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Ferramenta de Gestão e Desenvolvimento Profissional Bernardo Leite.

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Apresentação em tema: "Ferramenta de Gestão e Desenvolvimento Profissional Bernardo Leite."— Transcrição da apresentação:

1 Ferramenta de Gestão e Desenvolvimento Profissional Bernardo Leite

2 Substantivo masculino Efeito ou conseqüência de um ato. OBJETIVO Alcance de um OBJETIVO! Pode ser inesperado ou esperado. Normalmente se espera que seja DESEJAVEL! COMUNICAÇÃO E FEEDBACK ESTÃO A SERVIÇO DO ALCANCE DOS OBJETIVOS E RESULTADOS!

3 TER OBJETIVO NÃO É GARANTIA DE RESULTADOS. NÃO TER OBJETIVO É CAMINHO PARA O FRACASSO! COMUNICAÇÃO E FEEDBACK SÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO! IMPRESCINDÍVEIS NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E NO ALCANCE DOS RESULTADOS É RESPONSABILIDADE GERENCIAL!

4 Definição: ? A C % RÍTMO DA MUDANÇA TEM PERFIL GEOMÉTRICO

5 PORQUE, HOJE, FOCO EM PESSOAS? A ERA DO CONHECIMENTO - O fenômeno da Participação / grupos / etc. - A técnica ainda não envolve a ação administrativa - Todo treinamento começa QUANDO TERMINA! - O aumento da solidão do poder e da pressão por atingindo mais que os executivos. resultados globais atingindo mais que os executivos. - As novas exigências do perfil profissional. - SABER X SABER FAZER X FAZER FAZER

6 A NOVA LIDERANÇA -DESENVOLVIMENTO – palavra chave de todos os perfis de liderança. -RETENÇÃO DE TALENTOS – desafio de todas as organizações. - Mercado exige a figura do GERENTE EDUCADOR / Gerente Coach, Gerente Coach, matéria de O Estado de São Paulo, realizada com base em diversos estudos sobre as novas responsabilidades dos gerentes. Conclusões: - ouvir mais e melhor! - dar feed back! -queixa mais freqüente: não sabem ouvir; definir objetivos; monitorar performance e avaliar resultados. monitorar performance e avaliar resultados.

7 Liderança Infelizmente fomos obrigados a constatar, contra nossas expectativas iniciais, que sempre havia, em praticamente todas as empresas de alto padrão, uma liderança forte e que essa parecia ter muito a ver com o fato de a empresa ter alcançado um alto padrão "Vencendo a Crise" - Tom Peters

8 Demanda dos Executivos Desafios de negócios Tomar melhores decisões… rapidamente Fazer mais com… equipes menores Aumentar a satisfação do cliente Obter mais valor dos parceiros Colaborar além da organização Ambiente de negócios Intensa complexidade organizacional Pressão competitiva Renovado foco no cliente e relações com os parceiros Garantir conformidade Redução de Custos Aumentar faturamento

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10 DESVIOS DA COMUNICAÇÃO OCORREM DE DUAS MANEIRAS: RUÍDO: qualquer interferência que ocorre enquanto a Comunicação é realizada normalmente (barulho / desatenção / movimentos/ estado psicológico / preocupações / etc.) QUEBRA: interferências idênticas que ás do Ruído, com a diferença que na Quebra a comunicação é interrompida e repetida. QUAL A PIOR PARA A EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO ? O RUÍDO!

11 As empresas mudaram Os trabalhadores mudaram As relações mudaram

12 Pirâmide de Maslow AUTO RECONHE-CIMENTO SOCIAIS SEGURANÇA NECESSIDADES BÁSICAS

13 Novas relações de trabalho NECESSIDADES BÁSICAS SEGURANÇA AFETIVIDADE AUTO RECONHE-CIMENTO

14 Quadro comparativo das características do comportamento organizacional - 1 Características das Organizações ESTABILIDADEINCERTEZA MERCADO - Concorrentes conhecidos - Baixa competi- tividade -Novos concorrentes -Alta competitividade ESTRATÉGIA Controlada não se fazem mais futuro como antigamente GESTÃODiretiva / ordens Participação / autonomia LIDERANÇA Técnica / controlePolítica / persuasão DEFINIÇÕES FUNCIONAIS Claras / descrição de cargos Abrangentes / multifuncionais CONHECIMENTO Centralizado / hierárquico Descentralizado / funcional

15 Quadro comparativo das características do comportamento organizacional - 2 Características das Organizações ESTABILIDADEINCERTEZA ESTRUTURA DE PODER Formal / hierárquico Informal / funcional / projetos RELAÇÃO Fechada (no grupo) Aberta / na empresa / com comunidade COMPETÊNCIAS Da função Do negócio COMUNICAÇÃO VerticalHorizontal FOCO DA AVALIAÇÃO ComportamentoResultados EMPRESA X EMPREGADO DependênciaParceria

16 COMO CONSEGUIR RESULTADO Trabalhando muito? Desenvolvendo uma boa equipe? Três processos chaves na execução (Ram Charan) 1. Olhar para além do horizonte. 2. Líderes não fazem; fazem com que seja feito. 3. Metodologia sistemática. Definindo o alvo certo? Tendo boas relações?

17 A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL A PIRÂMIDE NÃO É A REPRESENTAÇÃO IDEAL DAS ORGANIZAÇÕES!

18 VISÃO DE UM FLUXO DE PROCESSO DE NEGÓCIOS PESSOAS PROCESSOS TECNOLOGIA Marketing Vendas Finanças Produção Distribuição Pós Venda Mercado Clientes Concor- rência Crédito Cadastro Fluxo de Caixa PCP Demanda Qualidade do Produto Estoque Expedição Entrega Assist.Téc. feed back Pesquisa Publicidade Produto Suporte de funcionamento ao sistema Projetos/Custos/R.H./Contab../Manutenção/Serviços/etc..

19 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Algumas características departamentais: VENDAS: curto prazo / flexibilidade / imediatismo / quantidade / reação rápida / preço MKT: médio prazo / atendimento a planejamento / ação estratégica / reação planejada / marca PRODUÇÃO: médio prazo / escala / flexibilidade restrita / < set up / PCP / custo CRÉDITO: análise / restrição a vendas / ação na informação / saúde financeira

20 TESTE A- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha. B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores. C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para o sucesso organizacional. NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR! A- executar deficientemente uma decisão inadequada, B- executar deficientemente uma decisão adequada, C- executar eficientemente uma decisão inadequada. fazer certo as coisas certas - Peter Drucker

21 EFICIÊNCIA X EFICÁCIA fazer certo as coisas certas meio atividades objetivos Missão Qual a missão de Treinamento? Pessoas Aptas! Outro exemplo: Qual a missão de Manutenção de Ar condicionado? AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!

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23 DEMONSTRAÇÃO DA LEI DE PARETO Exemplo na administração do tempo utilizado pelos executivos.(pesquisa) A- Importantíssimo para a Missão / objetivo B- Rotina / urgência C- Atendimento de necessidade de importância discutível atenção ao assunto resultados A= 20% B C = 80% A= 80% B / C = 20% Qualificação do assunto

24 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS TODO RESULTADO OCORRE FORA DE NOSSA ÁREA DE AÇÃO, E DEVE SER DIRIGIDO PARA A UTILIZAÇÃO DE ALGUÉM! Insumos/ Informações Resultado P r o c e s s o NÃO VENDEMOS PRODUTOS CLIENTE

25 NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE (as diferenças no processo de crescimento) Supervisão Diretoria Habilidades comportamentais Habilidades Comerciais/ Estratégicas Gerência Habilidades técnicas

26 O PODER DA VISÃO ONDE NÃO HÁ VISÃO O POVO PERECE Livro dos Provérbios Velho Testamento Aquele que tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer coisa Nietzche Ter VISÃO é, antes de tudo, LIDERAR A SI PRÓPRIO! Ex.: dirigir em um nevoeiro.

27 LEMBRETES DA AÇÃO DE LIDERANÇA - DEFINIR PADRÃO MAIS ELEVADO - CONDUZIR O LEME, E NÃO APENAS O REMO - SUCESSO É CONSEQÜÊNCIA DE FOCO DE LONGO PRAZO LONGO PRAZO A demora de Deus não é uma negativa! - A DECISÃO DEVE SER SEMPRE UMA CAUSA (que causa efeitos que devem agregar valor aos objetivos) causa efeitos que devem agregar valor aos objetivos) - TENHA UMA CRENÇA, VIVA SEUS VALORES! a sociedade pode prever o futuro, mas apenas Você a sociedade pode prever o futuro, mas apenas Você poderá determinar o seu caminho poderá determinar o seu caminho TENHA UMA MISSÃO!

28 MISSÃO PESSOAL o que Você quer ser e que deseja realizar na vida Antes... Quem sou eu? (definição de dicionário): Dicas: - Não é para impressionar os outros, mas para inspirá-lo - Inclui realização em todas as dimensões: física, social, mental e espiritual. - É a realização de seus dons. Fazer a diferença. - Privilegia sua expectativa maior. É baseada em princípios. - Mais do que valores, missão é a realização desses valores. - Qual a coisa pela qual desejo ser lembrado. Não inventamos nossa missão, nós a encontramos

29 SUCESSO OU FRACASSO NÃO SÃO EXPERIÊNCIAS QUE OCORREM DA NOITE PARA O DIA! SÃO SEMPRE AS PEQUENAS DECISÕES AO LONGO DO CAMINHO. NÃO HÁ FRACASSOS NA VIDA. SÓ RESULTADOS, BONS OU MAUS, MAS SEMPRE RESULTADOS!

30 Algumas conjecturas sobre o controle da situação ! Em que situação conseguimos vender melhor um carro? O que é sorte? Oportunidade Conhecimento Perseverança Normalmente, sem fundamentação científica, temos maiores dificuldades quando a situação é adversa. Equacionar esta situação é uma das preocupações fundamentais na ação de Feed Back PORÉM, QUANDO A SITUAÇÃO NÃO É, DE ALGUMA MANEIRA, ADVERSA? JUNTOS NOS DÃO SORTE !

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32 TABELA DE EXPECTATIVAS (análise de causa e efeitos) Como tenho agido? (último ano ) Como estou hoje? Como gostaria de estar?

33 Goethe nos ensinou: Trate um homem como ele é, e ele continuará sendo como é. Trate-o como ele pode e deve ser, e ele se tornará o que pode e deve ser DESENVOLVER É:

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35 EmissorReceptor feed back mensagemcódigo Quem deve ter a iniciativa na solicitação do feed back? Isto é: TORNAR COMUM Significando que a mensagem dever ser COMUM aos dois: Emissor e Receptor. FLUXO DA COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO

36 INFORMAÇÃO IMPERFEITA Uma outra razão para a ineficiência dos mercados Tema do Prêmio Nobel de Economia de Akerlof - Spence - Stiglitz Baseia-se na teoria da Informação Assimétrica A incerteza de informações causa desordem a uma grande variedade de mercados, levando as pessoas sinalizadores a buscarem sinalizadores (nem sempre adequados) que permitam a ação.

37 HABILIDADES NO OUVIR São três as dimensões do bem ouvir! FÍSICA: PSICOLÓGICA: VERBAL: Manter contato visual / postura relaxada / concentrado Ouvir procurando entender / ter atenção / manter-se neutro / evitar interromper ou ajudar a quem fala. Estar atento ao tema e ao fluxo de raciocínio / perguntar, questionar (se não entendeu), resumir, eventualmente, o assunto. Ouvir com a mente! Já se disse que o órgão mais sensível do corpo humano é o bolso! Assim pode-se dizer que o órgão menos sensível é o.... OUVIDO!

38 A HABILIDADE DO OUVIR Falamos 125 palavras por minuto (média) A velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras. (o que costumamos pensar enquanto os outros estão falando?) Quais são as barreiras para ouvir? 1- Audição seletiva: freqüentemente selecionamos o que nos interessa da mensagem. 2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos tira a concentração do ato de ouvir. 3- Crenças e sentimentos: opiniões e ressalvas a determinados assuntos e enfoques e pessoas. Diferença de 375 palavras

39 CONSIDERAÇÕES SOBRE A HABILIDADE DO OUVIR Ansiedade: características pessoais ou outras preocupações freqüentemente nos provocam a reação de querer adivinhar a conclusão antes do término da mensagem. 5- O que é ouvir bem? - Estar presente de corpo e alma no momento do diálogo – deixar as preocupações de lado! - Não ficar na defensiva, tentando justificar-se ou explicar-se. - Fechar a boca enquanto o outro fala – e abrir os ouvidos! - Não tentar adivinhar o que o outro tem a dizer – nem os sentimentos dele.

40 São três as dimensões do bem ouvir! FÍSICA: PSICOLÓGICA: VERBAL: Manter contato visual / postura relaxada / concentrado Ouvir procurando entender / ter atenção / manter-se neutro / evitar interromper ou ajudar a quem fala. Estar atento ao tema e ao fluxo de raciocínio / perguntar, questionar (se não entendeu), resumir, eventualmente, o assunto. Ouvir com a mente!

41 A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO NÃO VERBAL O rosto é o espelho da alma UMA SIMULAÇÃO Sente-se a frente de um(a) parceiro(a). AMBOS DE OLHOS FECHADOS (conversa normal) Durante alguns minutos fale sobre seu sentimento em estar neste grupo(aviso quando interromper).

42 A COMUNICAÇÃO NA EQUIPE 80% É COMUNICAÇÃO 20% levantando dados 10% falando 70% ouvindo OUVIR, PORTANTO, É A CHAVE DO SUCESSO 1- Procuramos ouvir a mensagem inteira ou pretendemos adivinhar o que está se querendo dizer? 2- Realmente prestamos atenção ou estamos apenas preocupados em terminar logo para continuarmos o que estávamos fazendo?

43 OUVIR, PORTANTO, É A CHAVE DO SUCESSO 3- Estamos interessados em entender ou apenas em concordar ou discordar ? 4- Nossa atenção é diferente dependendo de quem está falando? 5- É freqüente estarmos apenas esperando o outro terminar de falar para dar a nossa opinião. 6- Temos a tendência de discordar de idéias de que não gostamos, mesmo sem entende-la. 7- Aproveitamos as reuniões para pensar nos nossos trabalhos (principalmente os que estão pendentes?).

44 um trabalho de Equipe e o objetivo da Empresa

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46 OS TRÊS PONTOS PRINCIPAIS DO VÍDEO PARE ! -Pare o que estiver fazendo. -Mude sua posição física. -Preste atenção. -Faça gestos encorajadores PENSE ! -Faça perguntas para se concentrar na mensagem. -Separe os fatos da emoção. -Obtenha feed back, se perder algo. OUÇA! -Compreenda o ponto de vista do outro. -Verifique suas percepções -Fique calado e, OUÇA!

47 E O FEED BACK É A COMUNICAÇÃO A SERVIÇO DO DESENVOLVIMENTO DE NOSSAS EQUIPES É uma ação de Treinamento e Desenvolvimento! O Feed Back é uma ferramenta de Gestão

48 O QUE É FEED BACK É uma ação de Treinamento e Desenvolvimento! Além do processo de monitoramento e orientação o Feed Back tem especial importância no processo de Gestão de Pessoas! O Feed Back é uma ferramenta de Gestão Motivação E interfere fortemente nos seguintes aspectos: Resultados Alinhamento de Objetivos Comunicação Clima Organizacional Mas, qual a primeira impressão que nos causa? Relacionamento Interpessoal

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50 Porque é dificil dar ou receber feed back? Portanto, o Feed Back não causa boa impressão! Porque? QUAL A IMPORTANCIA DO FEEDBACK ?

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52 Exemplos do dia a dia Fiz um relatório, um bom trabalho e entreguei. E agora? O meu esforço foi bem aplicado? Estava bom? Será que o foi recebido? Não fui chamado para a reunião. Será que estou na marca do penalti? O que o cliente acha do nosso atendimento? Qual é nossa ansiedade após a prova? O feed back, isto é, a nota!

53 MAS, nunca ficamos sem resposta. Se não a temos, criamos uma! E, normalmente, a resposta que criamos é sempre contaminada por circunstâncias desfavoráveis.

54 CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK - INSEGURANÇA (profissional > pessoal) - QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc) - DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão) -FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO (como crescer sem indicadores, orientação e...cumplicidade / apoio) Pior do que ser avaliado negativamente é não saber o que está acontecendo!

55 LIDERANÇA, portanto.... É INFLUENCIAR AS AÇÕES DOS OUTROS (Krausz) É INFLUÊNCIA é INSPIRAÇÃO e é Posicionamento Pessoal Ou seja, liderar é, antes de tudo, liderar a si próprio! LIDERAR É..... DESENVOLVER PESSOAS !

56 QUAL O REAL OBJETIVO DO FEED BACK portanto..... NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO A consciência do objetivo do feedback é garantia de objetividade e resultados. FEEDBACK É RESPONSABILIDADE GERENCIAL e, como tal, não podemos fugir dessa responsabilidade! Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SER AVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMO ESTAMOS INDO! (Nasa)

57 FEED BACK É UMA RUA DE DUAS MÃOS ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUE DAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO Por isso o feedback se notabiliza por uma relaçào próxima E CÚMPLICE entre líder e subordinado! A reunião de feed back é uma oportunidade para checarmos as percepções mútuas. POIS O FEEDBACK É UM JOGO DE PERCEPÇÕES!

58 CADEIA CAUSAL DE COMPORTAMENTO PremissasConclusõesPercepções COMPORTAMENTO Sensações afetam que geram que provocam que movem valores/ crenças/ experiências filtros/ preconceitos/ imagem hipóteses sentimentos/ rejeições/ aceitação ação para objetivo/ resposta / iniciativa/ posicionamento pessoal postura

59 O que causa (origem) o comportamento humano. O COMPORTAMENTO É FRUTO DO PROCESSAMENTO DESTAS INFORMAÇÕES Comportamento (conseqüência) Crenças / Valores / Traumas Experiências vividas / Educação – etc. (causa)

60 VISÃO COGNITIVA DO PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES Aaron Beck Na visão cognitiva o processamento de crenças, valores e experiências passadas reflete uma percepção condicionada da realidade (visão própria e particular da realidade). variável de mediação Dessa forma nossas percepções tornam-se a variável de mediação entre o real e as nossas respostas emocionais e comportamentais. Portanto, A PERCEPÇÃO é o referencial para uma AÇÃO DE RESULTADO AÇÃO DE RESULTADO. É a raiz do Comportamento adequado aos objetivos! A PERCEPÇÃO A PERCEPÇÃO é conhecimento que se adquire por meio de seus valores, crenças e situação presente.

61 Há uma causa para cada pensamento, para cada memória revivida, sentimento ou ação (Freud) É através da percepção que o ser humano conhece o mundo à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing) A auto identidade é uma abstração. A auto identidade depende do outro! (Processo de complementaridade que sustenta as relações interpessoais.) (Ronald Laing) Você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PERCEPÇÃO Relação = diferença entre a auto e hetero percepção

62 O que pode influenciar a percepção FATORES CULTURAIS : normas, padrões, valorização cultural. FATORES PESSOAIS : Desejos, preferências, estereótipos: em jejum só vemos comida! Experiências passadas: educação, preconceitos, traumas, etc. Contexto e quadro de referências: ambiente, clima, pressão, etc. Exemplo - tom de voz: porque ele está bravo comigo? X porque ficou ofendido? FATORES EMOCIONAIS:

63 NÃO EXISTE O quadrado azul NÃO EXISTE! Sua mente o criou.

64 AFINAL: O QUE TREINAMOS? ENFOQUE: MUDANÇA DE COMPORTAMENTO / POSTURAS / ATITUDES Comportamento = Procedimento de alguém face a estímulos sociais ou a sentimentos e necessidades íntimos ou uma combinação de ambos. Fonte: Dicionário Houaiss. COMPORTAMENTO É O QUE MOSTRAMOS E É RESULTANTE DAS NOSSAS PERCEPÇÕES

65 MUDANÇA DE COMPORTAMENTO PERCEPÇÃO COMPORTAMENTO CRENÇAS VALORES QUE TAL ANALISAR COM MAIS CUIDADO!

66 QUESTIONE SUAS CRENÇAS E VALORES disfuncionais Educação restritiva e comparações negativas Não me Posiciono / Não decido! História vivida Valores / crenças Emoção Comportamento As relações são, muitas vezes, carregadas de preconceitos, competições, conflitos, disputas de poder, análises comparativas e etc., interferindo decisivamente na nossa carga emocional e nas nossas ações, exercendo, com freqüência, influência restritiva no nosso comportamento. Depoimento de um executivo sobre a dificuldade em delegar: Qual a perda implícita que está sendo sentida? Que experiências marcaram ou, qual o ambiente Empresarial que pode causar isso? Baixa Auto estima Não sou Bom eu sei que é simples, mas não sei fazer! LÓGICA DO CONTRASENSO Resposta de compensação

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69 UMA LUZ SOBRE O FEED BACK Ninguém é perfeito Abismo entre a auto e hetero percepçào Planejamento Estratégico desmistificar a ação é fundamental Deveria ser DESEJADO! Deve ser uma ação natural, espontanea e do dia a dia

70 portanto, Feed back é mais do que..... O acompanhamento da avaliação de desempenho! É ferramenta de DESENVOLVIMENTO. Podemos colocar o feed back na categoria de TREINAMENTO! Que pode (e deve) ser realizado todos os dias, nos momentos em que seja necessário um redirecionamento, ou orientação para melhoria!

71 Vamos eliminar a Avaliação de Desempenho? Por exemplo: porque o feed back está sempre junto da Avaliação de Desempenho? Lógico que não é esta a questão. A questão é considerar como um Processo de Desenvolvimento, onde a Avaliação de Desempenho faz parte. Aliás, quando começa a avaliação de desempenho? Resposta: QUANDO TERMINA!

72 COMO PRATICAR O FEED BACK? 1 NÃO HÁ UMA RECEITA ÚNICA PARA PRATICAR ALGUNS MÉTODOS REFEREM-SE AO SANDUICHE Isto é: - inicia-se positivamente (pão) - passa-se para a fase de críticas (recheio) - conclui-se com encorajamentos (pão) mas, esta estratégia, apesar de alguns pontos positivos mas, esta estratégia, apesar de alguns pontos positivos (como o encorajamento final), não condiz com a realidade. O mais importante é a consciência do objetivo

73 COMO PRATICAR O FEED BACK? 2 OUTRA QUESTÃO IMPORTANTE É A DE QUE: NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO Todo feed back, mesmo os mais difíceis (isto é, aqueles em que precisamos tratar questões delicadas) são realizados para reorientar o nosso subordinado. É o princípio da Educação e isso é sempre positivo! Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SER AVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMO ESTAMOS INDO!

74 COMO PRATICAR O FEED BACK? 3 FEED BACK É UMA RUA DE DUAS MÃOS ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUE DAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO E, se não estivermos preparados para ouvir comentários não muito agradáveis, como esperar que o outro faça isso? Aliás, permitir livre expressão é fundamental. É nesse momento que poderemos checar as percepções e para isso a outra parte precisará ser mais autêntica.

75 COMO PRATICAR O FEED BACK? 4 ESTA É UMA SITUAÇÃO EM QUE AS EMOÇÕES SE TORNAM MAIS PRESENTES - Ter dados concretos ajuda muito o direcionamento. - Tenha outras opiniões (na empresa) para reforçar seu posicionamento. posicionamento. - Dizer Você não tem jeito, não contribui para o objetivo de fazer com que nosso subordinado busque objetivo de fazer com que nosso subordinado busque soluções. soluções. - Vamos nos lembrar de que ninguém é completamente ruim ou totalmente bom! ruim ou totalmente bom!

76 Uma correlação de termos Flash back Feed back Feed forward Uma visão de fatos passados. Monitoramento de necessidades atuais e de melhorias com base nessas necessidades. Uma visão de futuro. Podemos mudar o Futuro, não o passado! Pensar o futuro é construir um Caminho de soluções. É um Plano de Desenvolvimento Portanto, utilizamos fatos passados, com o Objetivo de monitorar melhorias, para Pensar o Futuro e torná-lo Melhor!

77 PENSAR O FUTURO - Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença. - É mais dificil provar que o outro está errado. Ajudar a estar certo pode ser mais produtivo. - O futuro como alvo nos remete para a identificaçào das potencialidades (atuais ou em desenvolvimento). - Reduz o Você é assim e reforça o Você pode (ou deverá) ser O feedforward faz parte do feed back, e é fortemente positivo. Não é só melhorar as deficiencias. É, principalmente, fazer mudanças positivas.

78 MÉTODO LASER ® UM ROTEIRO DO FEED BACK 1- L evantem dados e procure saber as expectativas. 2- A gende-se e prepare-se para uma reunião focada! 3- S epare o enfoque emocional. Reforce o lado profissional da relação e do objetivo > Desenvolvimento da Equipe! da relação e do objetivo > Desenvolvimento da Equipe! 4- E stabeleça alternativas e um plano de ação conjunto. 5- R esultados: este é o objetivo deste encontro! Antes da reunião de Feed Back

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80 ROTEIRO DO FEED BACK 1- L evantem dados e procure saber as expectativas do seu subordinado. Antes da Reunião. seu subordinado. Antes da Reunião. Procure informações de outros profissionais. Procure informações de outros profissionais. Analise a trajetória e experiências vividas. Analise a trajetória e experiências vividas. Estas ações podem ajudar a determinar, melhor, a Estas ações podem ajudar a determinar, melhor, a percepção mais completa do quadro e dos objetivos. percepção mais completa do quadro e dos objetivos. 2- A gende e dê, a este encontro, a importância que merece. Para quem vai ser avaliado este momento é único! Para quem vai ser avaliado este momento é único! Definir duração e privacidade para a reunião é Definir duração e privacidade para a reunião é determinante (não atenda celulares ou atenda outros). determinante (não atenda celulares ou atenda outros). Dê foco e importância para a situação. Esse cuidado Dê foco e importância para a situação. Esse cuidado ás vezes vale tanto quanto o assunto em si ás vezes vale tanto quanto o assunto em si Cumpra estes dois passos como preparação!

81 1/2 Solução Saber qual é o problema já nos dá os contornos gerais da soluçào a ser procurada. A imaginação pode, assim, funcionar para completar os detalhes. Use a cabeça de Aaron Levenstein

82 ROTEIRO DO FEED BACK 3- S epare o enfoque emocional da relação. Reforce o lado profissional e deixe claro o objetivo da reunião. Reforce o lado profissional e deixe claro o objetivo da reunião. Lembrem-se que a emoção é comum para ambos. Lembrem-se que a emoção é comum para ambos. Pratique o raciocínio de causa e efeito. Alguns Pratique o raciocínio de causa e efeito. Alguns comportamentos são causa outros efeito. comportamentos são causa outros efeito. Faça perceber que Você tem dados e depoimentos (mostre Faça perceber que Você tem dados e depoimentos (mostre que a imagem pessoas que os outros nos tem importa). que a imagem pessoas que os outros nos tem importa). Procure dar FOCO! Não tente resolver todos os pontos Procure dar FOCO! Não tente resolver todos os pontos apresentados. Ninguém consegue resolver nada assim. apresentados. Ninguém consegue resolver nada assim.

83 ROTEIRO DO FEED BACK 3- Pergunte, se precisar: o que Você queria com essa atitude?. o que Você queria com essa atitude?. Questione as razões e poderá ter uma boa idéia da Questione as razões e poderá ter uma boa idéia da percepção do outro (cheque a percepção). percepção do outro (cheque a percepção). Lembre-se, é uma conversa (nestes casos normalmente Lembre-se, é uma conversa (nestes casos normalmente os dois falam) portanto OUÇA! Ouvir pode clarear uma os dois falam) portanto OUÇA! Ouvir pode clarear uma solução. solução. Tenha calma, não apresse. Você vai ganhar tempo! Tenha calma, não apresse. Você vai ganhar tempo! PENSE O FUTURO PENSE O FUTURO Feedback só existe com o Plano de Ação Feedback só existe com o Plano de Ação

84 Porque é dificil dar Feed Back - Timidez - Filtros (entendemos a realidade de modo particular / por isso a comunicação é tão importante) - Competição (ele me confronta / é teimoso / parece que não me aceita como chefe) - Questões culturais e pessoais (ser sincero X relacionamento / reconhecer parcela de responsabilidade / julgar) - Metodologia (como fazer? O que salientar? Como resolver? Sei resolver os meus problemas, mas os dos outros.....)

85 DICAS ao dar Feed Back - Avaliar é dificil: Seja descritivo, não é preciso avaliar. Mostre fatos, conseqüências e resultados. - Seja específico. Evite generalizações. Tenha dados! Determine foco. Você coordena o processo. Prepare-se. - Reforce o objetivo. Porque existe o feed back? Procure compatibilizar objetivos (seus e deles). É um processo CÚMPLICE! - Comunicação é a base (tornar comum as impressões - salientar a auto e hetero percepção). Ele pode não aceitar ou concordar. Mas e os outros? - Saliente pontos que podem ser melhorados. Consiga compromissos mútuos! o Sr. pode dar um exemplo? - Prepare-se para a pergunta: o Sr. pode dar um exemplo?

86 DICAS PARA COLHER DADOS Fazer perguntas: o que aconteceu depois?, poderia dar um exemplo?, como você se sentiu? Estimulando aquele que fala: - Sinais não verbais: atenção, olhos, aprovação, postura coerente, etc. - Declarações de apoio: interessante!, compreendo, entendo... (reforçar com o não verbal). - Aprofundamento: então você quer dizer que..., pelo que entendi..., você acha que..., e você se sentiu...

87 ROTEIRO DO FEED BACK 4- E stabeleçam alternativas e um plano de ação conjunto. Isso quer dizer, de comum acordo. Faça-o participar do Isso quer dizer, de comum acordo. Faça-o participar do compromisso. compromisso. Não permita que haja comprometimento com muitos Não permita que haja comprometimento com muitos resultados. Reforce o foco (é mágico). resultados. Reforce o foco (é mágico). Trabalhe com dados e prazos (também é mágico). Trabalhe com dados e prazos (também é mágico). COLOQUE TUDO NO PAPEL! Releiam os compromissos COLOQUE TUDO NO PAPEL! Releiam os compromissos e estipulem pontos de controle. e estipulem pontos de controle.

88 ROTEIRO DO FEED BACK 4- Coloque-se á disposição: Posso ajudar? Posso ajudar? Gostaria que lhe cobrasse sistematicamente? Gostaria que lhe cobrasse sistematicamente? Prefere tomar a iniciativa de me informar? Prefere tomar a iniciativa de me informar? Estabeleça o PLANO DE AÇÃO. Está é a ESSENCIA Estabeleça o PLANO DE AÇÃO. Está é a ESSENCIA do feedback > A ORIENTAÇÃO! do feedback > A ORIENTAÇÃO! Mas deixe tudo documentado. É uma reunião de trabalho. Mas deixe tudo documentado. É uma reunião de trabalho.

89 Porque é dificil receber Feed Back - É dificil aceitar realidades. Principalmente na ótica dos outros. - A imagem que se faz do feed back é que só tem críticas (ninguém reconhece o esforço). - Para que serve? (normalmente há um sentimento de perseguição – porque eu?) - Não vai resolver. (falta de credibilidade ou de monitoramento) - Metodologia (como será? Que justificativas vou ter que dar? Como resolver? Sei resolver os meus problemas, mas preciso de ajuda.)

90 DICAS ao receber Feed Back - Ouça! Você terá sua chance de falar. Aguarde. - Pergunte. Tome cuidado. Cheque a percepção. Este é o momento! - Peça exemplos para clarificar a situação. - Peça tempo, se precisar, para entender a situação. - Atente para o fato de que essa reunião é para Você! Seu desenvolvimento é o objetivo. - Não procure justificar-se. Procure entender. Lembre-se de que os outros nos vêem melhor. De forma mais isenta.

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92 ROTEIRO DO FEED BACK 5- RESULTADOS: Este é o objetivo desta reunião. Feed Back não é uma reunião para cumprir tabela. Feed Back não é uma reunião para cumprir tabela. Um bom trabalho vai economizar muito tempo e desgaste. Um bom trabalho vai economizar muito tempo e desgaste. O seu resultado depende da sua equipe e de seus O seu resultado depende da sua equipe e de seus subordinados. subordinados. É uma relação de compromisso e o ALVO não é, É uma relação de compromisso e o ALVO não é, prioritariamente, a Empresa (por mais incrível que pareça). prioritariamente, a Empresa (por mais incrível que pareça). A Empresa é conseqüência da ação de sua equipe. NÃO É? A Empresa é conseqüência da ação de sua equipe. NÃO É? FAÇA BEM FEITO E VOCÊ GANHARÁ MUITO FAÇA BEM FEITO E VOCÊ GANHARÁ MUITO COM ISSO! COM ISSO!

93 Dizer apenas: não gostei ou não ficou bom não pode ser considerado um feedback. É apenas a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um feedback preciso dizer PORQUE não gostei ou PORQUE não ficou bom, orientando o melhor caminho! O FEEDBACK NO DIA A DIA!

94 QUANDO DAR FEEDBACK ? 1.Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado. 2.Mas analise o clima da situação. Se a situação estiver tensa aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com os nervos a flor da pele 3. Dê o feedback em particular. Não o faça na frente da equipe ou pior, na frente de profissionais de outras áreas. É particularmente danoso, principalmente para sua imagem de chefe.

95 4. Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de algumas ações / projetos. Transforme seu feedback em reuniões de orientação. 5. Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO! Não comece dizendo: Você está indo muito bem, MAS Não é necessário preparar a observação que pretende fazer. Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observação encorajadora. 6. Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Quanto aos fatos não há argumentos. Afinal porque estamos aqui?

96 7.A postura de quem dá um feedback FAZ TODA A DIFERENÇA! Se Você vai chamar a atenção para um erro cometido faça com que essa observação seja uma reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que sua intenção é, além de cumprir com sua missão de líder, orienta-los para melhorar, sempre. Esse é o verdadeiro objetivo do feedback: A EDUCAÇÃO.

97 portanto Estou apaixonado!

98 TEMOS INTELIGÊNCIA ? AGIR, EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA. SEREI O QUE QUISER, MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR. O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO! CONDIÇÕES DE PALÁCIO, QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS..., ONDE ESTARÁ O PALÁCIO, SE NÃO O FIZEREM ALI! FERNANDO PESSOA Bernardo – (11)

99 EXPERIÊNCIA PESSOAL Em grupos de 3: um participante assume o papel de líder. Outro de subordinado e o terceiro assumirá o papel de observador, que fará as avaliações do contato. Subordinado deverá falar, durante 5 minutos, sobre dois temas: 1- Como aplico minha maior qualidade no trabalho. 2- Como trabalho com minha maior dificuldade. O lider deverá interagir facilitando e otimizando o contato, procurando encorajar o subordinado a colocar a questão, levando-o a analisar com objetividade, buscando entender a situação e montar, junto com ele, alternativas práticas e quantificáveis de ação de resultados. Ao final Definir um plano de ação.. O observador deverá, ao final do contato, explanar sobre a dinâmica apresentada e coordenar a avaliação dos dois.

100 PLANO DE AÇÃO Maiores necessidades Que contribuições do curso posso usar na minha atividade. Ações práticas e prazos Prazo de controle para devolução ---/-----


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