Aula 5: Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto, Custo

Aula 5: Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto, Custo
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Graduação em Administração de Empresas Aula 5: Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto, Custo Prof. Dr. Antonio Cesar Amaru Maximiano Monitor: Renan Guedes, PMP® Prof. Dr. Amaru EAD615 Gerenciamento de Projetos 1º Semestre 2009

Objetivos da Aula e Agenda
Essa aula abordará as entradas, saídas e ferramentas de suporte ao desenvolvimento dos processos e atividades de Integração do Guia PMBOK® como 1) Estimar os custos 2) Determinar o orçamento 3) Controlar os custos

Visão Geral Gerenciamento de Custos do Projeto

Visão Geral Gerenciamento de Custos do Projeto
“Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.” Kerzner (2006)

O Desafio do Gerenciamento de Custos de Projetos
NASA Earned Value Management

Visão Geral Earned Value Management, Analisys and System
Earned Value (Valor Agregado) Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orçado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto

Visão Geral Earned Value Analisys
A Análise de Valor Agregado está fundamentada em três variáveis básicas PV (Planned Value)  Valor Planejado EV (Earned Value)  Valor Agregado / Avançado AC (Actual Cost)  Custo Incorrido

PV (Planned Value) Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso

EV (Earned Value) Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso

AC (Actual Cost) Mostra os custos reais incorridos decorrentes do trabalho já realizado até o período, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros

EVA / EVM Principais Indíces e Variações
Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos São derivadas a partir de cinco índices CV (Cost Variance) SV (Scheduled Variance) TV (Time Variance) SPI (Schedule Performance Index) CPI (Cost Performance Index)

CV (Cost Variance) Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual CV = EV - AC

CV (Cost Variance)

SV (Scheduled Variance) Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV) SV = EV - PV

SV (Scheduled Variance)

TV (Time Variance) Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado

TV (Time Variance)

SPI (Schedule Performance Index) Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV) Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado EV PV SPI =

SPI (Schedule Performance Index) Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas” Houve uma perda de 20% do tempo!

CPI (Cost Performance Index) Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC) Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período EV AC CPI =

CPI (Cost Performance Index) Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV AC = $230 EV = $200 CPI = (200/230) = 0,87 Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto. Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!

O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo

EVA / EVM Previsões e Forecasting
Qual será o custo final do projeto? Quando o projeto terminará? É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto até o momento!

A previsibilidade e forecasting de projetos é baseada em mais seis índices principais ETC (Estimated to Complete) EAC (Estimated at Completion) VAC (Variation at Completion) PAC (Plan at Completion) TAC (Time at Completion) DAC (Delay at Completion)

ETC (Estimated to Complete) Valor financeiro necessário para se completar o projeto. Fórmula Genérica onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do projeto BAC - EV Índice ETC =

ETC através do índice de desempenho constante Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto será executado em conformidade com o plano original Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista) Índice = 1 ETC = BAC - EV

ETC através do índice de desempenho constante BAC = $1000 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 ETC otimista = $800 250 EV = $200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

ETC através do índice de desempenho de custos Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista)

ETC através do índice de desempenho de custos Índice = CPI BAC - EV CPI ETC =

ETC através do índice de desempenho de custos BAC = $1000 1000 ETC Realista ETC = (1000 – 200)/0,87 ETC = 800 / 0,87 ETC = $919,54 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

ETC através do índice de desempenho de prazos Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto

ETC através do índice de desempenho de prazos Índice = SPI BAC - EV SPI ETC =

ETC através do índice de desempenho de prazos BAC = $1000 1000 750 ETC via SPI ETC = (1000 – 200)/0,8 ETC = 800 / 0,8 ETC = $1000 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

ETC através do índice de desempenho de prazos Problemas O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais

ETC através do índice futuro de prazo e custo Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI) Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)

ETC através do índice futuro de prazo e custo Índice = SCI = SPI x CPI BAC - EV SPI x CPI ETC =

ETC através do índice futuro de prazos e custos Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 ETC Pessimista ETC = (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ETC = 800 / 0,696 ETC = $1.149,43 CPI = (200/230) = 0,87

EAC (Estimated at Completion) Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados EAC = AC + ETC

EAC (Estimated at Completion) BAC = $1000 1000 EAC Estimativa Pessimista EAC = [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ] EAC = [ 800 / 0,696] EAC = ,43 EAC = $1.379,43 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

VAC (Variation at Completion) Diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC) VAC = BAC - EAC

VAC (Variation at Completion) BAC = $1000 1000 VAC (estimativa pessimista): VAC = ,43 VAC = ($ 379,43) 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

PAC (Plan at Completion) Duração prevista para o projeto Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 PAC = 4 trimestres

TAC (Time at Completion) Duração projetada para o projeto. Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o SPI PAC SPI TAC =

TAC (Time at Completion) Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 PAC = 4 trimestres TAC: TAC = 4 / 0,8 TAC = 5 trimestres

DAC (Delay at Completion) Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada (TAC) para o projeto DAC = PAC - TAC

DAC (Delay at Completion) BAC = $1000 1000 DAC DAC = 5 - 4 DAC = 1 trimestre 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

EVA / EVM Status Report EAV Trimestres Índices 1 2 3 4 PV $ 250 $ 500
$ 750 $ 1000 AC $ 230 EV $ 200 CV ($ 30) SV ($ 50) TV 15 dias ( atraso) SPI 0,8 CPI 0,87 ETC (pessimista) $ 1.149,43 EAC $ 1.379,43 VAC ($ 379,43) PAC 4 trimestres TAC 5 trimestres DAC 1 trimestre (atraso)

Exercício Você tem um projeto para construir um novo cercado quadrangular Cada lado demora 1 dia para ser construído e custa em R$1.000 Cada lado deve ser construído um após o outro, sequencialmente Considere que hoje é o final do 3º dia e que o avanço do projeto é abaixo representado Tarefa Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status no final do 3º dia Lado 1 I F L1 está 100% completo com um custo incorrido de R$ 990 Lado 2 I FP ------F L2 está 100% completo com um custo incorrido de mais R$ 1.250 Lado 3 IP ---I FP L3 está 65% completo com um custo incorrido de mais R$ 750 Lado 4 IP FP Não iniciado I = Início real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Início planejado

Exercício – Parte 1 Calcule PV EV AC BAC Calcule CV (EV - AC)
CPI (EV / AC) SV (EV - PV) SPI (EV/PV) EAC (BAC/CPI) ETC (EAC-AC) VAC (BAC-EAC)

Exercício – Parte 2 Atrasado e Gastão Eficiente Rápido e Gastão
CPI SPI Atrasado e Gastão SPI < 1 CPI < 1 Eficiente SPI > 1 CPI > 1 Rápido e Gastão Atrasado e Econômico 1,1 Em qual quadrante se encontra o projeto no dia 1? Em qual quadrante se encontra o projeto no dia 2? Em qual quadrante se encontra o projeto no dia 3?

Exercício – Parte 3 Desenvolva no MS-EXCEL o gráfico do EVA projetando o PV, AC e EV. Ainda no MS-EXCEL, adicione a linha de tendência no AC e EV (linear). Qual é o estouro de orçamento e prazo previsto caso as tendências se confirmem?

Conclusão O gerente de projeto deve monitorar o baseline de custos para identificar variações do planejamento original Medidas de desempenho devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders É importante entender as causas das variações e tomar medidas corretivas O gerente de projeto nunca deve esquecer de incluir as informações de variação nas lições aprendidas do projeto

Bibliografia da Aula PMI, PMBOK® 4a Ed. 2008.
Seção III, Capítulo 7 PMI, Practice Standard for Earned Value Management OGC, Programmes and Projects Resource Tookit Consultado em Dez, 2009. OGC, Programmes & Projects Documents Consultado em Dez, 2009.

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