas são de cerca de US$ 0,92 por hora, no México US$ 1,70 e mais de US$ 21 nos EUA. Outros países da região que estão se desenvolvendo rapidamente são a Coréia do Sul, Taiwan e Cingapura. Esses países, juntamente com os EUA, China, Austrália, Rússia e outros países no total de 21, formam o grupo econômico chamado de APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation).

6 1.3 A América do Norte – o North American Free Trade Agreement – Acordo de Livre Comércio da América uniu as economias do Canadá, EUA e México no maior bloco comercial do mundo com mais de 390 milhões de consumidores e um output total de mais de US$10 trilhões.

7 1.4 O restante do mundo – áreas enormes e promissoras do mundo – o Oriente Médio, a África e partes da América do Sul e da antiga União Soviética – não participaram da globalização. Essas regiões possuem uma boa parte dos recursos naturais do mundo e ainda não se tem consciência do potencial delas.

8 2. Conseqüências de uma economia global – (1) Nas últimas décadas a produção e o comércio mundiais cresceram a um ritmo impressionante. Mas o volume dos negócios mundiais cresceu a uma taxa mais veloz do que a da produção mundial. A maioria dos especialistas espera que a concorrência aumente de acordo com a liberação do comércio o que fará com que os participantes mais eficientes sobrevivam; (2) Os investimentos diretos estrangeiros estão desempenhando papel sempre crescente na economia global, à medida que as empresas de todos os tamanhos investem em operações internacionais. O fluxo dos investimentos diretos estrangeiros para países menos desenvolvidos, através de empresas instaladas em países desenvolvidos, tem crescido substancialmente; (3) As importações estão penetrando de forma sempre mais profunda nas maiores economias mundiais. O crescimento das importações é um subproduto natural do crescimento do comércio mundial e da tendência à produção de componentes – ou até mesmo de produtos completos – no exterior antes de trazê-los de volta pra a venda final; e (4) O crescimento do comércio mundial, os investimentos diretos estrangeiros e as importações fazem que as empresas por todo o mundo estejam com seus mercados domésticos sob ataque de concorrentes estrangeiros.

9 O que tudo isso significa para o gestor? Comparando-se com alguns anos atrás, as oportunidades são maiores, porque o movimento em direção ao livre mercado abriu muitos mercados nacionais anteriormente protegidos. O potencial para exportação e para investimentos diretos no exterior é maior hoje do que em qualquer época. O ambiente está mais complexo, pois os gestores atuais têm de lidar com os desafios de realizar negócios em países com culturas radicalmente diferentes e coordenar operações espalhadas por todo o planeta. O ambiente é mais competitivo porque, além dos concorrentes domésticos, o gestor tem de lidar com os concorrentes estrangeiros eficientes em custos.

10 2.1 O papel da terceirização

11 Terceirização – contrato de fornecedor externo para produzir um ou mais de seus produtos ou serviços.

12 Offshoring – terceirização para fornecedor de outro país. Um estudo prevê que, em 2015, mais de 3 milhões de postos de trabalho nos EUA serão transferidos para fora do país.

13 3. Estratégia global

14 3.1 Pressões para a integração global – (1) As necessidades universais criam fortes pressões para uma estratégia global. As necessidades universais existem quando os gostos e as preferências dos consumidores em diferentes países, com relação a um produto, são semelhantes. Os produtos que atendem necessidades universais requerem pequenas adaptações nos mercados nacionais; (2) As pressões competitivas para a redução de custos podem forçar os gestores a integrarem globalmente a manufatura. Isso é particularmente importante se os principais concorrentes internacionais estiverem sediados em países onde a mão-de-obra e outros custos operacionais forem baixos. Nesse caso, os produtos tendem à padronização e a serem fabricados em poucos locais para capturar economias de escala; e (3) A presença de concorrentes engajados em uma coordenação estratégica global é outro fator que cria pressões para a integração global. A competição global cria pressões para centralizar na sede da empresa algumas decisões tomadas por diferentes subsidiárias.

15 3.2 Pressões por uma capacidade de resposta local – em algumas circunstâncias, os gestores precisam ter certeza de que suas empresas são capazes de se adaptar às diferentes necessidades em diferentes locais. As fortes pressões para uma capacidade de resposta local surgem quando os gostos e as preferências dos consumidores diferem significativamente entre os países.

16 3.3 Escolhendo uma estratégia global – há 4 abordagens que podem ser usadas pelos gestores para enfrentar a competição internacional, dependendo da posição de suas empresas na matriz integração-capacidade de resposta local: o modelo internacional, o multinacional, o global e o transnacional.

17 Modelo internacional – um modelo de organização que é o composto de subsidiárias internacionais de uma empresa e caracterizado por um controle centralizado, por parte da empresa-mãe, sobre as funções de pesquisa e estratégias de produto local e mesmo de marketing. Os gestores usam as competências essenciais da empresa para expandir as atividades para mercados externos.

18 Modelo multinacional – um modelo de organização que consiste em subsidiárias autônomas em cada país no qual a empresa realiza negócios, com o controle das operações exercido, de forma centralizada pela empresa-mãe. É apropriado para casos em que a eficiência global não é requerida, mas a adaptação às condições locais oferece vantagens.

19 Modelo global – um modelo de organização que consiste em subsidiárias de uma empresa distribuídas no exterior e caracterizado pela tomada de decisões centralizada e pelo controle rígido da empresa-mãe sobre a maioria dos aspectos das operações internacionais. É tipicamente adotado por organizações que apóiam suas estratégias competitivas globais em uma política de custos baixos. Tem sido adotado por empresas que vêem o mundo domo um mercado único e que assumem que não há diferenças concretas entre os países, no tocante a gostos e preferência dos consumidores.

20 Modelo transnacional – um modelo de organização caracterizado pela centralização de certas funções em localidades que melhor obtenham economias de custo, pelo deslocamento de outras funções para as subsidiárias nacionais para facilitar maior capacidade de resposta local, e pelo incentivo da comunicação entre elas para permitir a transferência de experiência tecnológica e habilidades.

21 4. Estratégias de entrada (ou de internacionalização) – quais são os melhores meios de entrar em um mercado estrangeiro? Cinco formas básicas são: exportação, licenciamento, franchising, joint-venture, subsidiária local.

22 4.1 Exportação – as vantagens da exportação são: (1) prover economias de escala, evitando os custos de manufatura em outros países; e (2) ser consistente com uma estratégia global pura. Por fabricar o produto em um local centralizado e depois exportá-lo para outros mercados nacionais, a empresa pode ser capaz de obter economias de escala substanciais em função de seu volume de vendas globais.

23 4.2 Licenciamento – é um arranjo pelo qual o licenciado em outro país compra os direitos de fabricação do produto da empresa em seu próprio país por uma taxa negociada (normalmente, pagamentos de royalties baseados no número de unidades vendidas).

24 4.3 Franchising – o franchising é o “licenciamento” praticado pelas empresas de serviço. Exemplos: McDonald´s e Hilton (hotel).

25 4.4 Joint ventures – é um acordo formal de negócios com uma empresa em outro país. Beneficiam a empresa por meio (1) do conhecimento do parceiro sobre as condições competitivas, a cultura, a língua, os sistemas políticos e os sistemas de negócios do país anfitrião e (2) da divisão dos custos e riscos de desenvolvimentos com um parceiro local.

26 4.5 Subsidiária local – uma empresa independente que pertença à empresa-mãe. VW do Brasil.

27 5. Administrando além das fronteiras – ao estabelecer as operações no exterior, os executivos da matriz de uma empresa têm de escolher entre enviar expatriados, usar nativos do país anfitrião ou transferir profissionais de países-terceiros.

28 Expatriados – empregados da empresa-mãe que são enviados para trabalhar em uma subsidiária estrangeira.

29 Nativos do país anfitrião – nativos do país onde uma subsidiária estrangeira está localizada.

30 Profissionais de países-terceiros – nativos de um país diferente do país de origem ou do país anfitrião de uma subsidiária estrangeira.

31 5.1 Habilidades de um administrador global – (1) Sensibilidade às diferenças culturais; (2) Conhecimento do negócio; (3) Coragem para tomar uma posição; (4) Traz à luz o melhor que há nas pessoas; (5) Age com integridade; (6) É visionário; (7) Está comprometido com o sucesso; (8) Assume riscos.

32 Índice de fracasso – o número de administradores expatriados de uma operação estrangeira que voltam mais cedo para casa.

33 5.2 Entendendo as questões culturais – o fato de haver pessoas bebendo Coca-Cola em todos os lugares, vestindo jeans e dirigindo Toyotas não significa que estamos todos nos tornando iguais. Cada país é único por razões enraizadas na história, cultura, língua, geografia, em condições sociais, na raça e na religião. Essas diferenças complicam quaisquer atividades internacionais e representam a questão fundamental que informa e guia o modo como a empresa deve conduzir seus negócios através das fronteiras.

34 Etnocentrismo – a tendência em julgar os outros pelos padrões de seu grupo ou de sua cultura, que são vistos como superiores.

35 Choque cultural – a desorientação e o estresse associados a estar em um ambiente estranho.

36 Impatriado – um estrangeiro trazido para trabalhar na empresa-mãe.

37 5.3 Questões éticas na administração internacional – se os administradores tiverem de desempenhar suas funções de modo eficaz em um ambiente externo, precisarão entender como a cultura influencia tanto a maneira como eles são percebidos quanto o modo como os outros se comportam. Uma das questões mais sensíveis a esse respeito é entender como a cultura funciona em termos de comportamento ético. Questões relativas ao que é certo ou errado se tornam obscuras conforme mudamos de uma cultura para outra, e as ações que podem ser normais e costumeiras em um ambiente podem ser antiéticas, ou até mesmo ilegais, em outros.