Liderança Situacional em Gerenciamento de Projetos

Apresentação em tema: "Liderança Situacional em Gerenciamento de Projetos"— Transcrição da apresentação:

1 Liderança Situacional em Gerenciamento de Projetos
Café da Manhã PMI-PR Liderança Situacional em Gerenciamento de Projetos Curitiba, 23/09/2011

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3 PAPEL DO LÍDER Desenvolver a equipe de projeto para as atividades fundamentais de gerenciamento de projeto Processos Tempo de desenvolvimento deve ser o menor possível, para atingir os resultados e metas

4 LIDERANÇA SITUACIONAL
Paul Hersey e Ken Blanchard (anos 80) Foco sobre os liderados a liderança bem sucedida é alcançada pelo estilo adequado de gestão para com os seus liderados necessitam Quatro comportamentos dos líderes Diretivo Persuasivo Compartilhador Delegador

5 MOTIVAÇÃO

6 LIDERANÇA SITUACIONAL
Maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento Aplicável a tarefa específica a ser realizada Um indivíduo não é maduro ou imaturo, num sentido geral, e sim para a tarefa Exemplo: Membro da equipe de projeto pode ser responsável e competente em gerenciar cu$to$ O mesmo membro da equipe de projeto pode ser negligente no preenchimento de formulários usados para comunicação

7 TERORIA DA MATURIDADE DE ARGYRIS
O desenvolvimento do ser humano é contínuo, passando da imaturidade para uma situação de maturidade estado passivo (crianças) estado de dependência Comportamento varia de poucas maneiras interesses dispersos, incertos e superficiais perspectivas de tempo muito curtas, envolvendo apenas o presente situação de subordinação a todos; não tem consciência de si mesmo estado de crescente atividade (adultos) relativa independência vários modos diferentes interesses mais profundos e intensos perspectivas maiores, incluindo o passado e o futuro posições de igual ou superior consciente do seu “eu” e podendo controlá-lo

8 INDICADORES DE MATURIDADE
Baixa (M1). Pessoas que não tem vontade e nem capacidade de assumir a responsabilidade por determinada tarefa. Entre baixa e moderada (M2). Pessoas que não tem capacidade, mas têm disposição assumir a responsabilidade por determinada tarefa. Entre moderada e alta (M3). Pessoas que tem capacidade, mas não estão dispostas a assumir a responsabilidade por determinada tarefa. Alta (M3). Pessoas que tem capacidade e estão dispostas a assumir a responsabilidade por determinada tarefa.

9 LEVANTAMENTO DA MATURIDADE
Indicador Nível de Maturidade 1 Educação/Experiência M1 Não possui ou muito pouca Ele possui as qualificações adequadas ao M2 Mais ou menos desempenho desta responsabilidade? M3 Possui M4 É altamente qualificado 2 Experiência Específica Pouco tempo Ele assumiu esta responsabilidade há muito tempo? Bastante tempo Muito tempo 3 Dependência/Autonomia Frequentemente Com qual freqüência ele solicita colaboração sobre Razoável freqüência esta responsabilidade? Pouco freqüente Nunca ou quase nunca, mesmo nas ausências prolongadas do líder trabalha com grande desempenho 4 Delegação/Iniciativa Muito Estruturado/detalhado Com que tipo de delegação ele funciona melhor? Não é preciso dar tudo "mastigado" Qual o seu nível de iniciativa? Delegação de uma parcela substancial de uma atividade Delegação total de uma atividade 5 Resultados É necessário cobrá-lo constantemente Vêm cumprindo os objetivos? Dentro do prazo? Dentro dos padrões esperados ou é necessário cobrar? Vem atingindo os objetivos dentro do prazo Vem atingindo os objetivos antes do prazo ou superando os objetivos dentro do prazo

10 Relações Interpessoais
LEVANTAMENTO DA MATURIDADE 6 Decisão M1 Não toma decisões Ele tem a iniciativa para sugerir soluções ou resolver problemas? M2 Toma poucas decisões Oferece sugestões ou introduz inovações? M3 Toma muitas decisões Ele toma decisões nesta área? Úteis ou não? M4 Toma muitas decisões, quase todas úteis, introduz inovações 7 Motivo de Competência Não Ele pede novos desafios? às vezes Busca mais delegação e a ampliação desta responsabilidade? Muitas vezes Insistentemente 8 Motivo de Realização Pouca motivação Qual o grau de motivação diante da avaliação que você faz Mais ou menos do desempenho dele? Razoável freqüência Muito elevado 9 Relações Interpessoais Criador de casos Como é o relacionamento com colegas e subordinados? Colaborador razoável Tende a criar casos ou a dissolver atritos e solucionar Bom colaborador problemas de conflito interpessoal? Bom colaborador e soluciona problemas de conflitos interpessoais

11 LEVANTAMENTO DA MATURIDADE
Tarefa Diagnosticada Nível de Maturidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11.2 Identificar os riscos M1 M2 M3 M4

12 MAPEAMENTO DA EQUIPE Atividade P1 P2 P3 P4 5.1 Coletar os Requisitos
M2/M3 M4 7.1 Estimar os Custos M3 M2 5.4 verificar o Escopo 8.3 Realizar o Controle de Qualidade 11.2 Identificar os Riscos M1 10.3 Distribuir as Informações 4.6 Encerrar o Projeto ou Fase

13 CONCLUSÕES Os conceitos propostos por Kenneth e Blanchard na Liderança Situacional podem ser utilizados com sucesso na determinação do nível de maturidade. A definição dos indicadores de maturidade de forma customizada para as atividades de venda permite a determinação do nível de maturidade de cada GP para cada atividade. A sistematização destes dados, permite a classificação dos membros da equipe, para: Posterior ação de desenvolvimento individual e treinamento Ações do líder visando a melhoria individual, com efeito direto no desempenho da equipe

14 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Robbins, Stephen. Comportamento Organizacional. 11 ed. – São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2005. Goldsmith, Marshall; Lyons, Lawrence; Freas, Alice. Coaching: o Exercício da Liderança. Rio de Janeiro : Elsevier:DBM, 2003. Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H.. Psicologia para Administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo : EPU, 1986. Blanchard, Kenneth H.. As 3 Chaves do Empowerment. Rio de Janeiro : Record, 2001. Duomo Consultoria. Apostila Liderança II. Curitiba : Universidade Corporativa GVT, 2010. Muncinelli, Gianfranco. Política Comercial Hoken - Análise Crítica Liderança Situacional. Monografia MBA em Gestão Comercial. Curitiba: Fundação Getúlio Vargas, 2011.

15 Dúvidas ???

16 Gianfranco Muncinelli, M. Sc.
Obrigado!!! Gianfranco Muncinelli, M. Sc. Caixa postal 18845 80410–980 – Curitiba – PR – Brasil

17 Humor

18 MINI CURRICULUM VITAE Gianfranco Muncinelli é Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista em Engenharia Elétrica e Especialista em Gestão Empresarial também pela Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista em Telecomunicações pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Mestre em Engenharia Elétrica pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (ex CEFET-PR). Possui MBA em Gestão Comercial pelo ISAE/FGV. Exerceu cargos de gestão em empresas de telecomunicação como NET, Brasil Telecom, Oi e GVT; atuando em pré-vendas, service desk, suporte técnico e outsourcing. Atualmente é Consultor Associado da Between do Brasil, especializada em Telecomunicações e TI, trabalhando com gerenciamento de projetos. Paralelamente atua no meio acadêmico como Professor Titular no curso de Engenharia de Telecomunicações e Engenharia Elétrica da Fundação Universidade do Contestado; como Professor Convidado na Pós-Graduação da Sustentare Escola de Negócios; Professor Convidado no MBA em Telecomunicações do Instituto IDD. Foi professor de graduação nas faculdades SPEI e de graduação e pós-graduação do Centro de Tecnologia e Automação Industrial do SENAI. Possui formação em Análise Transacional e em Personal and Professional Coaching. É membro do IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers), da SBrT (Sociedade Brasileira de Telecomunicações), do PMI e da Sociedade Brasileira de Coaching.