Gerencial e Contabilidade Prof. Cláudio Wanderley, PhD

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1 Gerencial e Contabilidade Prof. Cláudio Wanderley, PhD
Capítulo 9 Sistemas de Controle Gerencial e Contabilidade por Responsabilidade Prof. Cláudio Wanderley, PhD

2 Objetivo 1 Descrever o relacionamento entre os sistemas de controle gerencial e as metas organizacionais.

3 Sistema de controle gerencial
O que é um sistema de controle gerencial? É uma integração lógica de técnicas para obter e usar informações. Planejamento e controle Motivação Avaliação

4 Sistema de controle gerencial
Estabelecer metas, medidas, alvos Planejar e implementar Feedback e aprendizagem Avaliação, recompensa Monitoração, relatório

5 Estabelecer metas, objetivos e medidas de desempenho
A alta gestão desenvolve metas, medidas e alvos para toda a organização. Ela também identifica os processos críticos necessários para alcançar as metas. A alta gestão e os gestores dos processos críticos desenvolvem medidas de fatores-chave de sucesso e de desempenho. Eles também identificam os objetivos específicos.

6 Estabelecer metas, objetivos e medidas de desempenho
Os gestores dos processos críticos e os de níveis mais baixos desenvolvem medidas de desempenho específicas para cada objetivo.

7 Metas organizacionais
Um sistema de controle gerencial bem-projetado apóia, coordena os processos de tomada de decisões e motiva os indivíduos, em toda a organização, a agir harmoniosamente como equipe.

8 Processo crítico O processo crítico é uma série de atividades
relacionadas que afetam diretamente o alcance das metas organizacionais.

9 Fatores críticos (chave) de sucesso
Fatores críticos de sucesso são ações que devem ser empreendidas corretamente, de modo a conduzir a organização em direção às suas metas.

10 Objetivo 2 Usar a contabilidade por responsabilidade para definir uma subunidade organizacional, como um centro de custo, um centro de resultado ou um centro de investimento.

11 Centro de responsabilidade
Centro de responsabilidade é um conjunto de atividades designado a um gestor, um grupo de gestores ou outros empregados.

12 Contabilidade por responsabilidade
A contabilidade por responsabilidade é usada para identificar quais segmentos da organização têm responsabilidade primária para cada objetivo, desenvolver medidas de desempenho e alvos a alcançar, bem como projetar relatórios dessas medidas por subunidade da organização ou centro de responsabilidade.

13 Tipos de centro de responsabilidade
Um gestor de centro de custo é responsável apenas por custos. Os centros de resultados têm responsabilidade de controlar receitas e custos. Os centros de investimento têm responsabilidade por receitas, despesas e sobre o investimento usado pelo centro.

14 Objetivo 3 Comparar o desempenho financeiro e não-financeiro e explicar por que o balanced scorecard está se tornando uma ferramenta importante de controle gerencial.

15 Medidas de desempenho Boas medidas de desempenho irão…
— Relatar as metas da organização. — Equilibrar os objetivos de longo e curto prazos. — Refletir as principais ações e atividades da gestão. — Ser prontamente entendidas pelos empregados.

16 Medidas de desempenho — Ser afetadas por ações dos gestores e dos empregados. — Ser usadas na avaliação e recompensa de gestores e empregados. — Ser razoavelmente objetivas e facilmente medidas. — Ser usadas consistente e regularmente.

17 Medidas não-financeiras de desempenho
Freqüentemente, os efeitos de desempenho não-financeiro inferior não são demonstrados em medidas financeiras (contábeis), até que terreno considerável tenha sido perdido. Qualidade Produtividade Satisfação

18 Uma organização bem-sucedida e medidas de alcance de sucesso
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Tempo de treinamento, rotatividade, satisfação das equipes de assessoria MELHORIA NO PROCESSO EMPRESARIAL Tempo de ciclo, defeitos, custos de atividades SATISFAÇÃO DO CLIENTE Participação no mercado, classificação das pesquisas, reclamações FORÇA FINANCEIRA Lucratividade do produto, LAJIR (EBIT)

19 O balanced scorecard O balanced scorecard é um sistema de
mensuração e informação de desempenho que realiza um equilíbrio entre medidas financeiras e operacionais. Ele liga o desempenho às recompensas. Ele fornece reconhecimento explícito para a diversidade das metas organizacionais.

20 O balanced scorecard O scorecard mede o desempenho de uma
organização sob quatro perspectivas-chave: Força financeira Melhoria dos processos empresariais Satisfação dos clientes Aprendizagem organizacional

21 Indicadores-chave de desempenho (KPI)
Que são indicadores-chave de desempenho? São medidas que conduzem a organização em direção ao alcance de suas metas.

22 Objetivo 4 Explicar a importância de avaliar o desempenho e como isso impacta a motivação, a congruência de metas e o esforço dos empregados.

23 Congruência de metas A congruência de metas existe quando os
indivíduos e os grupos buscam a mesma meta organizacional. Ela é alcançada quando os empregados, trabalhando em seus próprios melhores interesses percebidos, tomam decisões que ajudam a satisfazer as metas gerais da organização.

24 Esforço gerencial É exercido para alcançar uma meta ou objetivo.
Planejar Supervisionar Pensar

25 Motivação É um direcionador para alguma meta selecionada.
Ela cria esforço. Ela cria ação em direção à meta.

26 Objetivo 5 Preparar demonstrações de resultado por segmento, para avaliar centros de resultado e de investimento, usando os conceitos de margem de contribuição e custos controláveis.

27 Controlabilidade Sistema de controle gerencial Eventos controláveis
Eventos incontroláveis Custos controláveis Custos incontroláveis

28 Controlabilidade Custos controláveis incluem quaisquer custos
que sejam influenciados pelas decisões e ações de um gestor. Custo incontrolável é qualquer custo que não possa ser afetado pela gestão de um centro de responsabilidade dentro de certo período de tempo.

29 Margem de contribuição
— A margem de contribuição é especialmente útil para predizer o impacto sobre o lucro, no curto prazo, das mudanças nos volumes de atividade. — Os gestores podem calcular rapidamente qualquer variação esperada no resultado, ao multiplicar aumentos em unidades monetárias de vendas pelo índice de margem de contribuição.

30 Segmentos São centros de responsabilidade para
os quais se obtém uma medida separada de receitas e custos.

31 Segmentos Divisão Leste Divisão Oeste Total
Vendas líquidas $ $ $ Custos variáveis $ $ $ M. de contribuição $ $ $ Custos controláveis $ $ $ Margem do segmento $ $ $ Custos alocados $ $ $ Resultado $ $ $ Custos não-alocados $ Lucro organizacional $

32 Objetivo 6 Medir o desempenho em relação aos objetivos de qualidade, tempo de ciclo e produtividade.

33 Controle de qualidade Controle de qualidade é o esforço para assegurar
que produtos e serviços atinjam a satisfação dos clientes.

34 Relatório de custo da qualidade
Em um relatório de custo da qualidade, mostra-se o impacto financeiro. Prevenção Falha interna Avaliação Falha externa

35 Relatório de custo da qualidade
Custos de prevenção são os incorridos para prevenir a produção de produtos com defeitos ou entregar serviços abaixo do padrão. Custos de avaliação são os incorridos para identificar produtos e serviços defeituosos.

36 Relatório de custo da qualidade
Custos de falha interna são os custos de componentes defeituosos e produtos finais ou serviços rejeitados ou retrabalhados. Custos de falha externa são os causados por entrega de produtos ou serviços defeituosos aos clientes, como reparos no campo, devoluções e despesas com garantias.

37 Tempo de ciclo Tempo de ciclo, ou de processamento, é
o tempo consumido para completar um produto ou serviço, ou qualquer dos componentes de um produto ou serviço. Um ponto-chave para melhorar a qualidade é reduzir o tempo de ciclo.

38 Produtividade — Produtividade é uma medida do produto dividido pelos insumos. — Medidas de produtividade variam amplamente de acordo com o tipo de recurso com o qual a gestão está lidando.

39 Objetivo 7 Descrever as dificuldades do controle gerencial nas organizações de serviços e nas organizações sem fins lucrativos.

40 Organizações de serviços, governamentais e sem fins lucrativos
Muitas organizações de serviços, governamentais e sem fins lucrativos têm mais dificuldades ao implementar sistemas de controle gerencial. Por quê?

41 Organizações de serviços, governamentais e sem fins lucrativos
Os produtos de serviço e de organizações sem fins lucrativos são mais difíceis de medir do que os carros ou computadores produzidos por manufatureiras.

42 Objetivo 8 Entender como um sistema de controle gerencial utiliza as informações contábeis.

43 Informação contábil Um sistema de controle gerencial usa ferramentas da contabilidade gerencial, como orçamentos e relatórios de desempenho, para focalizar recursos e talentos de indivíduos de uma organização em metas como qualidade, custo e serviço.

44 Fim do Capítulo 9