Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos Projectos em Animação Sociocultural.

Apresentação em tema: "Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos Projectos em Animação Sociocultural."— Transcrição da apresentação:

1 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos Projectos em Animação Sociocultural

2 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Observações prévias A animação sociocultural (e o seu planeamento) foram conceptualizados a partir da prática ou a partir duma reflexão centrada na acção (Sempere, 2004); A intervenção sociocultural, muito centrada na acção e intervenção activista, descurou, de alguma forma, a programação e planificação prévia;

3 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Observações prévias Torna-se necessário conciliar a resposta pontual e próxima com a programação e planificação, que permita trabalhar com uma determinada perspectiva (Sempere, 2004); É preciso encontrar alguns referentes que permitam edificar uma metodologia de elaboração de projectos de animação sociocultural (Sempere, 2004);

4 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Observações prévias Será possível estabelecer uma metodologia própria (Sempere, 2004)?  Os campos de acção, os destinatários, os territórios, as organizações são muito diversas;  As características individuais e grupais dos recursos humanos dum projecto, nos seus diferentes níveis, têm um peso significativo;  As diferentes características das organizações (forma jurídica, finalidade social, etc.) condicionam os elementos de constituição duma metodologia e uma forma específica de concretizar as acções;

5 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Observações prévias A elaboração de projectos está condicionada pelos seguintes níveis (Sempere, 2004):  Pessoal-Profissional (contribuições individuais das pessoas e características diferenciadas dos profissionais);  Grupal-Equipa (aspectos criativos e ideológicos, critérios e características da equipa);  Institucional-Organizacional (cultura organizativa, opções e objectivos das organizações);  Formal-Legal (adequação às normas administrativas e às formas jurídicas).

6 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Observações prévias Não existe uma metodologia própria aplicável, em termos gerais, a todos os campos e possibilidades da animação sociocultural (Sempere, 2004); Há, porém, esforços de sistematização (linhas argumentais de elaboração); Os profissionais, as equipas e as organizações têm de edificar as suas próprias formas de acção e de decidir quais as opções metodológicas a tomar (Sempere, 2004);

7 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Observações prévias O projecto de animação sociocultural (Sempere, 2004):  É uma forma de exteriorização de ideias, capacidades e interpretações duma situação determinada;  É o resultado formalizado dum processo de reflexão que permite conhecer e apresentar as opções de intervenção;  Demonstra uma capacidade de previsão e de antecipação a uma situação analisada;  É uma ferramenta de gestão e um instrumento de trabalho em equipa que permite organizar a execução e realizar um processo de avaliação completo.

8 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Fases iniciais/bases contextuais/diagnóstico Ponto de partida, antecedentes, aspectos contextuais e situação interna da organização:  O ponto de partida refere-se às condições encontradas no início da elaboração do projecto;  É preciso estudar em pormenor o conjunto de situações que motivaram e influíram na tomada de consciência da necessidade duma intervenção;  Devem analisar-se os condicionalismos positivos e negativos do ambiente envolvente;

9 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Fases iniciais/bases contextuais/diagnóstico Ponto de partida, antecedentes, aspectos contextuais e situação interna da organização:  O projecto não se pode conceber à margem da realidade da organização que o vai desenvolver; é necessário detectar os limites e as possibilidades desta para adequar o projecto à sua realidade e ponderar os conteúdos, os objectivos e as prioridades da intervenção;  O processo de análise interna da organização permite-nos definir os pontos fortes e fracos dessa organização, e a tê-los em conta na elaboração, gestão e avaliação do projecto.

10 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos Diagnóstico

11 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Bases contextuais do projecto (Sempere, 2004): Finalidades sociais:  Finalidades sociais, valores dominantes, estados de opinião que fundamentam o projecto; Dinâmica territorial:  Características do ambiente territorial (bairro, cidade, região, país);  Dados demográficos, económicos, sociais com interesse para o projecto;  Função do projecto no âmbito territorial;  Relações entre o território e a finalidade do projecto;

12 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Bases contextuais do projecto (Sempere, 2004): Dinâmica sectorial:  Descrição geral do âmbito de intervenção do projecto (infância, juventude, terceira idade, etc.);  Aspectos gerais do âmbito da intervenção que têm importância para o projecto;  Função do projecto no sector de incidência; Políticas sociais, educativas e culturais:  Políticas dos diferentes agentes relacionadas com os conteúdos e objectivos do projecto; orientações gerais e modelos predominantes; competências das diferentes administrações públicas;  Relações e papel do projecto com as políticas;

13 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Bases contextuais do projecto (Sempere, 2004): Necessidades e pedidos problemáticos:  Estudo das necessidades sociais e culturais a que o projecto pretende dar resposta;  Diagnóstico sobre a problemática a intervir;  Tipos e níveis de procura social em que o projecto se baseia.

14 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise interna da organização que assume o projecto Trajectória e objectivos passados:  História, experiência anterior, actividades realizadas, imagem e prestígio, implantação territorial, relações institucionais, etc.; Estrutura formal:  Forma jurídica, estrutura, organigrama, pessoas, funções, capacidades, etc.;

15 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise interna da organização que assume o projecto Funcionamento interno:  Funcionamento da organização em termos de comunicação, tomada de decisões, gestão e coordenação, sistemas de planificação e controlo, etc.; Recursos disponíveis:  Disponibilidade de recursos humanos (sua qualificação e experiência), económicos e financeiros, infra-estruturais, de coordenação, de informação e conhecimento, de comunicação, etc.; Outros elementos internos a ter em conta;

16 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Importância do diagnóstico: "Quanto melhor conhecermos um território, melhor seremos capazes de realizar um projecto de desenvolvimento bem adaptado. Uma boa identificação dos pontos fortes e fracos da zona (trunfos, vectores de inovação, principais carências, "trancas" ao desenvolvimento, etc.) vai facilitar a construção de uma dinâmica de desenvolvimento duradouro. Este conhecimento vai também permitir uma melhor avaliação dos efeitos do processo de desenvolvimento em curso" (Campagne et al, 1994: 13).

17 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  O diagnóstico deve indicar claramente (Cristovão e Silva, 2003): As tendências de fundo observáveis no espaço de intervenção no que diz respeito à demografia, economia, alojamento, vida social e cultural, etc.;  estruturas demográficas e sociais (idade, sexo e distribuição física da população; taxas de dependência, escolaridade; taxas de nascimento e de mortalidade; emigração);  economia local (estrutura de produção e emprego/desemprego);  infra-estruturas físicas e sociais (transportes, telecomunicações, alojamento, de saneamento e saúde pública, hospitais, instituições de ensino, facilidades recreativas e culturais, etc.);

18 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  O diagnóstico deve indicar claramente (Cristovão e Silva, 2003): As categorias da população mais atingidas pelos problemas sociais, económicos e culturais; As iniciativas e os projectos que sejam desde já portadores de inovação; Os "obstáculos" que é preciso ultrapassar e, consequentemente, as acções que será necessário realizar nos domínios social, económico, cultural;

19 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  O diagnóstico deve indicar claramente (Cristovão e Silva, 2003): A envolvente institucional (os organismos intervenientes formal e informalmente constituídos); Os recursos (internos e externos) que será necessário mobilizar para as diferentes acções; As forças e as fraquezas do conjunto e das diferentes zonas do espaço de intervenção;

20 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  O que se faz (etapas) no diagnóstico: O diagnóstico de um território visa estabelecer o que é preciso saber para agir sobre o espaço de intervenção e reunir as informações necessárias para esse fim; Identificam-se os problemas (assume-se que há necessidades e aspectos a melhorar na realidade sociocultural pelo projecto); Analisa-se a evolução prognóstica dos problemas, prevendo-se as repercussões que eles possam vir a ter (Cristovão e Silva, 2003);

21 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  O que se faz (etapas) no diagnóstico: Determinam-se as causas dos problemas, os factores de risco associados e as inter-relações que existem entre eles; Determinam-se as necessidades reais ou sentidas pelos grupos alvo;

22 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Fases do diagnóstico: Pré-diagnóstico (fase exploratória) ‏ ; Diagnóstico (recolha e análise da informação) ‏ ; Estabelecimento de prioridades para a intervenção ‏.

23 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Características do diagnóstico: Deve ser (Cristovão e Silva, 2003):  Suficientemente alargado;  Suficientemente aprofundado;  Sucinto;  Suficientemente rápido;  Suficientemente claro;  Corresponder às necessidades do próprio processo de planeamento.

24 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Características do diagnóstico: Deve ter como requisitos importantes (Cristovão e Silva, 2003):  A descrição preferencialmente quantitativa da situação;  O conhecimento dos factores que a determinam;  A análise da sua evolução e perspectivas;  A avaliação — se é ou não satisfatória.

25 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Como operacionalizar o diagnóstico (Campagne et al. (1994): Identificar o que é preciso saber para agir sobre uma realidade sociocultural; Decidir quais são as metodologias mais bem adaptadas para reunir as informações correspondentes; Realizar o processo concreto de recolha da informação; Efectuar um tratamento e análise dos dados recolhidos; Traduzir estas conclusões – ou seja o diagnóstico - em componentes básicas de uma estratégia de intervenção.

26 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Porquê o diagnóstico participado (Cristovão e Silva, 2003): Para tirar pleno partido dos conhecimentos, competências, dinâmicas e recursos existentes a nível local; Para obter a adesão e o apoio dos actores locais nos esforços conduzidos para a abordagem dos problemas essenciais e soluções possíveis; Para encorajar a "apropriação" local dos projectos de modo a que o desenvolvimento possa ser duradouro.

27 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Quem deve ser incluído no diagnóstico participado (Cristovão e Silva, 2003): Os grupos específicos a envolver são determinados pelo contexto social e cultural:  Os responsáveis políticos, económicos e associativos locais;  Os membros dos grupos de interesses económicos, sociais e culturais locais: associações de agricultores, de jovens, de idosos, grupos profissionais, etc.;   A população no seu conjunto: no trabalho, em casa, na aldeia, no bairro, etc.

28 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Técnicas quantitativas e qualitativas de diagnóstico: Pesquisa documental Inquéritos por questionário Entrevistas Pesquisa de Consenso:  Brainstorming (produção de ideias, sem crítica e avaliação) ‏ ;  Técnica de grupo nominal (agregar julgamentos com base na racionalidade/criatividade) ‏  Técnica de Delphi (consenso sobre um tópico, conduzido através de via postal) ‏  Aproximação a informantes-chave (entrevista pessoal a experts);

29 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Técnicas quantitativas e qualitativas de diagnóstico: Análise de problemas Análise de stakeholders Análise do grupo alvo Análise de parcerias Análise de enquadramento institucional Análise SWOT

30 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Para facilitar a compreensão e a utilização da informação obtida, ela pode organizar-se na matriz SWOT; É uma técnica sintetizadora e simplificadora do diagnóstico; Na análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) explicitam-se quais os pontos fortes e fracos duma realidade social específica e as oportunidades e ameaças do meio envolvente a essa realidade;

31 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: As oportunidades e os pontos fortes correspondem aos aspectos positivos da realidade a melhorar; As ameaças e os pontos fracos correspondem aos aspectos negativos da realidade a melhorar (constrangimentos políticos e sociais, deficiências estruturais e na dotação de recursos, etc.); Depende de juízos de valor por parte do analista, que representa mais ou menos explicitamente os interesses específicos locais e/ou extra-locais.

32 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: S Strenghts W Weaknesses Aspectos negativosAspectos positivos O Opportunities T Threats Interno Externo

33 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Exemplos de Forças (elementos internos)? Número satisfatório de equipamentos para a prática desportiva; Política municipal de apoio ao fomento da actividade desportiva; População jovem; Abundância de recursos hídricos; Concelho atractivo em termos culturais e de lazer;

34 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Exemplos de Forças (elementos internos)? Actividades económicas com forte probabilidade de expansão; Disponibilidade por parte do município em garantir a rede de transportes fora do horários do período escolar; Dinâmica já existente do apoio domiciliário; Número razoável de colectividades no concelho, particularmente direccionadas para a actividade desportiva das camadas mais jovens (Santos et al, 2007).

35 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Exemplos de Potencialidades (elementos exógenos)? Existência de fundos nacionais disponíveis para apoio a projectos de qualificação em novas tecnologias; Legislação favorável ao fomento do associativismo; Programas do INH para recuperação e construção habitacional;

36 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Exemplos de Potencialidades (elementos exógenos)? Incentivo ao Arrendamento Jovem (IAJ); Plano Regional de Emprego; Programas Agro-Agris, Ruris; Leader+; Programas nacionais de apoio à Educação e Formação ao longo da vida para adultos (Santos et al, 2007).

37 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Exemplos de Debilidades (elementos internos)? Número significativo de habitações degradadas; Fraco espírito empresarial; População pouco qualificada; Diminuição da taxa de natalidade; Dependência física, psicológica e financeira da população idosa; Elevado desemprego feminino;

38 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Exemplos de Debilidades (elementos internos)? Inexistência de Centros de Noite; Falta de Apoio Domiciliário adequado aos vários níveis de dependência; Falta de iniciativa por parte da quase totalidade das associações do concelho; Falta de actividades para os jovens e idosos; Ausência de respostas para desempregados e potenciais desempregados (Santos et al, 2007).

39 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Exemplos de Ameaças (elementos exógenos)? Diminuição de fundos disponíveis para apoio a projectos de inclusão social; Legislação restritiva sobre contratação de pessoal; Vantagens de localização para empresas oferecidas por municípios adjacentes; Conjuntura económico-social desfavorável; Política de Imigração pouco favorável à integração de estrangeiros;

40 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Exemplos de Ameaças (elementos exógenos)? Falta de Incentivos Fiscais ou à Criação de Emprego; Falta de medidas nacionais de incentivo ao desenvolvimento do associativismo; Fracos apoios à fixação de empresas no interior; Capacidade de atracção de população activa local pelo litoral e grandes centros urbanos (Santos et al, 2007).

41 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: Por vezes, um facto ou fenómeno social pode ter, simultaneamente, aspectos positivos e aspectos negativos (dualismo estrutural);  Uma infra-estrutura como uma auto-estrada origina efeitos positivos e negativos, normalmente.

42 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise SWOT: A SWOT não deve ser preenchida de forma aleatória; deve-se começar pelo quadrante das fraquezas, seguindo-se o quadrante das forças, das oportunidades e das ameaças; Os quadrantes não devem ser preenchidos apenas como listagens de informações sem relação directa; a cada ponto fraco deve-se associar um ou mais pontos fortes que o enfrentem (Schiefer et al, 2006); pode-se também ter a mesma força ligada a mais do que uma fraqueza;

43 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Apresentação da situação do projecto:  Questão central e ideia original do projecto; Identificação de todos os problemas individuais; Validação ou hierarquização dos problemas expostos;  Agrupamentos dos problemas por áreas problemáticas;  Identificação das relações causa-efeito entre esses problemas;  Resulta uma listagem completa dos problemas relevantes e a sua hierarquização;

44 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”:  Relacionar os problemas uns com os outros e organizá- los em grupos apropriados com titulações específicas; Construção de árvores de problemas;  É uma representação gráfica da relação de causalidade entre situações a melhorar, problemas e necessidades encontradas, de forma a que seja possível perceber o impacto da resolução de determinadas situações problemáticas noutras situações problemáticas (Pena, 2002).

45 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”:  Obter uma listagem o mais exaustiva possível de situações a melhorar/problemas do sistema em que a intervenção vai decorrer;  Envolver os detentores de conhecimento sobre essa realidade, maximizar a participação e o envolvimento no levantamento de problemas (Pena, 2002);  “Problema é toda a situação actual da qual se perspectiva uma situação desejada, uma melhoria possível” (Pena, 2002: 10); são todas as situações que não estão como o desejado pelos elementos do campo de intervenção (Pena, 2002);

46 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”:  As ferramentas a usar envolvem: reuniões formais e estruturadas “brainstorming”; outras reuniões estruturadas; reuniões informais; entrevistas estruturadas; entrevistas informais e inquéritos (Pena, 2002).

47 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”:  Os problemas levantados de forma exaustiva devem ser filtrados antes de ser incluídos na listagem: relativizar e suprimir os que não têm significado real;  Os problemas têm de ser concretos e reais e não relacionados com juízos de valor, suposições ou personalizações da realidade (Pena, 2002);  Os problemas têm de ser sustentados e ter relevância e impacto (Pena, 2002);

48 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Levantamento e organização dos problemas em clusters ou “nuvens”:  Os problemas devem ser formulados pela negativa (Pena, 2002); por exemplo, excesso de desemprego é melhor do que apenas desemprego; há sempre desemprego; o problema é se ele é considerado, em termos comparativos, excessivo ou não;  Os problemas devem ser enunciados de forma sintética evitando situações como: a formulação de dois problemas numa só formulação ou a formulação do problema com a medida já incluída (Pena, 2002); por exemplo, excesso de erros na utilização duma máquina por falta de formação; o melhor é retirar da formulação por falta de formação;

49 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Construção de árvores de problemas;  Identificação do problema central em cada uma dos clusters de problemas (tronco da árvore de problemas);  Organização dos restantes problemas da nuvem em relação ao problema central; saber se são causas ou efeitos do problema central (raízes e ramos da árvore de problemas);  Os problemas que estão na parte superior da árvore resultam directamente dos que estão imediatamente abaixo; resolvendo os problemas abaixo podemos esperar um impacto na resolução dos que estão acima.

50 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos Árvore de problemas Efeitos Causas Problema central

51 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos Árvore de problemas Problema central

52 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Como construir a árvore de problemas:  Procurar e colocar em destaque um problema que resulta da existência de todos os outros (problema central);  Procurar e colocar, entre os restantes problemas, os que contribuem directamente para a existência do problema central (os que estão no nível imediatamente abaixo – de primeiro nível);  Procurar e colocar os problemas que contribuem directamente para a existência dos problemas do primeiro nível (problemas de segundo nível);

53 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Como construir a árvore de problemas:  Procurar e colocar todos os problemas que contribuem directamente para os já colocados, até esgotar todos os problemas da lista;  Os problemas terminais são aqueles que não têm nenhum problema a contribuir para a sua existência; são os que resolvidos e atenuados contribuem para a resolução dos que estão nos níveis acima;  Pode haver problemas que não constam da lista inicial, mas que ligam a árvore e que devem ser acrescentados.

54 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise/diagnóstico de problemas: Como construir a árvore de problemas:  As bifurcações devem existir no sentido descendente e nunca no sentido ascendente (no caso de haver uma situação problemática a contribuir para a existência de dois problemas, essa contribuição deve ser reduzida a uma relação causa-efeito);  Ter apenas um problema a contribuir para a existência dum outro problema é uma situação que requer uma análise mais aprofundada (podem ter-se formulado falsos problemas, pode haver problemas que não foram considerados na lista inicial, pode haver duas formulações distintas do mesmo problema);  Aparecer um grande número de problemas a contribuir para a existência dum só (pode haver problemas que não sejam importantes e que possam ser retirados).

55 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos Árvore de problemas Deficiente rentabilização do serviço prestado Serviço prestado aquém do possível Baixa produtividade Falta de informação de apoio à venda Dificuldade em implementar a disciplina no trabalho Carências no perfil da chefia Reduzida motivação para o trabalho Má organização dos recursos humanos

56 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise de stakeholders: Pessoa ou grupo que possui relações com o projecto ou é afectado por ele – grupos alvo, organizações parceiras, entidades financiadoras, etc. (Schiefer et al, 2006); Consiste na apreciação de quem será afectado pelo projecto e de que forma (Schiefer et al, 2006):  Apreciação preliminar ex-ante por parte do promotor do projecto e da equipa de planeamento;  Procurar, de forma participada, quais os stakeholders relevantes e envolvê-los no processo de planeamento;

57 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise de stakeholders: Consiste na apreciação de quem será afectado pelo projecto e de que forma (Schiefer et al, 2006):  As suas perspectivas devem ser cuidadosamente consideradas na formulação preliminar dos objectivos do projecto;  Deve ser um sumário, para cada um dos stakeholders identificado: do seu maior ou menor interesse na concretização do projecto; do seu contributo (positivo ou negativo) provável; da sua importância para o sucesso do projecto; do seu grau de influência no projecto; dos efeitos prováveis do projecto para os seus interesses.

58 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise de stakeholders: Consiste na apreciação de quem será afectado pelo projecto e de que forma (Schiefer et al, 2006):  Conhecer os processos de tomada de decisão dos stakeholders;  Determinar a estratégia de participação e envolvimento dos stakeholders no processo de planeamento e avaliação – plano de comunicação com os stakeholders: Desde a partilha de informação até à sua capacitação e emancipação; Desde a realização de reuniões de informação, passando por sessões de trabalho e workshops e até à publicação de boletins, newsletters, etc.

59 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise de stakeholders (Schiefer et al, 2006): Grupos de stakeholders Interesses em jogo Efeito do projecto sobre os seus interesses Sua importância para o projecto Sua influência no projecto ++ + 0 - -- 5 4 3 2 1 D ++ + 0 - -- 5 4 3 2 1 D ++ + 0 - -- 5 4 3 2 1 D ++ + 0 - -- 5 4 3 2 1 D ++ + 0 - -- 5 4 3 2 1 D ++ + 0 - -- 5 4 3 2 1 D ++ + 0 - -- 5 4 3 2 1 D ++ + 0 - -- 5 4 3 2 1 D ++ + 0 - -- 5 4 3 2 1 D ++ a – (muito significativo a muito pouco significativo); 5 a D (muito importante/ grande influência a desconhecida)

60 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Matriz de análise de stakeholders (Schiefer et al, 2006): (inserir os stakeholders nas células apropriadas) Fases do projecto/ Tipo de participação e envolvimento Partilha de informação ConsultaColaboração (partilha do controlo) Capacitação (transferência do controlo) Identificação Diagnóstico Planeamento Implementação e monitorização Avaliação

61 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise de grupos alvo: Análise necessária em especial em projectos de intervenção social(Schiefer et al, 2006):  Como é que os grupos alvo percepcionam os seus problemas, que mudanças desejam e o seu raio de acção;  Como é que a estratégia pensada para o projecto se adequa às necessidades sentidas e aos pontos fortes dos grupos alvo;  Quais as diferenças sociais dentro da população e o grau de variação da capacidade dos diferentes grupos sociais para avançar;

62 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise de grupos alvo: Análise necessária em especial em projectos de intervenção social(Schiefer et al, 2006):  Quais as percepções do grupo alvo e as suas atitudes face aos outros stakeholders;  Quais os riscos e impactes duma estratégia ou ideia de projecto.

63 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise do enquadramento institucional: Todos os projectos têm um ambiente institucional que os envolve; há outras organizações que trabalham na mesma área de intervenção, que têm um impacte no projecto e que são afectados por este (Schiefer et al, 2006): Pode ser realizada com o modelo do “arco-íris”:  Consiste num número de semi-círculos concêntricos (níveis), começando com a unidade de análise mais pequena no centro;

64 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise do enquadramento institucional: Pode ser realizada com o modelo do “arco-íris”:  Incluem-se depois as unidades (instituições e grupos relevantes), atendendo à sua proximidade geográfica do grupo alvo; são colocadas nos semi-círculos apropriados para mostrar essa maior ou menor proximidade;  O modelo mostra ainda a posição da organização/unidade de análise em relação às instituições estatais e privadas; estas são separadas e colocadas em cada um dos lados dos semi-círculos (Estado no lado esquerdo e privados no lado direito).

65 Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos  Análise do enquadramento institucional: Depois de construída a estrutura e localizadas as organizações analisam-se as ligações que existem entre elas (Schiefer et al, 2006):  Identificam-se os fluxos de recursos, informação e autoridade;  Quem comunica com quem;  Quem troca informações com quem;  Quem dá directrizes a quem;  Quem oferece/recebe recursos e de quem;