Conduzir um Projeto de PLM Abordagem e Retorno de experiência

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2 Conduzir um Projeto de PLM Abordagem e Retorno de experiência
Denis Debaecker Mundo PM evento - sept 2009

3 Denis Debaecker Quem sou eu?
Engenheiro Graduado da Ecole Centrale de Lyon 25 anos de experiência em PLM : 10 anos na Dassault Systemes, como Project manager e depois Product Manager 10 anos PLM practice manager / associate partner na Productive Edge Associates, e depois PEA Consulting, pólo « conseil » do Grupo AREVA Desde 2007 Partner e Practice Manager na Vinci Consulting Um livro: PLM (éditions Hermès, 2004); varias palestras Membro do PLM Lab., Ecole Centrale de Paris Membro do grupo de Experts PLM (France)

4 Qual é a natureza da minha experiência ?
A diversidade PLP que eu estudei: Tamanhos de empresa: da PMI (Pequena e Media Industria) até os maiores grupos internacionais Complexidade: do nível básico ao hyper - sofisticado (moveis, peças de reposição, até submarinos nucleares) Setores: setores tradicionais do PLM : aeroespacial, automóvel, high tech, até setores emergentes : bens de consumação, industria de negocio… Perímetro : da CAO só ou Bureau d’Etudes, até todos os utilizadores de dados produto; dos projetos de informática de troca de uma aplicação até a estratégia da design chain post-fusion - aquisição Algumas das empresas onde eu conduzi missões PLM : Thales, EADS, Safran, Areva, DCNS, Marine Nationale, Alstom, Michelin, Valeo, Gemalto, STX, Meyer Werft, PSA, GE … Além do PLM, eu tenho também experiênça em Supply Chain, reorganização, Planos diretores IS/IT, para clientes como Orange, Areva, Thales, GE, Armée de l’air…

5 Identidade da Vinci Consulting
Managing Technology & Innovation consulting services Lean Engineering PLM & IT governance Skills & HR Product Development Performance Structure Founded 1992 Paris Toulouse Hamburg 3,5 M€ 25 consultants Paris, Toulouse, Hamburg R&D activities & education PLM certificate, Lean Product development, semantic data mgt, Customers A diversified high-tech leader An Energy

6 Conduzir um Projeto PLM : Abordagem e Retorno de Experiência
O problema As etapas O eco-sistema Etapas de um Projeto PLM 10 avisos para bases sólidas Zooms e boas praticas Le problème Les étapes L’écosystème Top Avisos Define Build & Run Conclusion

7 Mesmo quando a pista parece clara e livre…
1.1 O Problema O sonho de um projeto, uma comprida pista route tranqüila… Mesmo quando a pista parece clara e livre… …os obstáculos podem surgir durante as etapas define, build, run SOFTWARE UPGRADE AHEAD Indicadores de performance faltantes Cruzamento com projetos prioritários Suporte não disponível Utilizadores não prontos ! Processos não otimizados Ferramentas locais (Excel) PERFO. LIMIT 55’ to get a file

8 1.1 O Problema : Ilustração dos maiores riscos dos projetos PLM
A matriz dos riscos deixa em evidência os maiores problemas e permite conduzir as ações de gerencia dos riscos + Implicação e disponibilidade dos utilizadores Gerencia insuficiente das especificidades industriais Probabilidade Expressão das necessidades não alinhadas com a estratégia Responsabilidade não claras Desenvolvimentos específicos demais Processos não performantes / otimizados Perda de controle do projeto (delegada ao integrador ) Migração dos dados tardia / incompleta - Formação insuficiente ou ceda demais Criticidade - +

9 1.1 O Problema : Top 5 dos desafios dos grandes programas PLM
Tomar em conta a complexidade dos business models Expertise Business Process Reengineering Antecipar a importância das migrações e da conexão aos sistemas existentes Estratégia de core model Representatividade das equipes Entendimento das BU Antecipar a conduta da mudança Aplicar as melhoras praticas de arquitetura Passo a passo de business case Expertise de divulgação Migrar os dados Construir uma arquitetura Medir / melhorar o retorno sob investimento Integrar um contexto multi-cultural Entender & reduzir a heterogeneidade Business 1 Top 5 Desafios 2 5 4 3

10 1.2 Responder aos problemas – O Passo a passo Projeto PLM : 5 fases & 28 etapas cobrindo o ciclo de vida projeto Go / No Go Go Live - Kick off Oportunidade Recadrar, definir Construir (Build) Divulgar & estabilizar Run & maintain Analise do existente SI, processos, dados Impacto processos e SI Concepção geral, “Workshop” Testes Maintenance Especificações Divulgação, instalações Upgrades, novos módulos Organização projeto Scenarii e estratégia de divulgação Parametrização, desenvolvimento Formações Visão alvo Hosting, Otimização Project Plan, Planning, Budget Migração, carregamento, teste dos dados Pré cadragem & arquitetura SI Seleção, limpeza dos dados Formações Seleção integrador Conduta de mudança Preparação da mudança Capitalização Analise de riscos Rentabilidade Comunicação plano, Mudança mgt plano Processes harmonization / reengineering Support Post go-live Seleção Progiciel

11 Divulgar & estabilizar
1.2 O Passo a passo projeto, vista das responsabilidades : Varias áreas de atividades ao longo do projeto Oportunidade Recadrar, definir Construir (Build) Divulgar & estabilizar Run & maintain Early project organization As-if analysis & process assessment Pre-scoping & target IS architecture IS / IT & process Impact analysis Risk analysis, Return on Investment Data migration : upload, tests General design Set-up, development Tests Change Preparation Maintenance Integrador Selection Target / vision description New releases, upgrades Project Plan, Planning, Budget Communication plan, Change mgt plan Software Selection Processes harmonization / reengineering Specifications Roll out scenario, roadmap User trainings Hosting, perfo. tuning Deployment, roll out, installations Post go-live support Data selection / organization, cleansing Manage transition Training Deployments Capitalize & optimize Legenda: Management Integração Especificar, integrar, parametrizar, testar, suporte Migração dos dados Melhora processos Infra-estrutura Conduta da mudança

12 DSI, integrador , Terceiro; experts e « super users »
1.3 O eco-sistema PLM Os atores são variados e cada um tem seus pontos de interesses Igual à uma equipe de rugby, os atores PLM têm capacidades e papeis bem distintos : Clientes internos : data creators : Bureau d’Etudes, product development, tendering… data users como a produção, as operações, os serviços… DSI, integrador , Terceiro; experts e « super users » sponsoring, management, executivos Conflitos aparecem e devem ser gerenciados para que cada um acha seu lugar numa lógica de sinergia, segundo suas competências e engajamentos próprios Ator Exemplo de ponto de interesso Exemplo de Competência / Engajamento Top mgt, sponsor Reduzir os orçamentos, decidir rapidamente Dar as orientações, dar suporte para as equipes, colocar os recursos, estabilizar DSI Evitar os riscos técnicos e os prazos de projetos Cadrar a arquitetura, aplicar uma gestão de projeto robusta, antecipar os impactos Compras –XX% nas taxas diárias integrador e/ou nas licenças de softwares Favorecer uma gestão rigorosa, Dar visibilidade para os parceiros integrador Garantir as margens, evitar a chegada de concorrentes, ter visibilidade para manter uma equipe formada Aplicar métodos rigorosos e eficazes, entregar a tempo Software vendedor Vender mais módulos e/ou dias de consulting / arquitetura Assegurar as funções e performance dos softwares, comunicar os « roadmap progiciel » Consultor / experts Ser implicado no projeto (faturar dias), ser reconhecido Facilitar e desafiar a expressão de necessidade, evitar os problemas facilitar a mudança…

13 1.3 O eco-sistema PLM Dividir o projeto em work packages e aplicar uma liderança
Project management Comitê de pilotagem Síntese, Planos de ação Orientações, Budget, Recursos, Arbitragens… Comitê projeto Definição, cadragem, arquitetura Business meetings (se precisar) Revisão rápida semanal dos work packages (30’) Equipe Projeto Decisões Business Decisões Técnico - funcionais Perguntas técnicas, apresentações Diretivas Orientações Pedidos, planning Problemas, Riscos, Planning… Necessidades, revisão das especificações, testes… Progiciel, Conselhos, Set-up / desenvolvimento Mudar mgt, formações…. Editor software, integrador , Consultante / expert Responsável de Workpackage Equipe WP reunião semanal Equipe Work package ~ 6 pessoas, « super users »

14 1.3 Responder ao Desafio e Iniciar Perguntas & comentários
Determinar no meio das funções standards PLM aquelas que respondem à necessidade Cobrir as necessidades globais, transversais e também as especificidades locais importantes das unidades Identificar a população de utilizadores : P&D, Centro de Pesquisa, engenharia, industrialização, produção, sourcing, qualidade, operações, serviços Qual perímetro para o PLM ? Quais objetivos associados ? Qual contribuição nos objetivos da empresa? Qual contribuição nas operações ? Verificar o alinhamento estratégico graças a entrevistas ou « workshop » Mostrar um ganho visível do PLM em comparação ao Sistema de Informação existente O que fazem os outros ? Muitos dos grandes grupos aplicaram PLM a nível de empresa . Esses programas são baseados em decisões estratégicas e dão segurança aos operacionais A maioria é construída em progiciels PLM do mercado Uma gestão da mudança forte é necessária, com uma implicação sem falha da Direção Quais são os scenarii de divulgação? O PLM deve respeitar os Business Models (engineer to order, build / assemble to order, configure to order, make to stock, Services) Modelos (processos, regras de gestão, estruturação dos dados) respondem as necessidades, meios e organizações locais As boas praticas PLM e a melhoria dos processos devem ser integrados Como fazer aceitar / funcionar o projeto PLM ? Exemplos de pre-requisitos : Os desafios PLM são claros e compartilhados As equipes são representativas e disponíveis; os budgets identificados… O progiciel esta escolhido e aceitado. Os scenarii de divulgação são estabelecidos e validados… © 2004 Capgemini - All rights reserved

15 Conduzir um Projeto PLM : Abordagem e Retornos de Experiência
Top Conseils Etapas de um Projeto PLM 10 avisos para bases sólidas Zooms e boas praticas The issue The steps The PLM Eco-system Top Conseils Define Build & Run Conclusion

16 2.1 Top 10 avisos para bases sólidas
Uma estratégia clara para os que tomam decisões Vender o PLM para quem toma as decisões « métier » é essencial: A argumentação PLM deve ser claramente explicada Os objetivos PLM devem ser alinhados com a estratégia de empresa O passo a passo PLM : Representa um investimento importante Tem grandes impactos na organização Precisa do acordo e do suporte do Top Management Os que tomam decisões « métier »: Têm cada vez mais um posicionamento estratégico Têm uma tendência em ter perfis de DG / CEO Não têm mais necessariamente uma bagagem ou raciocínio técnico

17 Usar uma metodologia conhecida para identificar os ganhos típicos
2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 1. Determinar os desafios e ganhos do PLM Usar uma metodologia conhecida para identificar os ganhos típicos Get Product Data under control Clean Up Product Development Improve Product Visibility Manage more effectively with PLM Information Automate Product-related Processes with workflows for Increased Productivity Implement a Global Product Strategy Maximize Revenues with Localized Products Re-Engineer Product-Related-Processes Check for Value-Added - Streamline Benefícios do PLM Increase Mature Product Revenues Listen to the Voice of the Product Reduce Product Time to Market with better Application Integration Information Reuse Avoid Reinventing the Wheel Develop the right product Listen to the Voice of the Customer Collaboratively Develop the Best Product Maximize resources [Source : John Stark Associates and SofTech, Inc.]

18 Defensivo Profitabilidade Adaptativo Flexibilidade
2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 1. Hierarquizar os desafios segundo a estratégia Defensivo Profitabilidade Consolidar as vantagens atuais Reutilizar Fabricar no melhor custo Conceber no melhor custo Melhorar a colaboração (Interna e « aval ») Adaptativo Flexibilidade Link comercio –produto Colaborativo Melhorar a reatividade Estandardizar os produtos Harmonizar os processos Identificar as exigências Ofensivo Crescimento Aumentar o perímetro da oferta Facilitar a Tomada de patentes Time to market Co-inovar, Colaborar na parte « amont » Saber traduzir as novas necessidades Critérios : Time to market Custo de possessão, Diversidade / estandardização Estratégia : Fazer / fazer fazer? Standard / diversificada ? Custos / QD ?

19 Ex de Prioridade ( fixada de 1 à 3)
2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 1. Determinar os ganhos do PLM & hierarquizar os objetivos Objetivos Contribuições do PLM Ex de Prioridade ( fixada de 1 à 3) Time to market Desenvolver a tempo os novos produtos Acelerar a resposta para chamada de oferta Reduzir o time to market 1 Produtividade Reduzir as tarefas sem valor somada em concepção e em gestão das modificações Harmonizar os processos 1 Colaborativo Colaborar com Centros de Pesquisa delocalizados, parceiros, fornecedores: Design Anywhere, Build Anywhere Intercambiar a distancia 1 Modularização Racionalizar, deixar comparáveis os produtos Estandardização e modularização para reforçar a reutilização e as economias de escala 2 Sourcing Offshoring de estudos, de compra, aproveitar os paises de baixo custo Facilitar o Sourcing 1 Qualidade Melhorar a fiabilidade / a segurança produto Reduzir as não-conformidades e os custos de não qualidade Antecipar as modificações 2 Capitalização Capitalização das decisões técnicas (dossiê justificativo) Link simulação – CAO Históricos das modificações e validações 3

20 2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 2. Ilustrar os ganhos
Se basear em problemas concretos e recentes Wrong Feature Delivered Retrofit necessário Develop the right product Listen to the Voice of the Customer Information Reuse Avoid Reinventing the Wheel Increase Mature Product Revenues Listen to the Voice of the Product Automate Product-related Processes with workflows for Increased Productivity Improve Product Visibility Manage more effectively with PLM Information Re-Engineer Product-Related-Processes Check for Value-Added - Streamline Reduce Product Time to Market with better Application Integration Implement a Global Product Strategy Maximize Revenues with Localized Products Benefícios PLM Get Product Data under control Clean Up Product Development Collaboratively Develop the Best Product Maximize resources Rebut, Trabalhos sob garantia Atrasos do projeto Taxa de reutilização baixa Unadequate Options List Demais Modificações tardias

21 2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 3. Explicar os conceitos do PLM
Não simplificar demais as praticas existentes Identify Reference Configurations Plan Reference Record and check Conformance Manage Changes Identificar Referência Configurações Preparar Referência Configurações Gravar E verificar a Conformidade Gerenciar as evoluções Especificação Técnicas Sistema System 96X99-00 96X99-01 96X99-02 ? Change n°1 3D’ 2D’ Part 96A80-01 25.03 3D 2D Part 96A80-00 15.01 Equipamento Definição Pasta 3D 2D Part 96A80-00

22 Demonstrar a implicação das equipes P&D / industrialização
2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 4. Propor casos concretos de utilização (use cases) Demonstrar a implicação das equipes P&D / industrialização Entrega das boas funcionalidades BSI BSM Mailing ASEE Archi EE PB Windows Cielo LUCH Cover STRP PPP STR Bundle FCP CMB Screens A+, C- Captor Text CDPL EDP Captor HP HdC EEHS PPP ELE T T?

23 2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 5. fazer pesquisas quantitativas
Deixar visíveis as expectativas das equipes 12% 41% 19% 10% 13% 5% Yes, for 100% of the input data Yes, for 75% of the input data Yes, for 50% of the input data Yes, for 25% of the input data No Do not know Tem certeza da versão de seus dados de entrada? 31% 26% 18% Você é informado quando seus dados de entrada são modificados ? 9% 6% Yes, for 100% of the changes Yes, for 75% of the changes Yes, for 50% of the changes Yes, for 25% of the changes Quais foram para você as conseqüências de não ter sido informado a tempo das evoluções ? Atrasos. Trabalho a mais e fora do orçamento. Livráveis de ma qualidade (PPM). Escolhas de fornecedor único. Performance funcional abaixo das exigências. Estresse para todos...‘ Atrasos no lançamento e em produção. Coisas a jogar fora. Varias paradas de produção…’ ‘JOKER…’

24 2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 6. Fazer Benchmark
Pesquisar uma tendência geral mais do que uma comparação precisa 4. Advanced Process 3. Process 2. Corporate Project 0. No initiative 1. First initiatives C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 Maturity Level Concurrents:

25 2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 7. Construir um business case
Obter um engajamento dos lideres nos ganhos esperados Ilustração problemas Sample 2% 5% 360 950 % de problema ligado à gestão de Configuração Hipóteses Problemas Métrico A analise Pareto mostra que a 5% dos problemas são ligados à gestão de Configuração Top 35 Breakdowns ( nb of breakdowns) 2% dos problemas Manager qualidade Ganhos esperados

26 Estimativa de custo unitário Estimativa dos tempos de produção
2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 8. Estimar e quantificar os ganhos esperados Garantir o respeito das regras corporate do calculo de rentabilidade (ROI) Time-Driven Activity Based Costing (TDC) Indutores de custo Indutor de atividade Recursos = Total custos recorrentes Atividades = Capacidade de Produção Custos das referencias = Serviços fornecidos Estimativa de custo unitário Estimativa dos tempos de produção Custo unitário de produção Consumação de capacidade para responder à demanda

27 Equilibrar os ganhos tangíveis e intangíveis
2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 9. Selecionar os argumentos pertinentes Equilibrar os ganhos tangíveis e intangíveis Qual é o alvo dos planos de ação em curso ? Quais serão os objetivos do próximo plano de melhoria? Quem será responsável da performance? …

28 Localização dos ganhos de um projeto PLM
2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 9. Selecionar os argumentos pertinentes- o iceberg dos ganhos Localização dos ganhos de um projeto PLM Exemplo de localização dos ganhos diretos ambiente de trabalho Evoluções Validação Concepção Preparação dos modelos Concepção Reutilização Concepção - inovação Pesquisa de informação Atualização do O iceberg dos ganhos

29 Métodos, Industrialização
2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 10. Vender o projeto e comunicar em interno Convencer os aliados de chamar para eles a maioria silenciosa Opinião frente ao PLM Aliados Atentismo Centro de Pesquisa Engenharia sistema Qualidade Oponentes Métodos, Industrialização

30 Conduire un Projet PLM : Approche et Retours d'Expérience
Define Build & Run Conclusion Etapes d’un Projet PLM 10 Conseils pour des fondations solides Zooms et bonnes pratiques The issue The steps The PLM Eco-system Top Conseils Define Build & Run Conclusion

31 3.1 Boas Praticas PLM – Definir - Delimitar: O estudo de oportunidade
Diagnostico, O Que Esta Em Jogo, Delimitação, Priorização das necessidades Estudo econômico, Plano de ação As perguntas a se fazer Os 5 Retornos de experiência Perímetro e timing ? Ataque ou defesa ? Ruptura ou pequenos passos ? Processos ou ferramentas em 1o ? Qual projeto locomotiva As verdadeiras alavancas nos processos encontrara O concreto sem parar procurara O nível de detalhe dos estudos adaptara O imobilismo muitas vezes combatera Por incrementos teu projeto construirá Os obstáculos a administrar Compreensão insuficiente do PLM Budgets reduzidos, prioridades ERP Barreiras culturais, imobilismo « Sclérose » processos Heterogeneidade dos dados e SI Ex. Gain activité x = taux d'amélioration * temps de base * nombre de postes Le gain total oscille entre 10 et 25 % d'amélioration du temps de cycle global, selon l performance antérieure de l'entreprise et l'ampleur du changement

32 3.1 Boas Praticas PLM – Definir e Delimitar: Afinar o perímetro PLM a partir dos componentes ciclados Acesso multi-utilizadores securizado aos dados produto, segue o histórico e as versões Gerencia todos os tipos de documentos ligados ao produto Difusão (via internet) Cria documentos : word, Xel, pdf, xml Gerencia os status dos dados e automatiza os processos infra-estrutura para a segurança e a proteção / salva Gerencia os ciclos de vida modifs (ECR, ECO...) Revisão numéricas 3D multi atores Cria os dados geométricos produto em 2D, 3D, mecânica, eletrônica, desenhos... Valida a definição produto pelos cálculos / simulações Gerencia e encontra os componentes (make or buy) Gerencia os portfolios projetos, os compara segundo o interesso deles, custo, data, risco... Collaborate interno / externo (clientes, fornecedores) Gerencia a definição produto : nomenclaturas, referencias, documentos, Gerencia as configurações produto : as-designed, as-built..., & options and variantes Gerencia a industrialização, os M-BOM Gerencia & desenha as exigências

33 3.1 Boas Praticas PLM – seleção progiciels: Metodologia de seleção
Uma metodologia rigorosa de seleção limita as discussões tardias posteriores 1) Filtro, escolha de gamas de progiciels alvo Long list (se precisar) Short-list Pre-seleção Teste & visitas 4 to 6 2 (or 3) 1 >30 Mercado Estabelece os critérios funcionais, técnicas, estratégicas e os pondera 2) Os critérios devem corresponder aos resultados do estudo de oportunidade : perímetro, objetivos estabelecidos… Teste segundo os scenarii, demonstrações, visitas 3) 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 Document Mgt Parts Mgt Classification Mgt BOM Mgt Configuration mgt Routings Engineering change Mgt Requirement mgt Collaboration Access to data Administration (1) Ergonomics Esclarecer o budget e suas hipóteses: quantidade de utilizadores, tomar em conta os custos internos, formações… Exemplo : Nota funcional ponderada : 7,3 / 10

34 3.1 Boas Praticas PLM – Especificar & Integrar (build): Alguns perigos e perguntas chaves para os workshop Se você não sabe o que fazer nos workshop de especificação… … segue algumas pistas de discussão : Efetividades : Quando devo aplicar uma modificação ? Em qual exemplar ? Comonalidade das referencias / sob sistemas : Eles podem pertencer a um ou vários projetos / produtos ? Quem é mestre, como gerenciamos as evoluções ? Arquitetura produto modulares : como reutilizar, evitar que uma pequena evolução da uma grande quantidade de mudanças de versões ? Mudar a codificação : significativa ou não ? Múltipla ? Única ? Migrar os dados : Quais ? O que em primeiro ? Big bang ou por pedaços? Validação de referencia / documento : quem em primeiro ? Quem tem os direitos? Validação eletrônica ? Interface PLM – ERP : quem é mestre, onde são gerenciadas as ferramentas, as gamas ? Dentro de qual ferramenta modificamos os Manufacturing BOM ? … Desculpa, não tem pratica melhor aplicável a todos para esses assuntos… Eles pedem sua reflexão !

35 «O imobilismo esta andando. Nada poderá pará-lo! » (E Faure)
3.1 Boas Praticas PLM – Melhorar os processos Um ponto nevrálgico… que pede coragem «O imobilismo esta andando. Nada poderá pará-lo! » (E Faure) O que a gente escuta de vez enquanto : « O PLM deve se adaptar a nossos processos e nossa organização » Pode ate ter boas razões, mas isso não é sempre possível, e representa um custo considerável « Aqui, é especial… » E realmente tão diferente ? Isso é um bom motivo para não se mexer ? Um projeto PLM encontra muitas vezes a resistência à mudança: medo do desconhecido, suspeição de perda do controle da complexidade produto, não ser mais imprescindível compartilhando sua sabedoria… Ao inverso, o PLM é algumas vezes apresentado como o remédio milagroso, fácil e amigável, prontinho na sua caixa (ou sua lâmpada de gênio?) Se não fazemos nada : automatizar processos pesados não vai trazer os ganhos substanciais que pode se esperar de processos otimizados e bem ferramentados

36 O grau de harmonização pode ser localizado mais ou menos alto
3.2 Boas Praticas PLM – Especificar e construir : Melhorar / harmonizar os processos – um ponto essencial… O grau de harmonização pode ser localizado mais ou menos alto Nível de comonalidade Ambiente Business Business integrados Business Processes Standardization ? Unidades Regras de gestão Mesmas configurações Aplicações Mesmos módulos Corp. Infra-estrutura SI Compartilhamento das plataformas IS / IT Suite progicielle Standardization progiciel

37 3.2 Boas Praticas PLM – Especificar e construir : Melhorar / harmonizar os processos – um ponto essencial… Workshop de avaliação estabelecem a situação inicial e os processos prioritários Esses são modelizados A maturidade esta avaliada Devido à experiência e as boas praticas, os processos são refeitos Os processos novos são então formalizados e validados Uma analise de divergência permite então construir o plano de ação de aplicação 2 As-Is 4 Business processes existentes Reconfiguração 1 5 re-engenharia dos processos Metodologia de Processos alvo Workshop de avaliação Avaliação da maturidade dos processos 3 6 Gap analysis Plano de ação

38 Gestão relação Cliente
3.2 Boas Praticas PLM – Gerenciar o projeto : Industrializar a relação integrador e as prestações Gestão demandas Gestão nível serviço Gestão conhecimento qualidade terceirização Gestão relação Cliente Gestão planning Gestão mudança Gestão capacidade Gestão incidente Estimação Planejamento Realização Entrega Definir um catalogo de prestações estandardizadas : analise, especificação, arquitetura, parametrização-desenvolvimento, maintenance, suporte, formações… Industrializar as prestações & serviços Um processo conhecido e compartilhado (contratualizar, seguir valorar, faturar…) Implicação no planning e na visibilidade Utilização de unidades de obra, separação em etapas contratualizadas reduzidas Otimizar pelo seguimento e pela medição da satisfação Desafiar frequentemente o circuito necessidade  especificação : E realmente uma necessidade útil para a maioria, alinhado com a estratégia ?

39 3.2 Bonnes Pratiques PLM – Gérer le projet : Construire le Plan Projet – Exemple de table des matières 1. Introduction 1.1.Purpose 1.2.Scope 1.3.Relationships 1.4.Constraints and Assumptions 1.5.Quality Management Approach 1.6.Quality Assurance; Quality Control 2. Organization 2.1.Structure 2.2.Independence 2.3.Authority 2.4.Roles and Responsibilities 3. Resources and Training 3.1.Staffing 3.2.Other Required Resources 3.3.Additional Tools to be Acquired 3.4.Training 4.Standards and Procedures 5.Activities and Reporting 5.1.Assessments, Audits, Evaluations, and Reviews 5.2.Special Control Measures 6.Measurements 7.Schedule 7.1. Master Planning 7.2. Roll out principle 7.3. Roll out plan 8.Candidate Final Sections 8.1.Definitions, Acronyms, Abbreviations 8.2.Open Issues and Future Considerations 8.3.References and Related Documents 8.4.Acknowledgements Appendices Illustration

40 A conduta da mudança envolve entre outras :
3.2 Boas Praticas PLM - Conduzir a mudança: Uma atividade a organizar ao longo do projeto inteiro A mudança e a comunicação devem ser antecipadas desde as primeiras etapas Savings evaluation Business case building Description of the impacts on the organization Training of the people involved in the PLM program Design user training manuals User training Communication plan Trainers training & startup supports preparation Post go-live support, skill transfer User manuals development Management education to new processes Change Management Strategy A conduta da mudança envolve entre outras : A aplicação de centros de serviços para gerenciar os pedidos, bugs, formações… O passo a passo CMMI d para profissionalizar a Gestão de projeto e as prestações A transferência de competências entre os fornecedores, a equipe projeto, a cada fase do projeto A importância de explicar o porque do PLM, o que vai mudar nos processos

41 3.2 Boas Práticas PLM – Conduzir a mudança: A comunicação : Pensar, construir, divulgar as mensagens certas Devido o plano de comunicação e as etapas do projeto, as mensagens definidas são divulgadas para populações alvos pela mídia Project Team Built the Project Team Spirit : Office lay out, Office panels, pictogram, signature… BU-Functions Management Formal and attractive presentations in all management meetings status Unit & Functions Middle Management PLM Community Explain the projects via Newsletter and Intranet Section All potential users & management Inform and explain the project - processes, objectives… - (Intranet, Monthly highlights…) Project Team Reinforce the Project Team Spirit : postcard, gift, event… BU-Functions Management status Unit & Functions Middle Management Status Posters PLM Community Explain the projects via Newsletter Video All potential users & management Show benefits, road map … - (Intranet, Monthly Highlights…) Explicar & mobilizar Lançar e fazer apropriado

42 3.3. Conclusão – Vamos pegar um pouco de perspectiva
Integrar, compartilhar os dados, as configurações, os fluxos, ser flexível… … mas tem que ficar simples ! Se lembrar que os ganhos do PLM são transversais (em interno ou em empresa estendida) L’offshoring amplifica a necessidade de liderar com os intercâmbios A maioria dos S.I. industriais são fragmentados / heterogêneos As alavancas de performance são dentro dos processos Considerar a melhoria dos processos (Cf. a abordagem Lean engineering) A arquitetura S.I. deve facilitar as evoluções e a flexibilidade Adaptar (right-size) a potência de seu PLM à capacidade de mudança dos utilizadores ! Ficar coerente com a cultura, a organização, o desejo de mudança O básico para todos traz mais do que o high-tech quase… E sua vez !

43 …e também: www.vinci-consulting.com
Para mais informações …e também: PLM, Gestion Collaborative des Produits » Editions Hermès, 2004 (en français)

44 Anexo – o Contexto PLM Os processos impactados
Estratégico Tático Operacional Execução Pesquisar Desenvolver Industrializar Produzir Manter Definir a montagem industrial Definir a estratégia produto Colaborar com parceiros e fornecedores (e sourcing) Definir o produto Definir os meios de produção Simular os comportamentos do produto e validar sua definição Gerenciar as demandas de modificações e as evoluções Pilotar o portofolio de novos produtos Especificar o produto Pilotar o projeto de desenvolvimento de um produto Prever os controles qualidade do produto Otimizar a disponibilidade Gerenciar as configurações do produto Desenhar as exigências Fazer a manutenção Elaborar os elementos e meios de apoio Definir a política de manutenção