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Introdução à Gestão de Projetos
Gerência de Projetos Introdução à Gestão de Projetos
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O que é um Projeto?
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O que é um Projeto? “Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único elaborado progressivamente.” (PMBOK 4ª edição, 2008)
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Elaborado Progressivamente
O que é um Projeto? Temporário Único Elaborado Progressivamente
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Temporário não significa curta duração.
O que é um Projeto? Temporário Início e fim definidos. Temporário não significa curta duração. A maioria dos projetos é realizado para criar um resultado duradouro.
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Cria entregas exclusivas: Um produto ou objeto quantificável;
O que é um Projeto? Único Cria entregas exclusivas: Um produto ou objeto quantificável; Uma capacidade de realizar um serviço; Um resultado.
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Elaborado Progressivamente
O que é um Projeto? Elaborado Progressivamente Significa desenvolver em etapas: Elaboradas significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”; Progressivamente significa “proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos”.
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Projetos x Operações Continuadas
(objetivos renováveis) Projetos (objetivos únicos) Executado por pessoas Planejados, executados e controlados TRABALHO Objetivos a alcançar Restrição de recursos
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Projetos x Operações Continuadas
Executados por pessoas Possuem recursos limitados Planejados, executados e controlados Temporários Contínuos Únicos Repetitivos Quando os objetivos são atingidos, o projeto termina. Quando os objetivos são atingidos, são renovados.
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O que é Gerenciamento de Projetos ?
“É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requerimentos.” (PMBOK 4ª edição, 2008)
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Alguns Benefícios do Gerenciamento de Projetos
Otimizar a alocação de recursos; Documentar e facilitar as estimativas para projetos futuros (lições aprendidas); Melhorar o controle gerencial do trabalho; Diminuir as surpresas durante a execução do trabalho; Melhor atender as expectativas dos clientes.
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A Situação Atual Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado “Chaos Report” (1994) para projetos da área de TI foram obtidas as seguintes conclusões: Apenas 16% terminaram no prazo e dentro do orçamento previsto; 94% têm pelo menos um reinício; Há um aumento de 188% no seu custo e 222% no cronograma; Apenas 61% são concluídos com os objetivos originais pré-estabelecidos.
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Aspectos Considerados na Metodologia Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
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Problemas Mais Comuns em Projetos
Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
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Melhores Práticas Como atender os requisitos do projeto minimizando os problemas mais comuns? Adotandos as melhores práticas para gerenciamento de projetos
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Melhores Práticas para Gerenciamento de Projetos
PMI (Project Management Institute) foi fundado em 1969 para documentar e divulgar práticas de gerenciamento de projetos. Em 1983 foi publicado um relatório especial ESA (Ethics, Standards e Accreditation) contendo uma linha de base de normas. Em 1996 é lançada a 1a edição do PMBOK. Em 2000 é lançada a 2a edição do PMBOK. Em 2004 é lançada a 3a edição do PMBOK. Em 2008 é lançada a atual 4a edição do PMBOK. PRINCE (PRoject IN Controlled Environment) criado em 1989 pelo CCTA no Reino Unido, atualmente OMC (Office of Government Commerce) e adotado pelo governo britânico, Método para gerenciamento de projetos baseado em processos com ampla adoção no Reino Unido e demais países europeus. PRINCE2 foi lançado em 1996 a partir a contribuição de um consórcio de cerca de 150 empresas européias.
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O Guia PMBOK - “Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos” é um guia de conhecimento e de melhores práticas reconhecidas para a atividade de gerenciamento dos projetos. Conhecimentos baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos. Aplicabilidade para várias indústrias seja uma obra da construção civil, uma implantação de um data center ou um produto de design digital. Provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos.
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Certificações PMI CAPM PMP PgMP PMI-SP PMI-RMP
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Certificação CAPM/PMI
Certified Associate in Project Management Profissionais que atuam junto aos gerentes de projetos como coadjuvantes ou como gerentes de subprojetos Ensino médio
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Project Management Professional
Certificação PMP/PMI Project Management Professional Profissionais que atuam como gerentes de projetos Categoria 1: Bacharelado Categoria 2: Ensino médio
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Grupos de Processos para Gerenciamento de Projetos do PMBOK
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Gestão Integrada do Projeto
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Áreas de Conhecimento do PMBOK
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Restrição Tripla (Triple Constraint)
ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
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Todo projeto possui um ou mais objetivos
Características dos Projetos Todo projeto possui um ou mais objetivos Critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado. Os projetos devem ser SMART: Specific: específicos (delimitados) Measurable: mensuráveis (possuir métricas) Assignable: atribuíveis (pessoa, grupo, empresa) Realistic: realista (possíveis) Time-Component: contido no tempo (prazo para terminar) SMART
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Gerenciamento de Projetos
1 - Habilidades Interpessoais 2 - Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral 4 - Conhecimento de normas e regulamentos da área de aplicação 3 - Entendimento do ambiente do projeto Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
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Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
A partir das práticas do PMI, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos consiste em: Definição do Ciclo de Vida do Projeto; Cinco grupos de processos; Nove áreas de conhecimento. Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
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1 - Habilidades Interpessoais
Comunicação eficaz; Influência sobre a organização; Liderança; Motivação; Negociação e gerenciamento de conflitos; Resolução de problemas.
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2 - Conhecimentos e Habilidades de Gerenciamento Geral
O gerenciamento geral necessita de disciplinas de apoio de uma organização, tais como: Contabilidade e gerenciamento financeiro; Compras e aquisições; Vendas e marketing; Contratos e legislação comercial; Práticas de saúde e segurança; Tecnologia da informação.
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3 - Entendimento do Ambiente do Projeto
Cultural e social Internacional e político Físico
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4 - Conhecimento de Normas e Regulamentos da Área de Aplicação
Conhecer as normas e regulamentos das áreas de aplicação envolvidas no projeto, tais como: Departamentos funcionais e disciplina de apoio; Elementos Técnicos; Especializações em gerenciamento; Serviços financeiros.
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Fatores Ambientais da Empresa
Fatores ambientais internos e externos que cercam ou influenciam, positiva ou negativamente, o sucesso de um projeto, tais como: Cultura, estrutura e processos organizacionais; Condições de mercado e clima político; Normas governamentais o do setor; Sistemas de automatização do trabalho ou de informações do gerenciamento de projetos.
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Ativos de Processos Organizacionais
Ativos relacionados a processos que possam influenciar no sucesso do projeto de quaisquer empresas envolvidas no mesmo, divididos em dois tipos: Processos e Procedimentos (normas, políticas, instruções de trabalho, modelos, etc.); Base de Conhecimento Corporativa (arquivos de projetos, informações históricas, lições aprendidas, etc.).
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Projeto Stakeholders - Interessados no Projeto Patrocinador do projeto
Gerente do Projeto Projeto Equipe de gerenciamento do projeto Equipe do projeto Partes interessadas no projeto
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Stakeholders - Interessados no Projeto
Patrocinador Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, para o projeto. Gerente de Projeto Pessoa responsável pela gerência do projeto. Equipe de Gerenciamento de Projeto Envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto. Equipe do projeto Grupo que está executando o trabalho do projeto. Cliente ou usuário Indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora Empresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do projeto.
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Stakeholders - Interessados no Projeto
Gerentes de Portifólios/Comitê de Análise de Portifólios Responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos e programas. Gerentes de Programas Responsáveis pelo gerenciamento coordenado dos programas. Escritório de Projetos Responsabilidade relacionada ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Gerentes Funcionais Desempenham funções de gerência administrativa ou funcional na organização com equipes próprias para execução de trabalho contínuo. Gerenciamento de Operações Desempenham funções na gerência de atividades de produção ou manutenção dos produtos ou serviços da organização. Muitas vezes assumem a operação contínua resultante de um projeto. Fornecedores/Parceiros Comerciais Empresas externas que fornecem componentes ou serviços necessários ao projeto.
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Portifólio de Projetos
Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos; Agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz; Finalidade de atingir objetivos de negócios estratégicos; Os projetos ou programas podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados.
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Programas Grupo de projetos
Gerenciamento de forma coordenada e centralizada para obtenção de objetivos e benefícios estratégicos. Diminuição de risco e otimização de recursos. Empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Projeto Resultados Programa Subprojetos: Divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento; Normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização.
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PMO (Project Management Office)
Escritório de Gerenciamento de Projetos; Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos ou programas; Responsável pelos resultados dos projetos; Foco nos objetivos gerais no negócio; Perspectiva e visão empresarial; Risco global; Conhece interdependências.
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PMO - Responsabilidades
Prover políticas, metodologias, ferramentas e padrões; Prover capacitação e apoio; Definir alocação dos Gerentes de Projetos; Otimizar e compartilhar recursos.
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PMO x Gerente de Projetos
Unidade Organizacional Pessoa Objetivos estratégicos, perspectiva empresarial Objetivos relacionados ao seu projeto Visão de Programa Visão de Projeto Otimização e Compartilhamento de recursos Melhor utilização de recursos atribuídos Risco global, oportunidades globais e interdependência Gerencia escopo, cronograma, custo e a qualidade do projeto Relatórios consolidados Progresso do projeto
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OPM3 Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Organizacionais (Organizational Project Management Maturity Model); Exame das capacidades do processo de gerenciamento de projetos de uma empresa ou organização.
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Ciclo de Vida do Produto
Ciclos de Vida Ciclo de Vida do Produto Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projeto
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Dependente da Indústria; Os ciclos de vida são cada vez mais curtos.
Ciclo de Vida do Produto Definidos em quatro estágios: Introdução, Crescimento, Maturidade e Decínio; Dependente da Indústria; Os ciclos de vida são cada vez mais curtos.
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Divisão do projeto em fases: Melhor controle gerencial;
Ciclo de Vida do Projeto Divisão do projeto em fases: Melhor controle gerencial; Ligação do projeto as operações continuadas. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
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Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início ao fim de um projeto. Não existe melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal de um projeto. Algumas organizações estabelecem políticas para padronizar os ciclos de vida do projeto.
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O ciclo de vida do projeto depende de cada projeto.
Define o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase do projeto para criar o produto do projeto e como controlar cada fase; O ciclo de vida do projeto depende de cada projeto. Ex: Para o projeto de um sistema de informação, o ciclo de vida poderia possuir as seguintes fases: levantamento de necessidades, especificação funcional, especificação técnica, protótipo, desenvolvimento, testes e produção.
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Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida do Produto
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Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Gestão Integrada do Projeto
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Visão Simplificada da Interação entre Processos
Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento
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Os grupos de processos se sobrepõem ao longo do tempo.
Interação entre Grupos de Processos Os grupos de processos se sobrepõem ao longo do tempo.
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Estrutura Organizacional
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Processos de Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos é feito através de processos , usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de Gerenciamento por Processos que recebem entradas e geram saídas.
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Processos de Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos exige a gestão de numerosas atividades interligadas. O Gerenciamento por Processos possibilita um maior controle sobre as atividades do projeto possibilitando o Gerenciamento do Projeto de forma integrada. Objetivos dos Processos: Iniciar Planejar Executar Monitorar e Controlar Encerrar Para projetos maiores, estes processos podem ser repetidos em cada fase do ciclo de vida do projeto.
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Grupos de Processos de um Projeto
Quanto aos objetivos, os Processos de Gerenciamento de um Projeto podem ser organizados em 5 grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento
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Grupos de Processos de um Projeto
Iniciação Estes processos facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Processos de Planejamento Estes processos possibilitam o planejamento e gerenciamento de um projeto bem-sucedido para a organização. Estes processos possibilitam executar e concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Processos de Execução
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Grupos de Processos de um Projeto
Estes processos possibilitam observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, se necessárias. Processos de Monitoramento e Controle Estes processos possibilitam finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Processos de Encerramento
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Visão Simplificada da Interação entre Processos
Processos de Iniciação Processos de Planejamento Resultados Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento
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Processos de Iniciação
Integração Comunicação
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Processos de Iniciação
Desenvolver o termo de abertura do projeto Identificar as partes interessadas Processos de Planejamento Monitoramento e Controle Execução
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Processos de Planejamento
Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Integração
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Processos de Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Planejar as comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Identificr os riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Planejar respostas a riscos Planejar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Execução Processos de Encerramento
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Processos de Execução Processos de Execução Qualidade RH Comunicação
Aquisições Integração
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Processos de Execução Processos de Execução Processos de Iniciação
Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Distribuir informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Realizar aquisições Processos de Iniciação Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Processos de Encerramento
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Processos de Monitoramento e Controle
Escopo Tempo Custo Qualidade Comunicação Riscos Aquisições Integração
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Processos de Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisições Processos de Iniciação Planejamento Execução Processos de Encerramento
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Processos de Encerramento
Aquisições Integração
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Processos de Encerramento
Encerrar o projeto ou a fase Encerrar as aquisições Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle
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Grupos de Processos Mapeados do Ciclo de PDCA
Processos de monitoramento e controle interagem com todos os aspectos dos outros grupos de processos.
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Áreas de Conhecimento do PMBOK
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Área de Conhecimento – Integração do Projeto
Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto com sucesso.
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Área de Conhecimento – Escopo do Projeto
Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
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Área de Conhecimento – Tempo do Projeto
Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Inclui processos que definem atividades a serem realizadas, seu sequenciamento, estimativa de recursos utilizados, estimativa de duração de tempo para as atividades além de desenvolvimento e controle de cronograma.
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Área de Conhecimento – Custos do Projeto
Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma, no entanto deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto/serviço resultante do projeto.
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Área de Conhecimento – Qualidade do Projeto
Inclui os processos envolvidos com as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Os processos implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade com atividades de melhoria contínua dos processos .
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Área de Conhecimento – Recursos Humanos do Projeto
Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto composta por pessoas com funções e responsabilidades definidas para o projeto. O envolvimeto dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortelece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve .
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Área de Conhecimento – Comunicação do Projeto
Inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta e distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem- sucedidas.
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Área de Conhecimento – Riscos do Projeto
Inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do gerenciamento de riscos do projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
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Área de Conhecimento – Aquisições do Projeto
Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processo de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe autorizados.
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Áreas de Conhecimento e Processos
Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisição Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
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Áreas de Conhecimento e Processos
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Áreas de Conhecimento e Processos
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Áreas de Conhecimento do PMBOK
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Área de Conhecimento – Integração do Projeto
O Gerenciamento da Integração é uma das atividades mais difíceis no gerenciamento do projeto e o Gerente de Projetos é responsável por esta atividade. O Gerente de Projetos tem como responsabilidade chave ser o integrador de todas as atividades do projeto. Ele é a única pessoal na equipe que tem condição de ter a visão global e sistêmica do projeto. O Gerente do Projeto deve conhecer muito bem todas as premissas e restrições do projeto para garantir que as atividades de todas as áreas e equipes estejam respeitando estes requisitos.
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Área de Conhecimento – Integração do Projeto
Processos Integração Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento O Gerenciamento da Integração é uma atividade presente nos cinco grupos de processos: Inciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
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Gerenciamento de Integração do Projeto
Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Controle Monitorar e controlar o trabalho Realizar o controle integrado de mudanças Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento Encerrar o projeto ou fase
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Gerenciamento de Integração do Projeto
Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Controle Monitorar e controlar o trabalho Realizar o controle integrado de mudanças Encerramento Encerrar o projeto ou fase Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto
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Processos de Iniciação
Desenvolver o termo de abertura do projeto Processos de Planejamento Monitoramento e Controle Execução
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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
Processos de Iniciação – Gerenciamento de Integração Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
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4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
.1 Entradas .3 Saídas .1 Declaração do trabalho do projeto .2 Estudo de Caso .3 Contrato .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .1 Termo de abertura do projeto .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada
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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
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Declaração do Trabalho do Projeto (SOW – Statement of Work)
Necessidade de negócios; Descrição do escopo do produto; Plano estratégico. PROJETOS INTERNOS PROJETOS EXTERNOS Iniciador ou patrocinador Cliente
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Fatores Ambientais da Empresa
Devem ser considerados quaisquer fatores que cercam e influenciam o sucesso do projeto, tais como: Cultura e estrutura organizacional ou da empresa; Normas governamentais ou do setor; Infraestrutura organizacional; Recursos humanos existentes; Condições de mercado; Sistema de autorização do trabalho da empresa.
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Ativos de Processos Organizacionais
Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho Políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais. Modelos Modelos de documentos como do Termo de Abertura do Projeto. Base de conhecimento corporativo Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas de projetos anteriores.
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Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter) O processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto “absorveu” o processo Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar presente na Terceira Edição do PMBOK (2004).
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Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter) Documento que autoriza formalmente o início do projeto. Projetos são tipicamente autorizados por um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo de portifólio. Concede ao Gerente do Projeto autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Um iniciador ou patrocinador do projeto, externo ao projeto, em um nível adequado para financiar o projeto, emite o Termo de Abertura do Projeto.
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Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter) Documento que define, em alto nível, o projeto e o que precisa ser realizado. Deve incluir, em alto nível, características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle de escopo. O documento deve ser desenvolvido a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.
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O Project Charter deve conter:
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) O Project Charter deve conter: Propósito ou justificativa do projeto; Requisitos de alto nível; Gerente do projeto designado e nível de autoridade; Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autoriza o Termo de Abertura do Projeto; Objetivos mensuráveis do projeto; Requisitos para aprovação que satisfaçam as expectativas dos stakeholders; Riscos de alto nível; Cronograma sumarizado; Premissas e restrições; Orçamento sumarizado.
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O Project Charter pode ainda conter: Limites do projeto;
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) O Project Charter pode ainda conter: Limites do projeto; Organização inicial do projeto; Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto; Marcos do cronograma; WBS (EAP) inicial; Requisitos de aprovação; Etc.
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Gerenciamento de Integração do Projeto
Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto Monit. e Contr. Monitorar e controlar o trabalho Realizar o controle integrado de mudanças Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento Encerrar o projeto ou fase
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Processos de Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Planejar as comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Identificr os riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Planejar respostas a riscos Planejar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Execução Processos de Encerramento
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Processos de Planejamento – Gerenciamento de Integração
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan)
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Plano de Gerenciamento
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Entradas .3 Saídas .1 Termo de abertura do projeto .2 Saídas dos processos de planejamento .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada
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Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
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Saídas dos Processos de Planejamento
Processos de planejamento de todas as áreas de conhecimento geram saídas que são integradas para criar o Plano de Gerenciamento do Projeto Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
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Plano de Gerenciamento do Projeto
Conjunto de documentos que detalham como o projeto deve ser executado, monitorado, controlado e encerrado.
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pela equipe e seu nível de implementação Premissas e restrições
Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto Processos selecionados pela equipe e seu nível de implementação Como o trabalho será executado para atingir os objetivos Como as mudanças serão executada e controladas Base de medição e controle Comunicação com os stakeholders Conteúdo e cronograma de revisão Premissas e restrições do plano Define Guia Provê Facilita Documenta
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Plano de gerenciamento do escopo;
Plano de Gerenciamento do Projeto O Plano de Gerenciamento pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares incluindo: Plano de gerenciamento do escopo; Plano de gerenciamento dos requisitos; Plano de gerenciamento do cronograma; Plano de gerenciamento do custos; Plano de gerenciamento da qualidade; Plano de melhorias no processo; Plano de gerenciamento dos recursos huanos; humanos; Plano de gerenciamento das comunicações; Plano de gerenciamento dos riscos; Plano de gerenciamento das aquisições. Em função da complexidade do projeto, outros planos auxiliares podem ser desenvolvidos.
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Plano de Gerenciamento do Projeto
Termo de Abertura do Projeto O Termo de Abertura do Projeto deve ser congelada na fase de iniciação do projeto. Este documento é considerado a versão inicial do Plano de Gerenciamento do Projeto.
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Gerenciamento de Integração do Projeto
Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Contr. Monitorar e controlar o trabalho Realizar o controle integrado de mudanças Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento Encerrar o projeto ou fase
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Processos de Execução Processos de Execução Processos de Iniciação
Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Distribuir informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Realizar aquisições Processos de Iniciação Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Processos de Encerramento
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Processos de Execução – Gerenciamento de Integração
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
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4.3 Orientar e Gerenciar a Execução
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto 4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Solicitações de mudanças aprovadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processo organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Entregas .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto .1 Opinião especializada .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos
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Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
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Informações sobre o Desempenho
do Trabalho Informações sobre o andamento das atividades do projeto que estão sendo executadas como: Progresso do cronograma; Entregas terminadas e não terminadas; Atividades que foram iniciadas; Custos autorizads e incorridos; Estimativa de término de atividades.
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Gerenciamento de Integração do Projeto
Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Contr. Monitorar e controlar o trabalho Realizar o controle integrado de mudanças Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento Encerrar o projeto ou fase
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Processos de Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisições Processos de Iniciação Planejamento Execução Processos de Encerramento
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Processos de Monitoramento e Controle – Gerenciamento de Integração
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanças
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4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatórios de desempenho .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Solicitações de mudanças .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizações dos documentos do projeto .1 Opinião especializada
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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de um projetos que é realizado durante todo o projeto. Algumas ações: Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto; Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos; Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões; Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem.
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4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudança .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Reunião de controle de mudanças .1 Atualizações do andamento de solicitação de mudança .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
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Realizar o Controle Integrado de Mudanças
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Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Raramente a execução dos projetos segue exatamente conforme o plano de gerenciamento. O Gerente do Projeto deve gerenciar continuamente as mudanças, de forma que as requisições aprovadas sejam incorporadas ao projeto.
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Gerenciamento de Integração do Projeto
Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Contr. Monitorar e controlar o trabalho Realizar o controle integrado de mudanças Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento Encerrar o projeto ou fase
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Processos de Encerramento
Encerrar o projeto ou fase Encerrar as aquisições Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle
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Processos de Encerramento – Gerenciamento de Integração
Encerrar o Projeto ou Fase
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4.6 Encerrar o Projeto ou Fase
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Entregas aceitas .3 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Transição de produto, serviço ou resultado final .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais .1 Opinião especializada
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Encerrar o Projeto ou Fase
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Áreas de Conhecimento do PMBOK
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Área de Conhecimento – Escopo do Projeto
Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
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Gerenciamento de Escopo
O escopo pode se referir a: Escopo do projeto Escopo do produto Gerenciamento do Escopo do Projeto
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Área de Conhecimento – Escopo do Projeto
Processos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Escopo O Gerenciamento do Escopo é uma atividade presente nos grupos de processos de Planejamento e Monitoramento e Controle.
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Gerenciamento de Escopo do Projeto
Iniciação Planejamento Coletar os Requisitos Definir o Escopo Criar a EAP Monit. e Controle Verificar o Escopo Controlar o Escopo Execução Encerramento
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Gerenciamento de Escopo do Projeto
Iniciação Planejamento Coletar os Requisitos Definir o Escopo Criar a EAP Monit. e Controle Verificar o Escopo Controlar o Escopo Execução Encerramento
135
Processos de Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Planejar as comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Planejar respostas a riscos Planejar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Execução Processos de Encerramento
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Processos de Planejamento – Gerenciamento de Escopo
Coletar os Requisitos Definir o Escopo Criar a EAP
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Coletar os Requisitos .1 Entradas .3 Saídas 5.1 Coletar os Requisitos
.1 Termo de abertura do projeto .2 Registro das partes interessadas .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Documentação dos requisitos .2 Plano de gerenciamento dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos .1 Entrevistas .2 Dinâmicas de grupo .3 Oficinas .4 Técnicas de criatividades em grupo .5 Técnicas de tomada de decisão em grupo .6 Questionários e pesquisas .7 Observação .8 Protótipos
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Coletar os Requisitos
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Coletar os Requisitos “Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidade e expectativas das partes interessadas.”
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Pode haver a divisão entre requisitos do projeto e do produto.
O sucesso do projeto é resultado da atenção dada à definição e ao gerenciamento do requisitos. Os requisitos são o fundamento da EAP e dos planejamentos de custo, cronograma e qualidade. O nível de detalhamento deve ser suficiente para permitir que se meça se os requisitos estão sendo atendidos durante a execução do projeto. Pode haver a divisão entre requisitos do projeto e do produto.
141
Documentação dos Requisitos
Documentação que descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio e às expectativas das partes interessadas. Os requisitos devem ser: Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes); Investigáveis; Completos; Consistentes e Aceitáveis.
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Plano de Gerenciamento dos Requisitos documenta como os mesmos serão:
Analisados; Documentados e Gerenciados.
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Como serão as atividades
Plano de Gerenciamento dos Requisitos Como serão as atividades gerenciamento da configuração Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas Que métricas do produto serão usadas e os argumentos que as justificam Como será o processo de priorização dos requisitos Como será a estrutura de rastreabilidade Plano de Gerenciamento dos Requisitos
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Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e permite seu rastreamento ao longo do ciclo de vida do projeto. Os seguintes atributos de requisitos tipicamente compõem uma Matriz de Rastreabilidade: Identificador único; Descrição textual; Justificativa; Proprietário; Fonte; Versão; Prioridade; Status e Data de conclusão.
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Definir o Escopo .1 Entradas .3 Saídas 5.2 Definir o Escopo
.1 Termo de abertura do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Declaração do escopo do projeto .2 Atualizações dos documentos do projeto .1 Opinião especializada .2 Análise do produto .3 Identificação de alternativas .4 Oficinas
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Definir o Escopo
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Declaração do Escopo do Projeto
Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. Possibilita um entendimento comum do escopo para todos os stakeholders. Descreve os principais objetivos do projeto. Fornece a linha de base (baseline) para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional verificando se estão contidos dentro dos limites do projeto.
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Declaração de Escopo do Projeto
O grau e o nível de detalhe com que uma declaração de escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem determinar a eficácia com que a equipe de projetos poderá controlar o escopo global do projeto.
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Criar a EAP .1 Entradas .3 Saídas 5.3 Criar a EAP .2 Ferramentas
.1 Declaração do escopo do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Ativos de processos organizacionais .1 EAP .2 Dicionário da EAP .3 Linha de base do escopo .4 Atualizações dos documentos do projeto .2 Ferramentas e Técnicas .1 Decomposição
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Criar a EAP
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EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
“É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser realizado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.”
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EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
Organiza e define o escopo total do projeto: Deve conter todo o escopo do projeto Contratação de pessoal Compra de material Treinamentos Necessários Testes Documentação
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EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
Graficamente Cada item da EAP/WBS possui um código identificadador chamado código de contas (code of accounts) 1 Projeto Treinamento 1.1 Material Didático Aulas expositivas Vídeos Estudos de caso 1.2 Infra-estrutura Sala de aula Recursos multimídea Sala de computadores Coffee-break 1.3 Agenda 1.4 Gerenciamento do Projeto Lista Identada
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EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
Entregas Pacote de Trabalho
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EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
Todos as entregas devem estar explicitamente incluídas na EAP/WBS. As entregas devem ser claramente definidas no dicionário da EAP/WBS para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado. As entregas devem ser decompostas até um nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a sua entrega. A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente. Cada pacote de trabalho da EAP/WBS deve representar um subproduto tangível e verificável.
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EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
Os pacotes de trabalho ideais são de até 80 horas. Ao descer um nível na WBS, a soma dos subprodutos dos elementos filhos corresponde ao subproduto do elemento pai (Regra dos 100%). Um elemento da WBS não pode ter somente um filho (com a regra dos 100%, o filho seria igual ao pai). Um elemento filho não pode ter mais de um pai. Os subprodutos necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios etc.) devem ser incluídos na EAP/WBS.
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Linha de Base do Escopo Declaração do Escopo do Projeto. EAP/WBS. Dicionário da EAP/WBS.
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Gerenciamento de Escopo do Projeto
Iniciação Planejamento Coletar os Requisitos Definir o Escopo Criar a EAP Monit. e Controle Verificar o Escopo Controlar o Escopo Execução Encerramento
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Processos de Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisições Processos de Iniciação Planejamento Execução Processos de Encerramento
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Processos de Monitoramento e Controle – Gerenciamento de Escopo
Verificar o Escopo Controlar o Escopo
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Verificar o Escopo .1 Entradas .3 Saídas 5.4 Verificar o Escopo
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos .4 Entregas validadas .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Entregas aceitas .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações dos documentos do projeto .1 Inspeção
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Verificar o Escopo
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Controlar o Escopo .1 Entradas .3 Saídas 5.5 Controlar o Escopo
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Documentação dos requisitos .4 Matriz de restreabilidade dos requisitos .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Medição do desempenho do trabalho .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto .1 Análise da variação
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Controlar o Escopo
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