Professora Sibele Silva

Apresentação em tema: "Professora Sibele Silva"— Transcrição da apresentação:

1 Professora Sibele Silva
Competência 03 Aula 05 Planejamento Professora Sibele Silva

2 Benefícios do Planejamento
Utilizar os recursos de forma eficaz (capacidade de fazer as coisas “certas”) e eficiente (capacidade de fazer as coisas “certas de forma correta”).

3 Objetivos do Planejamento
Aumentar o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado; Facilitar a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumentar a sensibilidade do empresário/executivo frente a problemas futuros;

4 Vantagens do Planejamento
comprometimento responsabilidade diferencial competitivo apoio financeiro

5 Nunca é demais repetir que:
“O objetivo principal do planejamento é ajudar a organização a atingir seus objetivos”

6 Tipos de Planejamento Planejamento Estratégico Planejamento Tático
Planejamento Operacional

7 Planejamento Estratégico
Processo Gerencial que possibilita ao administrador estabelecer que rumo a empresa deve seguir, com vistas a aumentar seu nível de otimização na sua relação com o ambiente (interno e externo). Ex: Empresa abrindo uma fábrica de cimento próxima às obras de uma grande hidrelétrica.

8 Planejamento Tático Tem por finalidade otimizar apenas os objetivos estabelecidos ainda no planejamento estratégico e apenas em determinada área e não na empresa como um todo. É desenvolvido apenas nos níveis organizacionais inferiores, a fim de agilizar o processo para que os recursos mais próximos estejam, de fato, disponíveis para a consecução dos objetivos. Ex: Empresa automatiza parte da linha de produção, visando ao aumento de produtividade.

9 Planejamento Operacional
É a formalização de todo o planejamento empresarial feita por meio de documentos em que são descritas as metodologias para o seu desenvolvimento e para a implantação das medidas preestabelecidas. Nele devem se destacar: Os recursos necessários ao seu desenvolvimento e implantação; Os procedimentos básicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsáveis pela sua execução e implantação.

10 CLASSIFICAÇÃO QUANTO AOS PRAZOS
O prazo é importante para a classificação dos planos por que existe o efeito comprometimento. Quanto mais os planos atuais afetarem comprometimentos futuros, mais longos será o prazo para os gerentes planejarem.” Por isso, o conceito de comprometimento afirma que os planos devem avançar no futuro o suficiente para não perderem de vista os compromissos assumidos no presente.

11 “ Planejar para um período muito curto, pode muitas vezes ser ineficaz, é o que afirmam Stoner e Freeman (1987).”

12 Curto, Médio e Longo Prazo
Os analistas financeiros costumam descrever os retornos sobre o investimento como sendo de curto, de médio e de longo prazos, sendo: Curto Prazo – Abrange menos de um ano; Médio Prazo – Cobre de um até cinco anos; Longo Prazo – Qualquer prazo superior a cinco anos.

13 Simplificando... Podemos afirmar que toda essa atividade de planejamento se baseia em três questões: Onde estamos hoje ? Onde desejamos chegar ? Como faremos para chegar ao ponto desejado ?

14 Passo 1: O que queremos? Formulação de Objetivos Passo 2: O que estamos fazendo para obter o que queremos? Identificação de Metas e Estratégicas atuais Passo 3: O que há “lá fora” que precisa ser feito? Análise Ambiental Passo 4: O que somos capazes de fazer? Análise de Recursos: Forças e Fraquezas da Organização Passo 5: O que podemos fazer e o que precisa ser feito? Identificação de Oportunidades Estratégicas e Ameaças Passo 6: Continuar o que estamos fazendo agora vai nos levar aonde queremos ir? Análise de hiatos: Determinar a extensão das mudanças necessárias na estratégica atual (melhorar as operações atuais, Desenvolver novos produtos e serviços, novos mercados e Diversificar). Passo 7: Isso é o que faremos para obter o que queremos? Tomada de Decisões Estratégicas (Desenvolver, Avaliar e Selecionar Alternativas) Passo 8: Fazê-lo Implementação da estratégia Passo 9: Checar freqüentemente para ter a certeza de que estamos fazendo o certo. Medida de controle e progresso

15 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Problema: Situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas. Quatro situações que geralmente alertam os administradores a possíveis problemas: 1 – Um desvio em relação a experiência do passado Padrão anterior foi quebrado. Venda mais baixas. Turnover maior, etc. 2- Desvio em relação ao plano Projeções e expectativas não estão sendo alcançadas. Lucros menores. Estouros de orçamentos. Projetos atrasados.

16 3- Outras pessoas trazem problema para o administrador
Clientes insatisfeitos. Problemas criados por outras pessoas ao departamento. Demissão de subordinados. 4- O desempenho dos competidores O concorrente desenvolve novos processos melhores. Competidores dentro da organização. Novos lançamentos. Melhor atendimento

17 Reconhecimento dos Problemas
Perguntas: Alguns tipos de perguntas que os administradores devem fazer para definir uma situação de problema. Qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja ? Como esse hiato afeta nossas chances de alcançar e superar os objetivos organizacionais ? Esse hiato é um problema ? Qual a dificuldade em resolvê-lo ? Qual a rapidez que devemos agir ?

18 Estabelecendo Prioridades
É importante para o administrador estabelecer prioridades e, diante de um problema definido, fazer as seguintes perguntas: É um problema fácil de ser enfrentado ? O problema poderia se resolver sozinho ? Esta decisão deve ser tomada por mim ?

19 A NATUREZA DAS TOMADAS DE DECISÕES PELOS ADMINISTRADORES
Questões rotineiras ou de menor importância podem ser resolvidas através de um procedimento Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de decisão

20 Decisões Não-Programadas
Decisões Programadas Decisões Não-Programadas Soluções para problemas rotineiros, determinados por regras, procedimentos ou hábitos. Soluções específicas criadas através de um processo não-estruturado para resolver problemas não rotineiros. Exemplo: Lançamento de um produto no mercado: carro, alimentício, pacote de viagem. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais.

21 Se um problema não surge com freqüência suficiente para ser resolvido por uma política, ele deve ser resolvido por uma decisão não-programada

22 DECISÕES NÃO- PROGRAMADAS
“A maioria dos problemas que um administrador irá enfrentar, usualmente requer uma decisão não-programada”. Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tem melhorado a capacidade de tomarem tais decisões, em geral, ensinando-os a analisar os problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas.

23 Certeza Risco Incerteza
Turbulência informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado e outra não. situações externas imprevisíveis, não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. Condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depresssa.

24 Certeza Risco Incerteza Turbulência
Grande Controle pelos administradores Pequeno

25 DECISÕES

26 MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo racional de tomada de decisão. O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.

27 3- Examinar as alternativas e selecionar a melhor
1- Examinar a Situação Definir problema Identificar os objetivos da decisão Diagnosticar as causas. 2- Criar Alternativas Buscar Alternativas Não avaliar ainda 3- Examinar as alternativas e selecionar a melhor 4- Implementar e monitorar a decisão Planejar a implantação Implementar o plano Monitorar a implementação e fazer ajustes

28 O QUE É ESTRATÉGIA NO ÂMBITO EMPRESARIAL
“ ... Seu objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta às contingências imprevisíveis” (LODI, 1969). Ano 1970 “É o conjunto de objetivos, finalidades, metas e a forma de alcançá-los” (BUZZEL et al., 1977). Ano 1980 “ É a ação ou cenário mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o desafio” (REBOUÇAS, 1986).

29 Anos 2000 “ Estratégia é o conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa (THOMPSON JR. E STRICKLAND III, 2000). “ Estratégia são os planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização” (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

30 Podemos observar que com o passar dos anos o conceito foi tornando-se mais abrangente, de modo a contemplar os desafios enfrentados pelas organizações modernas. Competição Mudança Desempenho Posicionamento Missão Objetivos Resultados Integração Adequação Organizacional Palavras chaves

31 Concluindo ... Administração Estratégica é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, buscando assegurar a continuidade, sobrevivência e crescimento futuros da empresa, através da contínua adequação de estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura.

32 Serra (2003) elaborou uma análise da evolução do pensamento estratégico, traçando um paralelo com os principais fatos que estabeleceram as teorias da administração, partindo da Revolução Industrial até os dias de hoje. Na Revolução Industrial, originou-se a administração de empresa que conhecemos hoje, com o surgimento das primeiras empresas comerciais e industriais, que trouxeram consigo a competição pelo mercado. Entretanto, a preponderância de uma empresa sobre a outra só aconteceu a partir do final do século XVIII, quando apareceram as primeiras commodities. COMMODITY: PRODUTOS QUE NÃO TÊM DIFERENÇA ENTRE SI E QUE SÃO REGULADOS PELA LEI DA OFERTA E DA PROCURA.

33 Para Refletir Certa vez um homem recebeu ajuda de um barqueiro para atravessar um rio. Ao entrar no barco, o homem notou que em um dos remos estava escrito a palavra AGIR e em outro a palavra ACREDITAR. Curioso, o homem perguntou ao barqueiro a razão dos nomes. O barqueiro pegou o remo no qual estava escrito “acreditar” e remou com toda força. O barco começou a dar voltas, sem sair do lugar em que estava. Em seguida, pegou o remo que estava escrito “agir” e remou com todo vigor. Novamente o barco girou, sem ir adiante. Por fim, o velho barqueiro segurou os dois remos e movimentou-os ao mesmo tempo: impulsionando de ambos os lados, o barco navegou através das águas do rio e calmamente alcançou a outra margem. Então o barqueiro disse ao viajante:

34 Este barco pode ser chamado da autoconfiança
Este barco pode ser chamado da autoconfiança. E a margem é a meta que desejamos atingir. Para que o barco da autoconfiança navegue seguro e alcance a meta pretendida, é preciso que utilizemos os dois remos ao mesmo tempo e com a mesma intensidade: agir e acreditar.