Gestão Matricial para Resultados®

Apresentação em tema: "Gestão Matricial para Resultados®"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão Matricial para Resultados®
Gestão para Resultados na Administração Pública Gestão Matricial para Resultados®

2 Projeto GPR nas Secretarias Estaduais de Fazenda Oficina 1
Nivelamento conceitual sobre GPR e casos referenciais; Avaliar, o grau de implantação e a qualidade dos modelos de gestão para resultados, permitindo a identificação de lacunas e oportunidades de melhoria. Produto: Análise consolidada dos resultados das auto-avaliações feitas pelas Equipes Estaduais, quanto ao grau de implantação e qualidade dos modelos de gestão para resultados da gestão fiscal dos Estados.

3 Projeto GPR nas Secretarias Estaduais de Fazenda Oficina 2
Consolidar/finalizar plano de implantação/melhoria do modelo de gestão para resultados para cada Estado; Elaborar TOR para contratação de serviços que apóiem/auxiliem a execução dos planos de implantação/melhoria dos modelos de gestão para resultados. Produtos: Planos de implantação/melhoria do modelo de GPR nas AEF; Minutas TOR para implantação/melhoria do modelo de gestão para resultados nas AEF.

4 Projeto GPR nas Secretarias Estaduais de Fazenda Oficina 3
Elaborar insumos ao planejamento estratégico da COGEF a partir dos planos de implantação/melhoria dos modelos de gestão para resultados dos Estados, indicando-se resultados esperados e iniciativas. Elaborar elementos de um modelo de monitoramento e avaliação da execução dos planos de implantação/melhoria dos modelo de gestão para resultados dos Estados e dos resultados e iniciativas da COGEF. Produtos: Elementos para a agenda estratégica da COGEF (resultados e iniciativas). Delineamento do modelo de monitoramento e avaliação da execução dos planos de implantação/melhoria dos modelo de gestão para resultados dos Estados e de resultados e iniciativas da COGEF.

5 Programação da Oficina
Horário 6 de Dezembro 7 de Dezembro 09:00 Abertura André Cordeiro Coordenador UC - PROMOSEFAZ Breve relatos dos estados em relação a Gestão para Resultados 09:15 Apresentação da Agenda de Trabalho 10:30 Intervalo 09:30 Relatos das experiências de Minas Gerais e Rio Grande do Sul 11:00 Instrumento de delineamento de iniciativas para implementação da GpR Debate sobre as experiências apresentadas 12:30 Almoço 10:45 Aplicação de dinâmica (exercício do baralho) 14:00 – 15:30 Apoio assistido para priorização das iniciativas (melhorias) e detalhamento dos Programas e Projetos de Melhorias 14:00 Apresentação do Modelo de Gestão para Resultados na Administração Pública 15:30 Apresentação do Instrumento de auto-avaliação da Gestão para Resultados 16:00 16:30 – 18:00 Aplicação do Instrumento de auto-avaliação

6 Gestão Para Resultados
Construindo um modelo de GESTÃO/GOVERNANÇA ESTRATÉGICA PARA RESULTADOS GESTÃO/ GOVERNANÇA PARA RESULTADOS QUE CRIA VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL REALIZAÇÃO DE ESFORÇOS PARA ALCANCE DE RESULTADOS INTEGRANDO ORGANIZAÇÕES ALINHANDO A ORGANIZAÇÃO

7 O Problema Não é a ausência de preocupação com resultados, é integrar várias formas de produzi-los... Consciência estratégia – formulação compartilhada e comunicação Liderança – capacidade de influenciar pessoas Estrutura – definição de competências / áreas de responsabilidade Processos – definição detalhada de procedimentos Projetos - desdobramento de resultados em ações e monitoramento Contratualização – definição objetiva de resultados, meios, verificação e incentivos Pessoas – capacitação, comprometimento, valores etc.... Sistemas (de informação) automatizados – inovação tecnológica, automação Recursos – previsão e regularidade de fluxos de $$$$, etc.

8 Gestão Matricial para Resultados®
Construção da agenda estratégica Alinhamento das estruturas implementadoras Monitoramento & Avaliação

9 Gestão Matricial para Resultados
É um conjunto de iniciativas que busca integrar distintas lógicas de geração de resultados em torno de 3 grandes elementos de um ciclo: Agenda estratégica: foco, seletividade, coerência e legitimitade Alinhamento das estruturas implementadoras (intra e extra- governamental): coerência estratégica, processos, pessoas, orçamento, TIC etc. Monitoramento e avaliação: gerar informações sobre o desempenho de programas, projetos, organizações e pessoas e incorporá-las aos processos decisórios É um tema transversal que requer alinhamento e integração de vários domínios de política de gestão

10 Gestão Matricial para Resultados
Executivo principal Sociedade

11 O EXERCÍCIO DO BARALHO

12 Gestão Matricial para Resultados
ANÁLISE DE CONTEXTO Missão Visão Valores Cenários Expectativas das partes interessadas SWOT MAPA ESTRATÉGICO Objetivos Indicadores Metas Inicitaivas COMPONENTES ESTRATÉGICOS AGENDA ESTRATÉGICA Modelo relacional

13 Gestão Matricial para Resultados
Matriz de Contribuição ALINHAMENTO DO MODELO DE GESTÂO Alinhar e otimizar processos DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO Alinhar e otimizar estruturas Alinhar e otimizar pessoas Alinhar e otimizar demais recursos Alinhamentos Vertival e Horizontal PACTUAÇÃO DE RESULTADOS Contratos de gestão Sistema de incentivos Termos de parceria Diagnóstico & Coaching

14 Gestão Matricial para Resultados
Painel de controle Agenda Estratégica PRESTAÇÃO DE CONTAS Conselho consultivo CENTRAL DE RESULTADOS MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO Disponibilização de informações Painel de controle Organizações Medidas de redirecionamento

15 Gestão Matricial para Resultados
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO AGENDA ESTRATÉGICA COMPONENTES ESTRATÉGICOS ANÁLISE DE CONTEXTO CENTRAL DE RESULTADOS Painel de controle Agenda Estratégica Missão Visão Valores Cenários Painel de controle Organizações Medidas de redirecionamento PRESTAÇÃO DE CONTAS Conselho consultivo MAPA ESTRATÉGICO Modelo relacional Expectativas das partes interessadas Objetivos Metas Disponibilização de informações SWOT Indicadores Inicitaivas ALINHAMENTO DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO Alinhamentos Vertival e Horizontal Matriz de Contribuição ALINHAMENTO DO MODELO DE GESTÂO Diagnóstico & Coaching PACTUAÇÃO DE RESULTADOS Contratos de gestão Alinhar e otimizar processos Alinhar e otimizar estruturas Sistema de incentivos Alinhar e otimizar pessoas Alinhar e otimizar demais recursos Termos de parceria

16 Agenda Estratégica É um conjunto de definições sobre os propósitos (usualmente sob a forma de declarações de missão, visão, princípios etc.), sobre os resultados a serem alcançados (usualmente sob a forma de objetivos, indicadores e metas) e sobre como alcançá-los (usualmente sob a forma de um plano de ações ou projetos).

17 Agenda Estratégica Compreendendo o Ambiente Institucional
Cenários - caminhos possíveis em direção ao futuro. Tem o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis; Análise SWOT - ferramenta estrutural utilizada na análise dos ambientes interno e externo da organização para a formulação de estratégias; Gestão de stakeholders - conjunto de atividades que busca identificar, qualificar, avaliar e melhorar o relacionamento com os stakeholders, bem como gerar insumos para o direcionamento estratégico da organização.

18 Agenda Estratégica Estabelecendo o Propósito
MISSÃO: define a razão de ser – o que a organização gera (bens ou serviços, tangíveis ou não), para que ela os gera (impactos visados) como ela os gera (processos e requisitos envolvidos) e para quem os gera (beneficiários); VISÃO: representa o sonho, o que a organização quer ser no futuro. Trata-se de uma construção racional (dados e análises objetivas) e imaginativa (capacidade visionária). VALORES: princípios ou crenças que servem de guia para comportamentos, atitudes e decisões de pessoas no exercício de suas responsabilidades e na busca dos resultados estabelecidos no planejamento estratégico, visando à realização da missão na direção da visão.

19 Agenda Estratégica Estabelecendo Resultados
Mapa Estratégico: é o instrumento de explicitação da estratégia, representando graficamente as relações de causa e efeito dos objetivos e indicadores das perspectivas do BSC.

20 Agenda Estratégica Estabelecendo Resultados MAPA ESTRATÉGICO
As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo Estabelecendo Resultados MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos. Tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes

21 Alinhamento da Estrutura Implementadora
Executivo principal Sociedade

22 Alinhamento da Estrutura Implementadora
Estruturas Implementadoras Devem ser compreendidas em seu sentido amplo: uma ou mais organizações quem possuem função de realizar a estratégia; Abrange: a estrutura organizacional, os processos e a força de trabalho; A efetiva implementação das estratégias requer esforços de alinhamento das estruturas implementadoras: especificar ações e responsáveis; transpor a ponte entre o estratégico e o operacional; atuação integrada; avaliação de condições/riscos de implementabilidade; gestão de obstáculos; direcionamento da alocação de recursos para as ações mais diretamente vinculadas à implementação da agenda.

23 Alinhamento da Estrutura Implementadora
O Processo de Alinhamento Definição da matriz de contribuição das unidades e processos para alcance dos resultados, especificando-se resultados, ações e requisitos de coordenação das unidades e processos envolvidos; Pactuação interna da contribuição das unidades e processos para alcance dos resultados incluindo, alem dos resultados e ações que lhes cabem, a definição dos recursos necessários, dos mecanismos de monitoramento e dos incentivos; Apoio à remoção de obstáculos e à promoção de melhorias de gestão que deverá incluir o alinhamento dos processos de suporte responsáveis pelo suprimento de recursos e pela gestão de pessoas, mas também poderá incluir processos mais abrangentes de revisão da estrutura, de processos, de quadros funcionais etc.

24 Alinhamento da Estrutura Implementadora
Definição da matriz de contribuição e os alinhamentos vertical e horizontal A matriz de contribuição se dá pelo cruzamento dos elementos da estratégia com os elementos das estruturas implementadoras.

25 Alinhamento da Estrutura Implementadora
Alinhamento vertical Alinha as diversas unidades que implementam um objetivo; Estabelece, para cada objetivo, a rede de unidades/organizações envolvidas na sua implementações; Poderá haver : Redes de nós simples ou objetivos intrasetorias que são implementados por uma única unidade/organização; Redes de nós complexos ou objetivos multisetoriais, implementados por duas ou mais organizações; Não proporciona apenas uma plataforma de implementação, mas também de formulação matricial de resultados de programas.

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27 Alinhamento da Estrutura Implementadora
Alinhamento horizontal Integrar e ajustar as unidades/organizações aos objetivos com os quais se relacionam, analisando e promovendo a sua adequação e prontidão; Conjunto de nós simples, formandos por unidades/organizações uniprogramáticas; Conjunto de nós complexos, formados por unidades/organizações multiprogramáticas. Conciliação e convergência de agendas, buscando inserir sua contribuição com a geração de resultados dos objetivos prioritários; Deve resultar, em perspectiva microorganizacional, no alinhamento do modelo de gestão das organizações de tal forma a ajustar estratégias, estruturas, processos, perfil da força de trabalho e sistemas informacionais.

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29 Alinhamento da Estrutura Implementadora
Pactuação de Resultados O alinhamento vertical se estabelece com: A pactuação vertical; A implantação de formas de pactuação de resultados entre a liderança da organização e a rede de implementação de cada objetivo. Os resultados devem ser as metas dos objetivos e a liderança deve assegura os meios necessários para seu alcance com: Tratamento diferenciado na alocação dos recursos (não contingenciamento, flexibilidades gerenciais); Expandindo a concepção de orçamento voltado para resultados; Central de Resultados com responsabilidade de monitoramento e avaliação; Claros incentivos meritocráticos e financeiros.

30 Alinhamento da Estrutura Implementadora
Pactuação de Resultados O alinhamento horizontal se estabelece com: Pactuação de resultados entre a liderança da organização (contratante) e as unidades/organizações (contratadas) Pactuação externa, por meio do estabelecimento de termos de parceria com organizações extra-governo Os resultados pactuados devem ser coerentes com as metas dos objetivos que se relacionam com a unidade/organização e outros resultados prioritários vinculados a outras demandas identificadas; A liderança deve assegurar os meios necessários ao pleno cumprimento do pacto; O monitoramento e avaliação são realizados pela Central de Resultados, mediante incentivos meritocráticos e financeiros.

31 Alinhamento da Estrutura Implementadora
O modelo de pactuação de resultados deverá comportar:

32 Monitoramento & Avaliação
Executivo principal Sociedade

33 Monitoramento & Avaliação
Sistemática de monitoramento e avaliação envolve definições: sobre os objetos que serão monitorados e avaliados; sobre os processos, envolvendo prazos, procedimentos de coleta, tratamento e disponibilização dos dados e informações, eventos e sujeitos envolvidos; sobre a unidade de monitoramento e avaliação; sobre os instrumentos e formas de disponibilização das informações geradas.

34 Monitoramento & Avaliação
Objetos de M&A O monitoramento e a avaliação devem abranger tanto objetos do esforço, quanto do resultado Objetos do resultado são os elementos programáticos da agenda estratégica, seja sob a forma de objetivos, projetos, metas mobilizadoras (por meio de seus indicadores de efetividade, eficiência e eficácia, conforme o caso), estejam ou não dispostos em instrumentos de contratualização interna ou externa; Objetos do esforço são iniciativas (marcos, ações, projetos, processos etc., inclusive de melhoria da gestão, por meio de seus indicadores de execução, excelência e economicidade, conforme o caso), estejam estas ou não dispostas em instrumentos de pactuação de resultados.

35 Monitoramento & Avaliação
Processos e Modalidades

36 Monitoramento & Avaliação
A central de resultados É o lócus responsável pelo processo de monitoramento e avaliação, por meio da consolidação das aferições de indicadores e iniciativas estratégicas, sua análise e disseminação para as partes interessadas; A central de resultados é uma unidade de monitoramento e avaliação, incumbida de coordenar os processos de M&A e operar um painel de controle, que se constitui na ferramenta essencial de disseminação interna e externa das informações geradas, essencial para sua incorporação aos processos decisórios.

37 Monitoramento & Avaliação
O painel de controle e a disseminação das informações Um painel de controle é um dispositivo de visualização de um conjunto relevante e necessário de indicadores relativos à agenda estratégica e às estruturas implementadoras; Expostos sob a forma de gráficos e tabelas com sinalizadores Formato apropriado para serem prontamente consumidas e absorvidas em seus processos decisórios.

38 Monitoramento & Avaliação
Prestação de Contas M&A como instrumento de transparência e responsabilização Conselho Consultivo Participação Representatividade Envolvimento Demanda social Disponibilização de informações Meios de acesso Linguagem e forma

39 Instrumento de auto-avaliação

40 Instrumento de auto-avaliação
Instruções O questionário é composto por 3 (três) seções que pretendem verificar a qualidade: da Agenda estratégica; do Alinhamento da Estrutura Implementadora; e do Sistema de Monitoramento & Avaliação.

41 Instrumento de auto-avaliação
Critérios para classificação dos requisitos do questionário: A escala qualifica os sistemas de gestão para resultados conforme a etapa do processo em que se encontram; Todos requisitos foram formulados de maneira a poderem ser respondidos da seguinte forma; SIM ou NÃO. Se a resposta for NÃO, qualificação é ZERO. Se a resposta for sim, deve-ser selecionar uma das seguintes opções: Torna-se importante relatar as evidências (documentos, atos normativos, estudos etc.)