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Café da Manhã PMI-PR Curitiba, 23/09/2011 Liderança Situacional em Gerenciamento de Projetos.

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1 Café da Manhã PMI-PR Curitiba, 23/09/2011 Liderança Situacional em Gerenciamento de Projetos

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3 Desenvolver a equipe de projeto para as atividades fundamentais de gerenciamento de projeto Processos Tempo de desenvolvimento deve ser o menor possível, para atingir os resultados e metas PAPEL DO LÍDER

4 Paul Hersey e Ken Blanchard (anos 80) Foco sobre os liderados a liderança bem sucedida é alcançada pelo estilo adequado de gestão para com os seus liderados necessitam Quatro comportamentos dos líderes Diretivo Persuasivo Compartilhador Delegador LIDERANÇA SITUACIONAL

5 MOTIVAÇÃO

6 Maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento Aplicável a tarefa específica a ser realizada Um indivíduo não é maduro ou imaturo, num sentido geral, e sim para a tarefa Exemplo: Membro da equipe de projeto pode ser responsável e competente em gerenciar cu$to$ O mesmo membro da equipe de projeto pode ser negligente no preenchimento de formulários usados para comunicação LIDERANÇA SITUACIONAL

7 O desenvolvimento do ser humano é contínuo, passando da imaturidade para uma situação de maturidade estado passivo (crianças) estado de dependência Comportamento varia de poucas maneiras interesses dispersos, incertos e superficiais perspectivas de tempo muito curtas, envolvendo apenas o presente situação de subordinação a todos; não tem consciência de si mesmo estado de crescente atividade (adultos) relativa independência vários modos diferentes interesses mais profundos e intensos perspectivas maiores, incluindo o passado e o futuro posições de igual ou superior consciente do seu eu e podendo controlá-lo TERORIA DA MATURIDADE DE ARGYRIS

8 Baixa (M1). Pessoas que não tem vontade e nem capacidade de assumir a responsabilidade por determinada tarefa. Entre baixa e moderada (M2). Pessoas que não tem capacidade, mas têm disposição assumir a responsabilidade por determinada tarefa. INDICADORES DE MATURIDADE Entre moderada e alta (M3). Pessoas que tem capacidade, mas não estão dispostas a assumir a responsabilidade por determinada tarefa. Alta (M3). Pessoas que tem capacidade e estão dispostas a assumir a responsabilidade por determinada tarefa.

9 IndicadorNível de Maturidade 1 Educação/Experiência M1 Não possui ou muito pouca Ele possui as qualificações adequadas ao M2 Mais ou menos desempenho desta responsabilidade? M3 Possui M4 É altamente qualificado 2 Experiência Específica M1 Pouco tempo Ele assumiu esta responsabilidade há muito tempo? M2 Mais ou menos M3 Bastante tempo M4 Muito tempo 3 Dependência/Autonomia M1 Frequentemente Com qual freqüência ele solicita colaboração sobre M2 Razoável freqüência esta responsabilidade? M3 Pouco freqüente M4 Nunca ou quase nunca, mesmo nas ausências prolongadas do líder trabalha com grande desempenho 4 Delegação/Iniciativa M1 Muito Estruturado/detalhado Com que tipo de delegação ele funciona melhor? M2 Não é preciso dar tudo "mastigado" Qual o seu nível de iniciativa? M3 Delegação de uma parcela substancial de uma atividade M4 Delegação total de uma atividade 5 Resultados M1 É necessário cobrá-lo constantemente Vêm cumprindo os objetivos? Dentro do prazo? M2 Mais ou menos Dentro dos padrões esperados ou é necessário cobrar? M3 Vem atingindo os objetivos dentro do prazo M4Vem atingindo os objetivos antes do prazo ou superando os objetivos dentro do prazo LEVANTAMENTO DA MATURIDADE

10 6 Decisão M1 Não toma decisões Ele tem a iniciativa para sugerir soluções ou resolver problemas? M2 Toma poucas decisões Oferece sugestões ou introduz inovações? M3 Toma muitas decisões Ele toma decisões nesta área? Úteis ou não? M4 Toma muitas decisões, quase todas úteis, introduz inovações 7 Motivo de Competência M1 Não Ele pede novos desafios? M2 às vezes Busca mais delegação e a ampliação desta responsabilidade? M3 Muitas vezes M4 Insistentemente 8 Motivo de Realização M1 Pouca motivação Qual o grau de motivação diante da avaliação que você faz M2 Mais ou menos do desempenho dele? M3 Razoável freqüência M4 Muito elevado 9 Relações Interpessoais M1 Criador de casos Como é o relacionamento com colegas e subordinados? M2 Colaborador razoável Tende a criar casos ou a dissolver atritos e solucionar M3 Bom colaborador problemas de conflito interpessoal? M4Bom colaborador e soluciona problemas de conflitos interpessoais LEVANTAMENTO DA MATURIDADE

11 Tarefa Diagnosticada Nível de Maturidade Identificar os riscos M1 M2 M3 M4 LEVANTAMENTO DA MATURIDADE

12 AtividadeP1P2P3P4 5.1 Coletar os RequisitosM2/M3M4 7.1 Estimar os CustosM3M2M3M4 5.4 verificar o EscopoM3M4M3M4 8.3 Realizar o Controle de QualidadeM2 M Identificar os RiscosM1 M3M Distribuir as InformaçõesM2 M3M4 4.6 Encerrar o Projeto ou FaseM1M2 M4 MAPEAMENTO DA EQUIPE

13 Os conceitos propostos por Kenneth e Blanchard na Liderança Situacional podem ser utilizados com sucesso na determinação do nível de maturidade. A definição dos indicadores de maturidade de forma customizada para as atividades de venda permite a determinação do nível de maturidade de cada GP para cada atividade. CONCLUSÕES A sistematização destes dados, permite a classificação dos membros da equipe, para: Posterior ação de desenvolvimento individual e treinamento Ações do líder visando a melhoria individual, com efeito direto no desempenho da equipe

14 Robbins, Stephen. Comportamento Organizacional. 11 ed. – São Paulo : Pearson Prentice Hall, Goldsmith, Marshall; Lyons, Lawrence; Freas, Alice. Coaching: o Exercício da Liderança. Rio de Janeiro : Elsevier:DBM, Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H.. Psicologia para Administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo : EPU, Blanchard, Kenneth H.. As 3 Chaves do Empowerment. Rio de Janeiro : Record, Duomo Consultoria. Apostila Liderança II. Curitiba : Universidade Corporativa GVT, Muncinelli, Gianfranco. Política Comercial Hoken - Análise Crítica Liderança Situacional. Monografia MBA em Gestão Comercial. Curitiba: Fundação Getúlio Vargas, REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

15 Dúvidas ???

16 Obrigado!!! Gianfranco Muncinelli, M. Sc Caixa postal –980 – Curitiba – PR – Brasil

17 Humor

18 Gianfranco Muncinelli é Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista em Engenharia Elétrica e Especialista em Gestão Empresarial também pela Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista em Telecomunicações pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Mestre em Engenharia Elétrica pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (ex CEFET-PR). Possui MBA em Gestão Comercial pelo ISAE/FGV. Exerceu cargos de gestão em empresas de telecomunicação como NET, Brasil Telecom, Oi e GVT; atuando em pré-vendas, service desk, suporte técnico e outsourcing. Atualmente é Consultor Associado da Between do Brasil, especializada em Telecomunicações e TI, trabalhando com gerenciamento de projetos. Paralelamente atua no meio acadêmico como Professor Titular no curso de Engenharia de Telecomunicações e Engenharia Elétrica da Fundação Universidade do Contestado; como Professor Convidado na Pós-Graduação da Sustentare Escola de Negócios; Professor Convidado no MBA em Telecomunicações do Instituto IDD. Foi professor de graduação nas faculdades SPEI e de graduação e pós-graduação do Centro de Tecnologia e Automação Industrial do SENAI. Possui formação em Análise Transacional e em Personal and Professional Coaching. É membro do IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers), da SBrT (Sociedade Brasileira de Telecomunicações), do PMI e da Sociedade Brasileira de Coaching. MINI CURRICULUM VITAE


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