Fundamentos da Administração Tomada de Decisão

Apresentação em tema: "Fundamentos da Administração Tomada de Decisão"— Transcrição da apresentação:

1 Fundamentos da Administração Tomada de Decisão

2 “O executivo de negócios é por profissão alguém que toma decisões
“O executivo de negócios é por profissão alguém que toma decisões. A incerteza é sua oponente. Superá-la é sua missão”. John McDonald

3 1. Características das decisões administrativas

4 Decisões programadas – decisões encontradas e tomadas anteriormente, contendo respostas objetivamente corretas e que podem ser solucionadas por meio de regras, políticas ou cálculos numéricos simples.

5 Decisões não-programadas – decisões novas, inusitadas, complexas e que não contêm respostas comprovadas.

6 Decisões programadas Decisões não-programadas Tipo de problema Freqüente, repetitivo. Muita Inusitado, indefinido. Muita certeza no que concerne incerteza no que concerne às relações de causa e às relações de causa e efeito efeito. Procedimento Dependência de políticas, Necessidade de regras e procedimentos criatividade, intuição, definidos tolerância a ambigüidade, soluções criativas para problemas. Exemplos Empresa Pedidos periódicos para Diversificação em novos reabastecimento de estoque produtos e mercados. Universidade Nota média necessária para Construção de novas boa qualificação acadêmica instalações para as salas de aula. Saúde Procedimentos para admissão Aquisição de equipamentos em de pacientes fase experimental. Governo Sistema de mérito para Reorganização das agências promoção de funcionários de governamentais. estatais.

7 1.1 Falta de estrutura – mesmo que algumas decisões sejam rotineiras e definidas, para a maioria delas não há um procedimento automático a seguir. Normalmente os problemas são inusitados e desestruturados, deixando o tomador de decisão incerto quanto a como proceder. A maioria das decisões importantes e difíceis tendem a ser não-programadas e exigem abordagens criativas.

8 1.2 Incerteza e risco

9 Certeza – a condição existente quando os tomadores de decisão têm informações exatas e abrangentes.

10 Incerteza – a condição existente quando os tomadores de decisão têm informações insuficientes.

11 Risco – a condição existente quando a probabilidade de sucesso é menor que 100% e podem ocorrer perdas.

12 1. 3 Conflitos – pressões opostas de diferentes fontes
1.3 Conflitos – pressões opostas de diferentes fontes. Dois níveis de conflito são os conflitos psicológicos e os conflitos que surgem entre indivíduos ou grupos.

13 2. Os estágios da tomada de decisão – como se pode tomar boas decisões
2. Os estágios da tomada de decisão – como se pode tomar boas decisões? Seis passos devem ser seguidos: (1) identificar e diagnosticar o problema, (2) gerar soluções alternativas, (3) avaliar as alternativas, (4) fazer a escolha, (5) implementar a decisão e (6) avaliar a decisão.

14 2.1 Identificação e diagnóstico do problema – reconhecer que o problema existe e deve ser solucionado. Discrepância entre o estado atual e o estado desejado.

15 2.2 Geração de soluções alternativas – une o diagnóstico do problema ao desenvolvimento de linhas de ação alternativas visando a solução do problema.

16 Soluções prontas – idéias vistas ou experimentadas anteriormente.

17 Soluções sob encomenda – soluções novas, criativas, destinadas específicamente para o problema.

18 2.3 Avaliação de alternativas – é a determinação da melhor alternativa de solução.

19 (1) Quais as conseqüências
(1) Quais as conseqüências? (2) As decisões estabelecem um precedente: esse precedente será uma ajuda ou um impedimento no futuro? (3) Quais metas cada alternativa alcança ou deixa de alcançar? (4) Quais alternativas são mais aceitáveis para você e para outros stakeholders importantes? (5) Se várias alternativas podem resolver o problema, quais podem ser implementadas pelo menor custo? (6) Nossas informações sobre alternativas são completas e atuais? (7) A alternativa atinge nossos objetivos principais? (8) Que problemas poderemos ter se implementarmos a alternativa?

20 Planos de contingência – modos de ação alternativos que podem ser implementados baseados em como o futuro se desenrola.

21 2.4 Fazer a escolha – hora de tomar a decisão.

22 Maximização – uma decisão que gera o melhor resultado possível.

23 Satisficing ou subotimização – a escolha de uma opção que é aceitável, embora não necessariamente a melhor ou perfeita.

24 Otimização – obtenção do melhor equilíbrio possível entre várias metas.

25 2.5 Implementação da decisão – aqueles que implementarão a decisão devem entender a escolha e porque ela foi feita. Isto fará com que eles se comprometam para que sua implementação seja bem-sucedida.

26 Que problemas essa ação poderá causar
Que problemas essa ação poderá causar? (2) O que podemos fazer para prevenir problemas? (3) Quais benefícios ou oportunidades não intencionais podem surgir? Como poderemos nos certificar de que ocorrerão? E (4) Como poderemos estar prontos para agir quando as oportunidades surgirem?

27 2.6 Avaliação da decisão – coletar informações sobre quão bem a decisão está funcionando. Providenciar feedback, seja ele positivo ou negativo.

28 3. A melhor decisão – muitas vezes não há como saber se a melhor decisão foi tomada até poder avaliar-se seus resultados. Há decisões que provocam resultados no curto, médio e longo prazos!

29 A única coisa a fazer é ser cuidadoso e seguir procedimentos apropriados para chegar a melhor decisão possível dadas as circunstâncias da tomada de decisão.

30 Estar atento – ser vigilante – ocorre quando o tomador de decisão conscientemente executa os seis estágios da tomada de decisão, incluindo tomar providências para implementação e avaliação.

31 4. Barreiras à tomada de decisão eficaz – a vigilância e a plena execução dos seis estágios do processo decisório são a exceção, não a regra. Contudo, quando os gerentes usam um processo decisório racional como este, o resultado é uma melhor decisão.

32 4.1 Predisposições psicológicas – os tomadores de decisão estão longe da objetividade na maneira como coletam, avaliam e usam as informações para fazerem suas escolhas.

33 Ilusão do controle – crença das pessoas de que elas são capazes de influenciar acontecimentos, mesmo quando não tem nenhum controle sobre o que vai realmente acontecer.

34 Efeitos da estruturação – uma predisposição psicológica influenciada pela maneira como um problema ou uma alternativa de decisão são expressados ou apresentados.

35 Desconsiderando o futuro – uma tendência de dar maior peso a custos e benefícios de curto prazo do que para custos e benefícios no longo prazo.

36 4.2 Pressões de tempo – os gerentes são capazes, quando sob a pressão do tempo, de tomar decisões que contemplem, ao mesmo tempo, qualidade e prazo?

37 Três táticas para a empresa utilizar: (1) Em vez de confiar em informações antigas, planejamento de longo prazo e previsões futurísticas, focar nas informações em tempo real: indicadores diários, como trabalhos em andamento; (2) Envolver as pessoas de forma mais efetiva e eficiente no processo de tomada de decisão; e (3) Visualizar conflitos de forma realista: valorize opiniões divergentes, mas tome uma decisão!

38 4.3 Realidades sociais – muitas decisões são tomadas por um grupo, resultado de interações sociais intensas, em vez de por um único gerente.

39 5. Tomada de decisão em grupo – problemas importantes sempre devem ser tratados por grupos. Se houver tempo disponível, os grupos geralmente tomam decisões de qualidade superior àquela dos indivíduos.

40 5.1 Vantagens potenciais de se usar um grupo – (1) maior conjunto de informações; (2) mais perspectivas e abordagens; (3) estímulo intelectual; (4) as pessoas entendem a decisão; e (5) as pessoas se comprometem mais facilmente com a decisão.

41 5.2 Problemas potenciais de se usar um grupo – (1) uma pessoa domina; (2) satisficing (subotimização – a escolha de uma opção que é aceitável, embora não necessariamente a melhor ou perfeita); (3) groupthink (conformismo com o pensamento do grupo – os membros do grupo evitam discordâncias uma vez que se esforçam por um consenso); e (4) deslocamento de metas (ocorre quando um grupo de tomada de decisão perde de vista seu objetivo original e um objetivo novo, menos importante, emerge).

42 6. Gerenciando a tomada de decisão em grupo

43 6. 1 Estilo de liderança – cuidado com groupthink e satisficing
6.1 Estilo de liderança – cuidado com groupthink e satisficing. Não perca o problema de vista: foco. Tome uma decisão: objetividade.

44 6.2 Conflito construtivo – a concordância total e consistente entre os membros de um grupo pode ser destrutiva. Permita sempre haver certo nível de conflito construtivo.

45 Conflito cognitivo – diferenças de perspectiva ou julgamento a respeito de questões.

46 Conflito afetivo – discordância emocional dirigida a outras pessoas.

47 Advogado do diabo – uma pessoa que tem o papel de criticar idéias para assegurar que seus aspectos adversos sejam plenamente explorados.

48 Dialética – um debate estruturado comparando dois modos de ação discordantes.

49 6.3 Encorajando a criatividade – os gerentes precisam permitir que seus subordinados sejam criativos. As idéias mais criativas não vêm do gênio solitário no laboratório do porão, mas de pessoas conversando e trabalhando juntas. Você pode ser criativo se tentar! Leia bastante e tente novas experiências. Não puna falhas criativas. Estimule-se e desafie-se intelectualmente.

50 6.4 Brainstorming – é um processo em que membros de um grupo geram tantas idéias sobre um problema quanto puderem; a crítica é contida até que todas as idéias tenham sido propostas.

51 7. Tomada de decisão organizacional

52 7.1 Restrições enfrentadas pelos tomadores de decisão – as organizações não podem fazer o que bem desejarem. Elas têm restrições – financeiras, legais, de mercado, humanas e organizacionais – que impedem certas ações.

53 7.2 Modelos de processos de decisão organizacional

54 Racionalidade limitada – uma forma “menos que perfeita” de racionalidade na qual tomadores de decisão não podem ser perfeitamente racionais já que as decisões são complexas e informações completas não estão disponíveis.

55 Modelo incremental – modelo de tomada de decisão organizacional no qual as soluções mais importantes surgem de uma série de decisões triviais.

56 Modelo de coalizão – modelo de tomada de decisão organizacional em que grupos com preferências diferentes utilizam-se de poder e negociações para influenciar decisões.

57 Modelo “lata de lixo” – modelo de tomada de decisão organizacional representado por um processo caótico e decisões aparentemente aleatórias.

58 7.3 Tomada de decisão em uma crise

59 Um plano eficaz para a gestão de crises deve incluir os seguintes elementos: (1) Ação estratégica – integrar o gerenciamento de crises ao planejamento estratégico e as políticas internas da empresa. (2) Ações técnicas e estruturais – como criar uma equipe de gerenciamento de crises e lhe dedicar um orçamento. (3) Avaliação e ações diagnósticas – conduzir auditorias internas periodicamente e rastrear sinais de alerta antecipadamente. (4) Ações de comunicação – proporcionar treinamento para lidar com a mídia. E (5) Ações culturais e psicológicas – forte comprometimento do alto escalão da empresa com o gerenciamento de crises e o treinamento dos funcionários bem como com o oferecimento de serviços de apoio psicológico.

60 A empresa precisa estar apta constantemente a responder às seguintes perguntas: (1) Que tipos de crise a empresa pode enfrentar? (2) A empresa consegue detectar uma crise em seus estágios iniciais? (3) Como administrar uma crise caso ela venha a ocorrer? E (4) Como a empresa poderia beneficiar-se de uma crise após ela ter passado?