Uma ferramenta de gestão estratégica

Uma ferramenta de gestão estratégica
Balanced Scorecard Uma ferramenta de gestão estratégica Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado João Rolo – Fevereiro 2010

Objectivo Geral Conhecer o BSC como um sistema de gestão de desempenho organizacional e de apoio à gestão estratégica Reflectir sobre o desempenho das áreas críticas da organização Balanced Scorecard

Objectivos Específicos
Identificar factores críticos de sucesso Definir indicadores de performance Implementar um balanced scorecard Balanced Scorecard

A MISSÃO ESTRUTURANTE Primeira parte: Conceitos genéricos
Portugal: posicionamento Segunda parte: Gestão privada versus Gestão pública Terceira parte: Estudos de caso Caso prático Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (1) O BSC é um sistema que foi desenvolvido no início da década de 90 por Robert Kaplan e David Norton (professor na Harvard Business School e consultor de empresas, respectivamente) tendo por objectivo alinhar uma organização em torno dos seus objectivos estratégicos, por recurso a uma eficaz utilização dos seus recursos humanos e materiais, melhorando os seus resultados financeiros, os seus processos de gestão, investimentos e os relacionamentos com os seus clientes. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (2) O Balanced Scorecard surge precisamente da necessidade de quantificar os denominados activos intangíveis (capital humano, informação e tecnologia) das organizações, emergindo como uma ferramenta que proporciona o método para as organizações traduzirem a sua estratégia e alinhar a acção dos seus funcionários de modo a dominar o processo de criação de valor dos seus activos intelectuais. Fonte: Rui Almeida Santos Balanced Scorecard

Conceitos, instrumentos e metodologias disponíveis nos últimos 50 anos
Decretos, Normas, Despachos, Resoluções… WS – Welfare State (anos 30, depois da II Guerra Mundial, Europa…) ND – New Deal. USA ( ) PPBS – Programming, Planning and Budgeting System ( , Johnson) MBO – Management by Objectives (1953, , Nixon) MFR – Management for Results (1974) ZBB – Zero Base Budgeting ( , Carter) PP – Privatizations Politics ( , Reagan) TQM – Total Quality Management ( , Bush) ABB/ABC/ABM – Activity based Budgeting/Costing Management (1987) NPR – National Performance Review ( , Clinton) BSC – Balanced Scorecard (1992) SB – State Building (2004) Balanced Scorecard

Medidas do Desempenho, Comportamento Gestionário e Organizacional
Produtividade Eficiência Eficácia Sustentabilidade Balanced Scorecard

A inevitabilidade do paradigma económico
Os problemas a resolver são, essencialmente económicos; A crise económica/financeira é a imagem da fenomenologia e da situação económica; A economia foi sempre e será, política. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (3) Este é um modelo sistematizado para:
Simplificar a estratégia e sua comunicação a toda a organização; Alinhar a organização com a estratégia; Ligar a estratégia ao plano e ao orçamento anual; Medir a eficácia da estratégia que, uma vez implementada, deverá conduzir a organização rumo à sua visão. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (4) Trata-se de uma aproximação simples mas disciplinada que permite à organização executar a sua estratégia, “balanceando” os dados financeiros com outros indicadores indutores de performance futura, na procura da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que reflectem a visão e a estratégia empresarial: Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizagem e crescimento. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (5) Perspectiva Financeira – o que fazer para atingirmos o máximo de eficiência e eficácia e a melhor imagem possível perante a comunidade e os nossos clientes? Perspectiva Clientes – que serviços ou produtos os nossos clientes querem ou esperam de nós? Perspectiva Processo – para satisfazer os nossos clientes que processos se devem melhorar ou desenvolver? Perspectiva Aprendizagem – como promover a formação dos profissionais tendo em conta a necessidade de melhorar os processos e satisfazer as necessidades dos clientes? Fonte: Fernando Ferreira Balanced Scorecard

O BSC reflecte o equilíbrio entre: - objectivos de curto e longo prazo; - medidas financeiras e não financeiras; - indicadores de tendências e ocorrências; e ainda, entre: - as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica através do qual o desempenho organizacional é medido de forma equilibrada sobre as quatro perspectivas. Balanced Scorecard

Desta forma, a partir de uma visão “balanceada” e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas: - Financeira; - Clientes; - Processos internos; - Aprendizagem e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. Balanced Scorecard

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do sector privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. Balanced Scorecard

SÍNTESE 1 - Conceitos Genéricos Duas grandes questões:
1 - Conceitos Genéricos SÍNTESE Duas grandes questões: Dispõe de indicadores adequados para monitorar as diversas áreas da sua organização? A estratégia da sua organização é clara e concretizada por todos os seus colaboradores? Balanced Scorecard

Abordagem ao Modelo 1 - Conceitos Genéricos
1 - Conceitos Genéricos Abordagem ao Modelo - Direcção de Negócio de Longo Prazo - Aquilo que é necessário para criar e manter Vantagens Competitivas - Aquilo que é Crítico para se atingirem os Objectivos/Executar a Estratégia - Quais os Indicadores que melhor reflectem a Evolução na Execução da Estratégia/ Concretização dos Objectivos VISÃO E MISSÃO OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO INDICADORES DE DESEMPENHO E MÉTRICAS Balanced Scorecard

Características do Modelo (1):
O BSC é uma abordagem que suporta a implementação da estratégia e a monitorização da sua execução a todos os níveis da organização. Ao relacionar os objectivos, as iniciativas e os indicadores com a estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das acções das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objectivos estratégicos e das metas a atingir. O BSC, integrando indicadores financeiros e não financeiros - Cliente, Processos Internos e Inovação –, garante também uma perspectiva abrangente do desempenho das áreas críticas do negócio. Através do BSC, a alta direcção dispõe de uma visão compreensiva e integrada do desempenho e de um processo contínuo de avaliação e actualização da estratégia da empresa. O BSC constitui, ainda, um facilitador da comunicação e compreensão da visão e objectivos estratégicos ao universo de colaboradores. Balanced Scorecard

Características do Modelo (2):
Balanced Scorecard

Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na organização
Vantagens do Modelo Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na organização Traduz a estratégia em objectivos e acções concretas; Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionais; Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional; Constitui um processo de avaliação e actualização da estratégia; Facilita a comunicação dos objectivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução; Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua; Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio. Balanced Scorecard

Mundo em mudança e em elevada aceleração
Quando se fala de estratégia Mundo em mudança e em elevada aceleração Nos últimos anos, tem-se observado uma aceleração da globalização (grande contributo promovido pela queda do muro de Berlim). De um mundo então com uma população de cerca de seis mil milhões de pessoas, metade (cerca de três mil milhões), apareceu a reclamar o seu lugar na cadeia de produção, aumentando drasticamente a concorrência. Balanced Scorecard

Nos últimos 15 anos, a reengenharia, primeiro nas fábricas e agora nos serviços, veio pôr mais alta a fasquia da competência, da produtividade máxima para a sobrevivência das organizações. O mundo ficou mais pequeno e com as telecomunicações, o outsoursing para a China ou para a Índia tornou-se mais fácil e com menos riscos. Balanced Scorecard

“A miopia do Marketing” HBR, 2004, Theodore Levitte (original publicado em 1960)
“A crença de que os lucros são automaticamente assegurados por um aumento, quer da população, quer do seu poder de compra é querida ao coração de todas as indústrias. Retira uma grande dose de risco e de apreensão sobre o que cada um pensa acerca do futuro. Se os consumidores estão a multiplicar-se e também a comprar mais produtos e serviços, podemos encarar o futuro com muito mais conforto do que se o mercado estivesse a encolher. Um mercado em expansão afasta o fabricante da necessidade de pensar profundamente ou com imaginação. Se pensar, é a resposta intelectual a um problema, então a ausência de problema leva à ausência de pensamento. Se o seu produto tem um mercado em expansão automática, então não perderá muito tempo a pensar sobre como o expandir”. Balanced Scorecard

A oferta e a procura - tendências
O paradigma existente desaparece?: Passámos de um mercado em que a procura excedia a oferta, para um mercado em que a oferta excede a procura e vice-versa. Esta mudança impôs alterações nos comportamentos dos intervenientes: o cliente pôde começar a ser mais, muito mais exigente, pois pela primeira vez, tinha realmente capacidade de escolha. Mas essa capacidade está a desaparecer. Os industriais, em vez de produzirem para alimentarem o mercado (conceito dentro para fora), tiveram de começar a procurar perceber quais as necessidades dos clientes (conceito fora para dentro), para depois, e só depois, começarem a produzir o que o mercado realmente queria (ameaça de voltarmos ao mesmo). As empresas que não realizaram esta mudança, foram vendo o seu mercado cada vez mais apertado, tendo muitas acabado por encerrar, sendo que as que sobreviveram (por enquanto) foram as que se refugiaram no mercado do preço mais baixo. Balanced Scorecard

A realidade Ao contrário do cenário descrito pelo Senhor Levitte em 1960, vivemos hoje em sociedades em que as populações não crescem, estão a envelhecer rapidamente e só não diminuem por efeito da imigração. Assim, além do reforço da concorrência por causa da globalização, assiste-se em simultâneo à redução dos mercados naturais (em Portugal, em 2004, cerca de 24% da população idosa tinha mais de 80 anos, de acordo com o relatório do Conselho da Europa sobre a evolução demográfica). Balanced Scorecard

UM ESTUDO DE CASO A “NOVA” UNICER
A chegada de António Pires de Lima à cervejeira nortenha foi marcada por um estilo de gestão mais informal e pela exigência de redução de custos. Rentabilidade, inovação e diferenciação são as palavras mais ouvidas na organização, apesar de não serem novas. Balanced Scorecard

O mote é vender mais e melhor.
Um estudo de caso - UNICER Em Junho de 2006, Manuel Ferreira de Oliveira (actualmente na Galp Energia) dá lugar a António Pires de Lima, novo Presidente Executivo da UNICER. A exigência de rápida rentabilidade impôs a redução de 260 trabalhadores de um total de 2400 e levou à concentração nos principais negócios. O mote é vender mais e melhor. Balanced Scorecard

Um estudo de caso - UNICER
O retorno dos investimentos feitos na reestruturação sentiram-se logo em 2007. Principais accionistas: Carlsberg – 44% da UNICER; Viacer – holding que controla 56% da UNICER, detida pelo grupo Violas, Arsopi e BPI. Principal lema: “é para servir o cliente que a cervejeira está a apostar na inovação e na diferenciação face à concorrência” Balanced Scorecard

Primeira medida do Presidente Executivo:
Estudo de caso - UNICER Estratégia: Introdução de novos produtos no mercado; Entrada nos patrocínios a competições de futebol; Uma nova cultura para a UNICER. Primeira medida do Presidente Executivo: Antes de tomar decisões saiu do escritório e juntou-se à força de vendas Balanced Scorecard

Estudo de caso - UNICER A liderança é dividida entre o Presidente do Conselho de Administração, Manuel Violas e o Presidente Executivo, António Pires de Lima. Com base neste modelo de liderança, aconselhado pelas regras e boas práticas de governação, a base da mudança está na ambição de voltar a fazer da UNICER uma empresa com crescimento forte no mercado nacional, consolidar de forma significativa os passos dados na actividade internacional e voltar a fazer da UNICER a referência no mercado das bebidas em termos da rentabilidade. Balanced Scorecard

Desafios Estudo de caso - UNICER
Mais agilidade para responder aos desafios do mercado Mais ambição nas propostas que faz aos consumidores Estrutura mais flexível, menos hierarquizada Estrutura de custos mais competitiva Balanced Scorecard

Uma nova estratégia pensada em três meses
Estudo de caso - UNICER Aplicação do BSC Uma nova estratégia pensada em três meses Definição dos recursos humanos e financeiros centrados nas actividades onde a UNICER tem marcas fortes e onde existe uma relação preferencial entre a cervejeira e os consumidores Balanced Scorecard

Estudo de caso - UNICER Aplicação do BSC Departamento de marketing e de vendas totalmente concentrado na inovação, diferenciação e comercialização das marcas da UNICER mais relevantes, com claras sinergias comerciais Maior autonomia dos negócios que não correspondiam a este perfil, como os cafés, os vinhos e o turismo Balanced Scorecard

Estudo de caso - UNICER Aplicação do BSC Ao simplificar a estratégia desta forma, chegou-se à conclusão que existiam funções de coordenação e de nível intermédio desnecessárias. Isso fez com que se iniciasse um processo de ajustamento da estrutura, passando de 2400 colaboradores para 2140, com base num processo de intenso trabalho de comunicação interno, por forma a que cada colaborador viva a estratégia da empresa. Balanced Scorecard

Estudo de caso - UNICER Aplicação do BSC Foram, de igual modo, desenvolvidos sistemas de desempenho, para permitir que todos beneficiem do salto qualitativo e quantitativo que se previu para 2007 Balanced Scorecard

A nova cultura da UNICER
Estudo de caso - UNICER A nova cultura da UNICER Vantagens Competitivas Vive-se e tem-se sucesso em função da resposta que os consumidores e clientes dão às propostas da UNICER Lançamento do sistema de cerveja à pressão Express, com grande sucesso (objectivo inicial de venda de 5 mil máquinas no primeiro ano, objectivo atingido ao fim de quatro meses) Balanced Scorecard

A nova cultura da UNICER Vantagens Competitivas
Estudo de caso - UNICER A nova cultura da UNICER Vantagens Competitivas Relançamento da gama de cervejas sem álcool: Super Bock normal sem álcool; Uma cerveja preta; Uma cerveja com 0,0% de álcool com sabor a pêssego, sendo esta última alvo de um processo de inovação tecnológica em que a UNICER está a ser pioneira em todo o mundo (basicamente trata-se de produzir uma cerveja sem álcool através de processos completamente naturais e recuperando todos os aromas que normalmente desaparecem de uma cerveja sem álcool). Balanced Scorecard

Oportunidades do negócio
Estudo de caso - UNICER Oportunidades do negócio Só 40% dos potenciais consumidores entre os 16 e 55 anos, bebem cerveja. Oportunidade para alargar o mercado, oferecendo cervejas mais sofisticadas e conquistando mais pessoas a gostar de cerveja (público feminino) Balanced Scorecard

Estudo de caso - UNICER Perspectivas futuras
A UNICER vende, no mercado português 300 milhões de litros, 100 milhões em outros mercados. As cervejas sem álcool novas e as com sabores poderão representar um volume de 20 milhões de litros (investimento global de 3,5 milhões de euros, repartido em 2,5 milhões de euros para marketing e 1 milhão de euros para infra-estruturas industriais, de investigação e desenvolvimento). Balanced Scorecard

Aposta na Inovação como vantagem competitiva
Estudo de caso - UNICER Aposta na Inovação como vantagem competitiva A UNICER aposta na inovação e na diferenciação, sentida pelos consumidores, para manter e consolidar a liderança nas cervejas Aposta numa política comercial coerente entre os vários canais de venda, conquistando novos clientes como o Pingo Doce e o Lidl. Balanced Scorecard

Os custos de uma reestruturação
Estudo de caso - UNICER Os custos de uma reestruturação 25 milhões de euros gastos na reorganização e imputados aos resultados de 2006 Vendas Líquidas: 2005 – 405,4 milhões de euros 2006 – 440 milhões de euros 2007 – 476,5 milhões de euros Balanced Scorecard

Os custos de uma reestruturação
Estudo de caso - UNICER Os custos de uma reestruturação Resultados operacionais: 2005 – 53,2 milhões de euros 2006 – 44,8 milhões de euros 2007 – 68,4 milhões de euros Resultados Líquidos: 2005 – 43,5 milhões de euros 2006 – 12,3 milhões de euros 2007 – nd. Cash-flow livre 2005 – 29 milhões de euros 2006 – 38 milhões de euros Balanced Scorecard

Portugal Segundo um estudo elaborado pela inglesa DEMOS, Portugal apresenta-se como um dos países onde a qualidade democrática está em queda, comparando-se à existente em países como a Lituânia e Letónia e só acima da Polónia e Bulgária. Em 2007, o gasto médio das Famílias Portuguesas em alimentação foi de euros, no entanto, o impacto esperado, em 2008, fruto da recente crise alimentar, junto das famílias portuguesas, será de mais 620 euros por ano, segundo revela o estudo TNS Worldpanel. Balanced Scorecard

Portugal Cinco milhões de portugueses vivem no estrangeiro, o que equivale a metade da população de Portugal. E, só nos principais países de destino europeu, a percentagem de emigrantes aumentou 52,6% entre 2000 e 2006, de para , revela o Relatório Internacional sobre Migrações de 2007 da OCDE , divulgado em Junho. Os cidadãos nacionais continuam a emigrar para a Suíça, Andorra, Luxemburgo e até França. E, a estes, juntam-se os novos fluxos para Espanha e o Reino Unido. A Alemanha é o único país a registar uma diminuição de portugueses, menos 17 mil. Os dados confirmam que Portugal não deixou de ser fonte de mão-de-obra de outras nações, apesar de a partir dos anos 80 se ter tornado também num país de destino. "Os portugueses continuam a emigrar. E, quando se compara a evolução do emprego em Portugal entre 2003 e 2006, verificamos que este estabilizou. Se tirarmos o crescimento dos estrangeiros empregados, o emprego dos portugueses diminuiu, o que quer dizer que esses tiveram que ir para algum lado", explica Jorge Malheiros, o autor do relatório português. Balanced Scorecard

Tradução e clarificação da visão e da estratégia
A tradução da estratégia de uma unidade de negócio em objectivos estratégicos específicos será o primeiro passo do processo do Balanced Scorecard. A estratégia e a visão são o centro do Balanced Scorecard. A clarificação da estratégia, tem como principal factor a circunstância da estratégia servir de referência para todas as actividades do processo de gestão. Ou seja, o Balanced Scorecard converte a estratégia em acção. Balanced Scorecard

Comunicação e ligação dos objectivos e indicadores estratégicos
A comunicação dos objectivos e indicadores estratégicos deve ser feita através de newsletters, quadros de aviso, vídeos, bem como por via electrónica com computadores a funcionar em rede. Essa comunicação, deve mostrar a todos os funcionários os objectivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da organização seja atingida. Muitas organizações decompõem os indicadores estratégicos de alto nível em medições operativas específicas. Desta forma, os colaboradores que conhecem e compreendem os objectivos e indicadores de alto nível, podem estabelecer objectivos locais que contribuam para a consecução global da estratégia. Permite ainda, que os colaboradores tenham oportunidade de discutir os conceitos básicos implícitos na estratégia, aprender com os resultados inesperados e dialogar sobre alterações futuras. Balanced Scorecard

Comunicação e ligação dos objectivos e indicadores estratégicos
O Balanced Scorecard facilita o diálogo entre os responsáveis e os gestores de topo das várias unidades, e não só relativamente aos objectivos financeiros. Permite-o também em relação à formulação e implementação da estratégia (Kaplan e Norton,1997). No final do processo de comunicação e ligação, todos os agentes da organização devem conhecer e perceber os objectivos de longo prazo, bem como a estratégia para os atingir. Balanced Scorecard

Planificação e estabelecimento de objectivos e alinhamento das iniciativas estratégicas
O Balanced Scorecard causará um maior impacto se tentar conduzir a mudanças na organização. Os objectivos para os indicadores devem ser estabelecidos para um período de três a cinco anos, e caso sejam alcançados, transformarão a organização. A utilização do Balanced Scorecard obriga a coordenar as tarefas de planificação com a estratégia pela promoção do alinhamento estratégico e motiva a obtenção de resultados positivos. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard Kaplan e Norton foram os seus “inventores” em 1992. O objectivo é alinhar uma organização, por via do apoio a: Utilização dos seus RH Recursos Materiais Melhorar Resultados Financeiros Processos de Gestão Investimentos Relação com Utentes Balanced Scorecard

Porque é que Instituições não tornam estratégia realidade?
Dispersão do enfoque estratégico Soluções deficientemente implementadas Objectivos definidos não cumpridos Desperdício de oportunidades Apesar de, normalmente, haverem estratégias coerentes! Balanced Scorecard

Como alterar esta inconsistência?
Maior enfoque estratégico BSC quantifica activos intangíveis BSC apoia-se na decomposição da VISÃO em componentes cada vez mais operacionais Balanced Scorecard

Vamos descendo: Da VISÃO para Estratégia Objectivos Indicadores Metas
Iniciativas Balanced Scorecard

Através de 4 processos: Formulação estratégica (clarificação)
Pilotagem estratégica (feedback e aprendizagem estratégica) Planeamento e execução ou fixação de objectivos Comunicação e alinhamento ou ligação, todas em torno da Visão e Estratégia Balanced Scorecard

Uma imagem do BSC… Balanced Scorecard

Razões que justificam implementação de um BSC
Necessidade de definir nova estratégia ou metas Necessidade de obter novas soluções para ultrapassar uma situação de crise organizacional Necessidade de melhorar os processos de comunicação e educação organizacional Necessidade de alinhar os objectivos individuais com os organizacionais ou estratégicos Balanced Scorecard

Como implementar o BSC Planear, desenvolver e implementar
Identificar riscos e problemas associados à implementação Analisar aspectos do BSC sujeitos à resistência à mudança Como os prevenir e combater Elaborar um cronograma detalhado Balanced Scorecard

E as tecnologias de informação?
São essenciais Fontes de dados Extracção, transformação e carregamento de dados Datawarehouse: criação de um grande repositório de dados. Integrar e gerir dados extraídos de diversas fontes. Data Mining: processo de extracção do conhecimento válido e previamente desconhecido, a partir de dados que podem ter origem em fontes diversas. OLAP (online analytical process): utilização de processos de consulta que proporcionam às organizações uma forma flexível e eficiente de obter informações pertinentes no apoio aos processos de tomada de decisão. Tableaux de Bord: Reportes e Mapas Balanced Scorecard

O BSC no sector público Determinação das diferenças face ao sector privado (1) A missão administrativa é imposta do exterior e não desenvolvida por vontade dos gestores Existem condicionantes legais de decisão em todo o ciclo produtivo; Ausência de pressão competitiva, o que implica deficiências na estrutura produtiva; O cálculo dos custos e preço dos serviços é muito complexo. Balanced Scorecard

O BSC no sector público Determinação das diferenças face ao sector privado (2) Processos internos devem estar vocacionados para o cliente, medidos com indicadores que são função da satisfação do cliente Motivação, competências e ferramentas adequadas são factores de aprendizagem e crescimento Balanced Scorecard

O BSC no sector público Em conclusão:
Medir desempenhos em organizações públicas é uma tarefa difícil, pois trata-se de um sector de grande abrangência Estamos integrados em que cadeia de valor? O que fazemos aqui faz alguma diferença? Alguém tira vantagem com os nossos esforços? Possível ajuda do BSC: Atribuir e evidenciar a responsabilização e apresentar resultados mensuráveis Focar a organização na sua estratégia Gerir a mudança Inspirar confiança Balanced Scorecard

Principais características de uma organização do sector público
Recursos menos flexíveis às mudanças do ambiente, administrados legalmente e de motivação mais difícil Estruturas orgânicas e competências profissionais fixadas por leis orgânicas Serviços que nem sempre se sabe quem os utiliza Ausência de competição e marketing Ausência de margem de lucro Serviços que deveriam ser mais baratos porque não têm margem de lucro nem custos de marketing. Balanced Scorecard

Desenvolve-se uma cultura mais empreendedora na gestão pública;
Quanto às vantagens da utilização do Balanced Scorecard na Administração Pública, Azúa (1998) menciona as seguintes: Favorece a transparência da gestão pública, o que agrada aos cidadãos mas preocupa os políticos; Desenvolve-se uma cultura mais empreendedora na gestão pública; Equilibra a gestão pública entre a acção de curto prazo e a gestão de longo prazo. Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) referem que, na Administração pública, o Balanced Scorecard potencia a razão principal da sua existência (servir os clientes e eleitores e não apenas controlar os gastos orçamentais) e permite a comunicação, aos eleitores e aos empregados, dos resultados e dos indutores de actuação que permitirão alcançar os objectivos estratégicos. Balanced Scorecard

Dificuldades no desenvolvimento de um Balanced Scorecard para a Administração Pública
A aplicação desta ferramenta exige rigor e disciplina em qualquer estrutura organizativa. No entanto, Niven (2003) menciona que a Administração Pública apresenta alguns desafios muito peculiares. Assim, verificam-se algumas dificuldades na implementação desta ferramenta no sector público, de entre as quais se destacam: Dificuldade de medir os resultados finais, pois podem demorar anos a ser alcançados; Ideia de que os resultados serão usados para punir; Definição da missão; Dificuldade, por parte dos cidadãos, em entender os resultados negativos; Legislaturas curtas que interferem na implementação de novos sistemas; Cultura que não confia nas soluções empresariais; Menor competitividade o que dificulta a introdução de alterações; Limitações técnicas; Qualificação dos recursos humanos; Desenvolvimento de indicadores inovadores; Restrições orçamentais. Balanced Scorecard

A reforma da Administração Pública
FRASES SOLTAS A reforma da Administração Pública “Não creio que seja acertado avançar com grandes projectos megalómanos e globalizantes, sempre anunciados no passado com trombetas (…) e que sempre deixaram tudo pior do que antes (o mito da reforma administrativa)”. Sousa Franco, 1999 Balanced Scorecard

Estudo de caso de PME’s do sector do mobiliário em madeira
CURIOSIDADES 14 ANOS DEPOIS… Estudo de caso de PME’s do sector do mobiliário em madeira Balanced Scorecard

Tradução da missão nos resultados desejados
Porque é que existimos VISÃO O que queremos ser VALORES FUNDAMENTAIS Aquilo em que acreditamos ESTRATÉGIA O nosso plano de jogo FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO O que de excelente tenho BALANCED SCORECARD Implementação e focalização INICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que nós precisamos de fazer OBJECTIVOS PESSOAIS/METAS O que eu preciso de fazer RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas satisfeitos Clientes encantados Processos eficazes Força de trabalho preparada e motivada Balanced Scorecard

Levantamento de Dados Essenciais
Balanced Scorecard

Missão, Visão e Valores Missão é o ponto de partida para qualquer sistema de avaliação de desempenho. Define o propósito central da organização – razão da sua existência Visão é uma declaração que define para onde a organização pretende ir no futuro. Valores são os princípios intemporais que guiam uma organização, representando as crenças mais profundas demonstradas através do comportamento dos trabalhadores Estratégia define a gestão criteriosa dos seus recursos distintivos para criar produtos e serviços que alcancem uma aceitação no mercado superior à da concorrência. Balanced Scorecard

Exemplos de Indicadores de Clientes
Índice de satisfação Reclamações Tempo resposta a Reclamações Tempo de Resposta a pedidos de clientes Retenção de clientes Tempo dispendido por cliente Número de melhorias efectuadas Dimensão média de clientes Receitas por cliente Balanced Scorecard

Exemplos de Indicadores de Processos Internos
Custo médio por produto/serviço Tempo médio de resposta Rotação do inventário Despesa com I&D Taxas Utilização por Equipamento Percentagem de defeitos Processos de Reclamação Identificação de utilizadores-chave Taxa de retorno do Investimento Índice de redução de desperdícios Taxa de rigor de planeamento Balanced Scorecard

Exemplos de Indicadores Financeiros
Total dos Activos Activos por trabalhador Índice de Receitas por total de activos Despesa com I&D Rendimento líquido Receitas por trabalhador Retorno de Investimentos Taxa de crescimento Fluxos de caixa Custos totais Dias de crédito e débito Passivo Balanced Scorecard

Exemplos de Indicadores Inovação, Aprendizagem e Crescimento
Custos em formação por cliente Nº Médio de anos de serviço % Trabalhadores formação superior Taxa Rotação Satisfação dos empregados Índice de motivação Nível de comunicação interna Produtividade por trabalhador Horas Formação Objectivos pessoais atingidos Índice computadores por empregado Balanced Scorecard

Balanced Scorecard no Sector Público
Cidade de Charlotte A cidade de Charlotte tinha uma missão e uma declaração de missão que se traduzia no desejo de proporcionar serviços de alta qualidade aos seus cidadãos. Este facto poderia fazer com que os cidadãos escolhessem a cidade para viver (Kaplan e Norton, 2001a). No entanto, os órgãos de gestão não estavam seguros da forma como iriam implementar a missão e a visão. Os responsáveis decidiram que a forma de ultrapassar o problema poderia estar na utilização do Balanced Scorecard, pelo que definiram em primeiro lugar os seguintes temas estratégicos: Segurança da comunidade; Transportes; Cidade dentro de outra cidade (preservação dos bairros mais antigos); Reestruturação da gestão; Desenvolvimento económico. Posteriormente, desenvolveram os objectivos estratégicos de cada tema, tentando criar o Balanced Scorecard para a cidade. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard no Sector Público
Mapa estratégico da cidade de Charlotte Balanced Scorecard

EVOLUÇÃO RECENTE DA ECONOMIA PORTUGUESA
Níveis de Escolaridade População Activa com 4 anos de escolaridade….38% População Activa com 6 anos de escolaridade….23% População Activa com 9 anos de escolaridade….16% População Activa com 12 anos de escolaridade ou curso técnico-profissional….17% População Activa com formação superior …..6% Balanced Scorecard

Imagem da marca PORTUGAL (Inquérito junto dos países da OCDE – 2002) Ao nível dos países da União Europeia, Portugal ocupa a 14ª posição; Ao nível dos países da OCDE, Portugal ocupa a 31ª posição; Portugal comparado com os países da nova Europa é ultrapassado pela República Checa, Polónia, Estónia, Hungria e Lituânia. Importância dada pelos empresários portugueses ao factor qualidade Em 1990, nota 2 numa escala de 1 a 10; Em 2000, nota 4 numa escala de 1 a 10; Em 1986, havia em Portugal 8 empresas certificadas. Em 2002, esse número passou para as 3000 (1% do total de empresas registadas), contra 37% no Reino Unido e 34% na Alemanha e França. Balanced Scorecard

Factores de Contexto do Desenvolvimento de Portugal (Combinação Vasconcellos e Sá e Miguel Cadilhe) Baixa capacidade de risco dos empresários; Baixa formação gestionária dos empresários; Pouco valor atribuído à qualidade, para imposição nos mercados externos, cada vez mais exigentes; Pouca habilidade dos empresários em lidar com o factor humano, como factor cada vez mais diferenciador em termos de competitividade; Recursos humanos pouco qualificados; Fortíssima ameaça da nova Europa, quer em termos de qualificação da mão de obra, quer em termos de salários; Ausência de reformas estruturais mais sentidas pelos investidores (Administração Pública, Justiça, Fiscalidade, Saúde, Educação). Balanced Scorecard

QUE FUTURO PARA PORTUGAL
PRODUZIR MAIS? SIM, MAS SEM EXIGIR MAIS SACRIFÍCIOS SEMPRE AOS MESMOS. E SE INVESTÍSSEMOS NAS NOVAS TECNOLOGIAS? COMPETIR MAIS? SEM DÚVIDA, MAS QUAL É O NOSSO VALOR COMPETITIVO? VAMOS ADOPTAR UMA POLÍTICA SALARIAL IGUAL À DOS PAÍSES DA NOVA EUROPA OU DOS TIGRES ASIÁTICOS? INOVAR MAIS?IMPORTANTÍSSIMO. E QUE VAMOS FAZER DAS INOVAÇÕES SE NÃO TEMOS DINHEIRO PARA REGISTAR AS PATENTES? CONTINUAR A VENDER AOS ESTRANGEIROS? PRODUZIR MAIS E COM MAIS INOVAÇÃO? FUNDAMENTAL. O QUÊ? QUALIDADE, OU SEJA, O QUE O CONSUMIDOR MÉDIO PROCURA E EXIGE. ENTÃO APOSTEMOS EM BOA GESTÃO E BONS PRODUTOS. QUALIDADE? SIM E COM QUE EXIGÊNCIAS? MENOS PATRÕES E MAIS EMPRESÁRIOS, PESSOAL A TODOS OS NÍVEIS COM MAIS CONHECIMENTOS E COMPETÊNCIAS. Desde 1986 que se diz ser inevitável Balanced Scorecard

OS CINCO SISTEMAS DETERMINANTES
RECURSOS HUMANOS Definição de perfis profissionais; Recrutamento adequado Integração Desenvolver conhecimento e competências Avaliação e incentivos Espírito corporativo TECNOLOGIA Rede de conhecimentos Sistemas de informação e decisão; CRM Informação, integração, interacção Robótica de produção COMPORTAMENTO Motivações Satisfação no trabalho Oportunidades de aprendizagem Satisfação de necessidades; Segurança no emprego Sentimento de utilidade GESTÃO Planeamento Visão, Risco, Objectivos, Estratégias Organização dos meios Direcção Liderança, Delegação, Envolvimento Avaliação QUALIDADE Foco no cliente Compromisso da Direcção Cumprimento dos objectivos Delegação de competências Gestão por processos Empowerment Satisfação do cliente Balanced Scorecard

LIGAÇÃO COM A “ECOLOGIA” ORGANIZACIONAL
DIMENSÃO POLÍTICA Estabilidade, clima político e ideológico, grupos de pressão DIMENSÃO ECONÓMICA Inflação, fiscalidade, crédito, hábitos de consumo, comunicação DIMENSÃO TECNOLÓGICA Capacidade de utilização de tecnologias, cooperação com universidades DIMENSÃO LEGAL Regulamentação e funcionamento do mercado, política laboral DIMENSÃO DEMOGRÁFICA Características dos RH, características dos clientes DIMENSÃO SÓCIO-CULTURAL Ética social, valores e atitudes, potencialidades de mercado Balanced Scorecard

AS NOVAS COMPETÊNCIAS PARA GERIR A QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
ATINGIR RESULTADOS Foco e difusão da missão Ter uma visão para o futuro Pensamento estratégico Negociar objectivos Empreendedorismo Estímulo à inovação Concentração de objectivos Decisões oportunas Gerir informação Pensamento analítico Competência técnica Responsabilidade Ética e solidariedade Planos de contingência Aprendizagem contínua GERIR PESSOAS E COMPORTAMENTOS Liderança e motivação Trabalho e aprendizagem em equipa Autonomia e responsabilidade Liderar a mudança Estimular bons desempenhos Comunicação persuasiva Empatia e seriedade Respeito por sentimentos Consciência interpessoal Colaboração permanente Resolver conflitos Encontrar consensos Cultivar emoções Ver o positivo de cada colaborador Transformar trabalho em prazer Balanced Scorecard

QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A AMÁLGAMA ORGANIZACIONAL METÁFORA RACIONAL – Planeamento, eficiência, qualidade e certeza METÁFORA ORGÂNICA – Visão sistémica da gestão, envolvente e transformacional METÁFORA POLÍTICA – Diversidade de interesses, conflitos e luta pelo poder METÁFORA COGNITIVA – Informação, conhecimento e competências METÁFORA HUMANA – integração de objectivos individuais e objectivos organizacionais Como se combinam as metáforas? ASSIM VARIA O COMPORTAMENTO Balanced Scorecard

QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Situações de instabilidade nas organizações e nas pessoas Ignorância por falta de informação; Muita informação, originando múltiplos juízos; Impossibilidade de prever a evolução da sociedade; Impossibilidade de prever o grau de durabilidade da satisfação do cliente perante um produto; Pressões cada vez mais fortes de grupos de interesses institucionalizados. A qualidade das organizações depende da forma como recolhem, processam e gerem a informação disponível, para a tomada de decisões com impacto positivo no futuro Balanced Scorecard

A RELEVÂNCIA A IDEIA DE QUE NÃO SE PODE GERIR AQUILO QUE NÃO SE PODE MEDIR ESTÁ BEM INSTITUÍDA NA LITERATURA SOBRE GESTÃO AS ORGANIZAÇÕES QUE UTILIZAM SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO BEM ESTRUTURADOS TÊM MAIORES PROBABILIDADES DE OBTER SUCESSO AS ORGANIZAÇÕES QUE IMPLEMENTAM UMA ESTRATÉGIA BEM DEFINIDA, UTILIZANDO UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO FOCALIZADO NO DESEMPENHO, TENDEM A SER ENCARADAS COMO LÍDERES NOS RESPECTIVOS SECTORES (2000, Atkinson e Epstein, estudo de campo em 90 organizações de 10 sectores de actividade) Balanced Scorecard

A PROBLEMÁTICA DOS INDICADORES
AS EMPRESAS QUE CONSIGAM AVALIAR-SE A SI PRÓPRIAS, A TODOS OS NÍVEIS, GOZAM DE UMA FORTE VANTAGEM COMPETITIVA AS EMPRESAS QUE ASSENTAM A SUA AVALIAÇÃO SOMENTE EM INDICADORES FINANCEIROS, INCORREM NUMA ILUSÃO. NÃO CONSEGUEM MEDIR A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DEVEM CONTROLAR OS SINAIS VITAIS DA EMPRESA, DE CIMA PARA BAIXO E DE DENTRO PARA FORA, TRADUZINDO AS VISÕES AO MAIS ALTO NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO EM INDICADORES DE DESEMPENHO INDIVIDUAIS OS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO QUE SE CENTRAM QUASE EXCLUSIVAMENTE NOS INDICADORES FINANCEIROS, NÃO CONSEGUEM CUMPRIR ESTE OBJECTIVO E POUCO OU NADA FAZEM EM RELAÇÃO A DOIS ELEMENTOS EXTERNOS VITAIS: OS CLIENTES E OS CONCORRENTES (1994, Hoffecker e Goldenberg) Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD Em 1992, no primeiro de vários artigos, Robert Kaplan e David Norton propõem o BSC como um instrumento que pode ajudar os gestores a traduzir a estratégia em acção. Neste artigo os autores defendem que os gestores têm necessidade de outros indicadores, para além dos financeiros tradicionais, para conseguir ter sucesso na gestão das suas empresas. Argumentam que para isto não é suficiente conhecer bem o passado; é necessário que a gestão seja orientada para o futuro, o que exige uma melhor compreensão dos factores operacionais que conduzem ao sucesso a longo prazo. O BSC fornece a estrutura para identificar esses factores, fazendo a síntese de um conjunto de indicadores de desempenho, estrategicamente orientados. Estes indicadores fornecem uma visão integral e integrada da empresa porque são agrupados em quatro perspectivas – financeira, do cliente, interna e de aprendizagem e crescimento – articulando os resultados com os indutores desses resultados. Balanced Scorecard

Review de um estudo do Active Management Group, Setembro 2004
Os gestores portugueses das empresas de capital nacional acreditam sobretudo em duas ferramentas de Management que usam na prática empresarial - o planeamento estratégico (PE), apesar de terem passado dez anos sobre a sua sentença de morte decretada pelo professor canadiano Henry Mintzberg, e a certificação da Qualidade, que é, sobretudo, encarada como arma de marketing. O PE é usado por 70% dos executivos portugueses e teve um crescimento de 25% na utilização do ano passado para este ano. A Qualidade motiva ainda 56%, mas é entendida sobretudo como um carimbo na estratégia de "relação com o cliente" por 53% dos gestores, ou seja visa mais objectivos de marketing do que transformação de processos. Balanced Scorecard

Este perfil maioritário de interesse luso pelas metodologias de gestão foi, agora, divulgado pelo Active Management Group (AMG), uma empresa de consultoria portuguesa ligada a um grupo internacional, no seu primeiro estudo anual "Sobre Ferramentas de Gestão e Características Organizacionais". O AMG entrevistou os gestores de topo de uma amostra de 36 empresas, 27 das quais de capital nacional, entre Abril e Julho passados e concluiu que, apesar da descrença sobre a eficácia da aplicação das ferramentas de gestão, 85% dos entrevistados concordaram que é indispensável "encontrar um novo modelo de gestão para as empresas portuguesas". E, para espanto dos consultores, uma maioria confortável de 52% afirmou que, em período de crise, é preferível "melhorar a prática de gestão do que cortar nos custos". Balanced Scorecard

A distância face a um "novo modelo de gestão" pode ser medida pelo contraste com as tendências mundiais - o uso médio de ferramentas de gestão distintas é, apenas, de 4,3 entre os executivos das empresas nacionais, enquanto que, à escala internacional, já abarca 16,1! Por outro lado, enquanto que os executivos internacionais se viram, cada vez mais, para ferramentas como o "benchmarking" (método comparativo), o CRM (gestão da relação com o cliente) ou o "Knowledge Management" (gestão do conhecimento), o peso do seu uso em Portugal, nas empresas de capital nacional, é insuficiente ou mesmo nulo. "Existe, de facto, um 'gap' na entrada das ferramentas de gestão", Mas num ponto acompanhamos as tendências mundiais - o desencanto com a reengenharia (inventada pelo professor de computação do MIT, Michael Hammer, em 1993). Esta não motivou mais de 22% dos respondentes da amostra, quatro pontos percentuais menos do que no ano passado. Balanced Scorecard

O campeão do crescimento em Portugal foi a ferramenta de avaliação de indicadores empresariais que dá pelo nome de "The Balanced Scorecard" (BSC) - uma subida no seu uso na ordem dos 60% entre 2003 e Apesar de já não ser emergente à escala internacional e de muitos dos pressupostos definidos pelos seus dois fundadores (o consultor David Norton e o professor Robert Kaplan) terem sido severamente criticados, esta metodologia continua a subir nas preferências dos portugueses, inclusive a nível das PME. É nesta janela de oportunidade que a própria AMG actua, ainda que se distanciando das propostas de "balanced scorecard tradicionais". Diz Pedro Figueiredo sobre a forma "tradicional" de aplicar o BSC: "Tem sido aplicada na prática mais como um sistema de controlo. Em muitas empresas não é mais do que um painel de bordo com números e números - e não a utilização dos números como forma de mudança de atitudes". Balanced Scorecard

Preferências, Ausências & Descrenças
As duas preferências maioritárias dos gestores portugueses que trabalham em empresas nacionais: Planeamento estratégico (70% das respostas) e Certificação da Qualidade (56%); A "buzzword" de gestão emergente: "The Balanced Scorecard" (um sistema de indicadores empresariais, divulgado em 1992 pelo professor Robert Kaplan e pelo consultor David Norton, fruto de uma investigação patrocinada pela KPMG), com um crescimento de 60% de respostas afirmativas entre 2003 e Foi a ferramenta que se posicionou em terceiro lugar nas preferências dos executivos lusos; A principal ausência: "Benchmarking" (metodologia de comparação com boas práticas em diversas funções de gestão, processos, produtos e operações, criada pela Rank Xerox em 1975), que captando o interesse de 84% dos executivos à escala mundial, apenas mobiliza 33% entre nós; A grande distância da ferramenta de marketing mais "quente" hoje em dia: o CRM (acrónimo inglês para sistemas de gestão da relação com o cliente que dispararam com a Web) mobiliza 2/3 das firmas norte-americanas, segundo o último inquérito conduzido pela CIO Insight, mas apenas 15% dos executivos portugueses declaram usá-lo; o uso do CRM cresceu mundialmente mais de 120% entre 2000 e 2002; Alheamento total da "buzzword" emergente: enquanto a gestão do conhecimento (também conhecida pela sua designação inglesa de Knowledge Management, surgida na literatura a partir de 1994) já mobilizava 62% dos executivos à escala mundial em 2002, neste estudo em Portugal nem sequer é referida; o uso da KM cresceu também mais de 120% à escala internacional entre 2000 e 2002; Descrença: "A maioria das ferramentas de gestão promete mais do que cumpre", segundo 41% das respostas. Balanced Scorecard

Instrumentos de Gestão Organizacional
Entre as ferramentas que primaram neste estudo pela discrição, contam-se a reengenharia, a análise de cultura/clima, a learning organization, o empowerment e a segmentação de clientes, seja pela complexidade que lhes é inerente, seja por eventualmente terem "passado de moda". Refira-se, a propósito, que a moda impera na gestão e, se bem que a moda ajude a disseminar, é necessário tempo para compreender, aplicar e tirar proveito dos métodos e técnicas de gestão, sob pena de esta se tornar caótica e ineficaz. Finalmente, refira-se que, das organizações abrangidas, 25% possui certificação de qualidade, embora esse importante instrumento de gestão que é a qualidade total obtenha apenas uma apreciação mediana. Curiosamente, são as empresas não certificadas que preferem a avaliação da satisfação dos clientes, a avaliação do desempenho e os manuais de procedimentos, enquanto as certificadas dão primazia à análise SWOT, à gestão de reclamações e ao CRM. Será uma reacção ao excesso de burocracia que alguns processos de certificação impõem às organizações, negligenciando potenciais benefícios dos instrumentos de gestão? Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD PARA QUE TE QUERO?
PERSPECTIVAS/METODOLOGIAS Mais do que sabermos quais são as perspectivas, metodologias e fases do BSC, enquanto definições importa perceber as relações as possibilidades e a importância da sequencialização do processo, no fundo o que podemos e devemos fazer com o BSC. Em primeiro lugar é importante fazer notar que os objectivos e medidas utilizados no BSC não são estabelecidos aleatoriamente. São, como premissa base e fundamental, determinados a partir do estabelecimento da missão, visão e estratégia da empresa, e só então são desdobrados em Objectivos, Indicadores, Metas e Iniciativas (sequencialização do processo). No entanto para se chegar aos anteriormente citados, o BSC deve contemplar a resposta às seguintes questões cada uma delas associada a uma perspectiva. Perspectiva Financeira – Para termos sucesso financeiramente, como devemos ser vistos pelos nossos accionistas? Perspectiva Cliente – Para alcançarmos a nossa visão como devemos ser vistos pelos nossos clientes? Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD PARA QUE TE QUERO?
Perspectiva Processos Internos – Para satisfazermos os nossos clientes e accionistas em que processos de negócio podemos e devemos alcançar a Excelência? Perspectiva Aprendizagem e Crescimento – Para alcançarmos a nossa Visão como podemos sustentar a nossa capacidade de mudança e de melhoria? Assumindo que as respostas a estas questões estão alinhadas com o atingir da estratégia estabelecida pela organização, o conjunto de indicadores obtido formará uma cadeia de relações Causa-Efeito que se tornará mais visível com o passar de diversos ciclos de medição dos mesmos. Um processo contínuo centrado no Scorecard combina as 4 Perspectivas, o seu papel é possibilitar e destacar onde deve ser colocado o foco, (pontos fulcrais) dos esforços da organização; daí dizermos que é utilizado como um Sistema de Gestão Estratégica. Assim tendo em conta, o cumprimento da sequencialização do processo, das 4 perspectivas e sua inter-relação, um BSC bem elaborado deve permitir contar a história de uma unidade de negócios identificando as relações de causa-efeito entre os seus resultados e sobretudo servir como elemento comunicador do significado da estratégia à organização. No entanto e como diz o ditado, “nem tudo são rosas”. Balanced Scorecard

PORQUE FALHA O BALANCED SCORECARD?
A verdade é que apesar da sua grande popularidade, da crescente sofisticação da teoria e da prática a respeito da Medição do Desempenho 65% das Implementações do BSC falham. Muitas pessoas descobrem, e não é difícil perceber isso, que o processo de projectar um sistema de medição é mais fácil do que implementá-lo. Observemos de forma mais operacional, quais são algumas das principais razões porque falha o BSC: 1)A decisão sobre o que medir - muitos erros são cometidos pelos executivos ao decidirem sobre o que medir; tal situação torna a implementação do sistema de desempenho uma tarefa quase impossível. 2)Ausência de um “road map” que forneça uma representação visual dos objectivos críticos da organização e que mostre como a organização poderá converter as suas iniciativas em resultados tangíveis. 3)As empresas falham nas medidas por tratá-las de forma individual, não fazendo a interligação das mesmas com todas as perspectivas tornando o processo menos eficiente e mais longo. Balanced Scorecard

PORQUE FALHA O BALANCED SCORECARD
4)Falhas por causa de dificuldades durante a implementação; de natureza política (pessoas sentem-se ameaçadas pela medição) de infra-estrutura (dados inconsistentes e espalhados em diferentes bases de dados) e de foco (frustração – processo muito longo). 5)Conflitos entre executivos , normalmente conflitos de egos que resultam da diminuição do nível de eficiência do fluxo de informações existentes na organização. 6)Falhas ao agir como uma ferramenta que não comunica a estratégia de negócio, e que não integra a organização de forma horizontal (através da funcionalidade) e vertical (através dos níveis de Direcção). 7)Falhas ao não servir como um processo dinâmico e contínuo, que não avalie desempenhos e que não defina estratégias e medidas baseados em resultados. Diante destes problemas, é claro que o BSC e os seus correspondentes sistemas de medição de desempenho irão falhar, simplesmente porque o conjunto de medidas não faz o menor sentido, não reflecte a estratégia da organização e não ajuda as pessoas a entender quais são as suas prioridades, as mais relevantes. Balanced Scorecard

SUCESSO DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Naturalmente que a resolução dos incidentes críticos acima enunciados, aumenta a possibilidade de sucesso da aplicação do BSC, anexemos no entanto mais algumas variáveis primordiais. Para um BSC bem sucedido é importante que haja a participação de toda a organização, o apoio da Administração e um “Comandante” para gerir o processo. As organizações só mudam quando colaboradores partilham a propriedade das metas e dos meios. De igual forma a adopção da abordagem top-down bottom-up, torna-se imprescindível para que a medição seja fundamentada nos objectivos estratégicos da empresa e encaminhada para o rumo certo. O mesmo acontecendo com as metas objectivos e medidas do BSC; as primeiras deverão ser específicas e baseadas no conhecimento dos meios, e os segundos (objectivos e medidas) devem obedecer aos critérios de relevância, com foco em melhorias e fáceis de interpretar. A combinação de tais variáveis conduz ao sucesso da implementação. Balanced Scorecard

SUCESSO DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Por fim e não menos importante, unir os dois lados do scorecard – Medidas não financeiras, indicadores prospectivos ou de tendência de mudança e Medidas Financeiras com indicadores retrospectivos ou de ocorrência. Tal significa o equilíbrio (enquanto peso) entre os graus de importância das 4 perspectivas e a integração/correlação entre elas. O BSC proporciona valor agregado às organizações. Porém, um sistema de Gestão Estratégica de Desempenho obriga a que as organizações tenham uma clara definição das suas estratégias bem como uma equipa disponível e interessada em investir forças numa iniciativa, que em alguns casos é dificilmente quantificável. Como nota final e apesar de algumas limitações, o BSC apresenta-se como uma potente e valiosa metodologia, necessitando apenas de ser um pouco mais simplificada para que os Executivos se sintam cada vez mais seguros na hora de decidir ou não utilizá-la e implementá-la. FIRST CONSULTING FOCUS Carlos de Sousa Miguel Sénior Partner Balanced Scorecard

MARINHA PORTUGUESA MISSÃO VISÃO
COOPERAR DE FORMA INTEGRADA NA DEFESA MILITAR DO ESTADO PORTUGUÊS CONTRIBUIR PARA A SATISFAÇÃO DOS COMPROMISSOS INTERNACIONAIS ASSUMIDOS GARANTIR A REALIZAÇÃO DE ACTIVIDADES DE INTERESSE PÚBLICO VISÃO SER RECONHECIDA, NACIONAL E INTERNACIONALMENTE, COMO UMA MARINHA EQUILIBRADA NO CONJUNTO DAS SUAS CAPACIDADES, CAPAZ DE CUMPRIR COM EFICÁCIA E EFICIÊNCIA AS MISSÕES ATRIBUÍDAS Balanced Scorecard

MARINHA PORTUGUESA VALORES ESTRATÉGIA ÉTICA, EXCELÊNCIA E INOVAÇÃO
PROPOSIÇÃO DE VALOR: O VALOR ACRESCENTADO SINGULAR DA MARINHA ESTÁ NA CONTRIBUIÇÃO PARA A SEGURANÇA NACIONAL, NA POTENCIAÇÃO DA ACÇÃO EXTERNA DO ESTADO E NO APOIO DO DESENVOLVIMENTO DO PAÍS; FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO: PESSOAL; MATERIAL; SUSTENTAÇÃO; ESTRUTURA; TREINO; DOUTRINA. Balanced Scorecard

MARINHA PORTUGUESA CONCLUSÃO RESULTADOS
Estabelecimento da metodologia para suporte à avaliação do desempenho organizacional; alinhamento estratégico com a missão, a visão e os valores da organização; definição de estratégias sectoriais alinhadas com a estratégia global; exploração do BSC utilizando ferramentas SI adequadas. RESULTADOS Materializar os objectivos estratégicos e as relações causa-efeito; estabelecer as iniciativas estratégicas; efectuar o desdobramento de scorecards. Balanced Scorecard

Banco Mundial alerta que crise alimentar pode durar até 2015
NOTÍCIAS Banco Mundial alerta que crise alimentar pode durar até 2015 O presidente do Banco Mundial (BM), Robert Zoellick, alertou ontem no México que a crise alimentar pode durar até O responsável considera urgente que todos os países alterem as políticas de produção agrícola de forma a garantir o fornecimento de produtos básicos à população. Zoellick afirmou que espera "uma resposta por parte da oferta que permita reduzir um pouco os preços entre 2009 e 2010". "Mas, em termos gerais, achamos que os preços dos alimentos vão continuar altos até 2015", disse o presidente do BM, citado pelo diário espanhol "El País". Robert Zoellick pediu ainda que se encontrem novas gerações de biocombustíveis provenientes da celulose. Jornal de Negócios, Balanced Scorecard

Frases Soltas “Não existe Estado mínimo
Frases Soltas “Não existe Estado mínimo. Quem estuda estas matérias sabe que nunca há menos Estado, na História. Pode haver melhor Estado mas nunca menos. Há uma espécie de crescimento natural do Estado. Porque as suas funções aumentam segundo a complexidade das sociedades. E estas são cada vez mais complexas, há mais gente, mais interacção, interna e internacional, surgem mais problemas e, por isso, mais funções. Portanto, há sempre mais Estado.” Mozzicafreddo, Juan (2003), “O Estado mínimo é um slogan”, in Visão, 31 de Julho, pp Balanced Scorecard

Frases Soltas “A passagem de um Estado produtor e prestador para um Estado regulador abriu novos espaços à iniciativa privada e, sobretudo, transformou a formulação organizacional da prestação do serviço público, que hoje já não se identifica inteiramente com a administração pública.” Carapeto, Carlos (2003), “Autoridades Reguladoras nos Monopólios Tradicionais do Estado”, in Mozzicafreddo, Juan, João Salis Gomes e João S. Batista (orgs.), Ética e Administração: Como Modernizar os Serviços Públicos, Oeiras, Celta Editora, Cap. 7, p. 146. Balanced Scorecard

Frases Soltas “Reformámos e constatamos que as reformas tiveram os seus benefícios mas também os seus custos, pelo que ainda há muito a fazer para que o Governo funcione como a maioria dos cidadãos e dos políticos gostaria”. Peters, Guy (2001), “De Mudança em Mudança, Padrões de Reforma Administrativa Contínua” in Mozzicafreddo, Juan, João Salis Gomes (orgs), Administração e Política, Oeiras, Celta Editora, Cap 3, p. 60. Balanced Scorecard

(D)Ouro (sobre) Azul Em 1994 foi criada a empresa Ferreira & Rayford Turismo, Lda., com o objectivo de promover cruzeiros no Rio Douro, adquirindo a embarcação VistaDouro, com capacidade para 130 passageiros, remodelada e equipanda com os mais modernos sistemas de navegação. Dois anos mais tarde foi adquirida a empresa Douro Azul Sociedade Marítima Turística, Lda., e a embarcação Princesa do Douro, com capacidade para transportar 200 passageiros, seguindo a mesma linha de actuação da embarcação anterior. Balanced Scorecard

Estudo de caso – Douro Azul
Foi sempre política das empresas aliar aos cruzeiros fluviais tours em terra, de modo a permitir ao Turista uma visão tão global quanto possível desta memorável Região, das suas gentes e suas vivências. A inclusão de visitas a Quintas da Região tem suscitado um interesse inovador na procura de um Turismo algo diferente. Prova disso é o recente surgimento de modernas unidades hoteleiras de categorias de 3 e 4 estrelas, estando outras de categoria superior em fase de construção. Com o objectivo de internacionalizar o seu leque de clientes, a Douro Azul comprou, em 1996, um Barco-Hotel, o AltoDouro, com capacidade para alojamento de 48 passageiros em 24 cabinas duplas, com restaurante, bar e deck solar. Esta embarcação foi também totalmente remodelada e equipada com ar condicionado. Realiza actualmente cruzeiros com duração de uma semana, que integram, à semelhança da restante programação, várias excursões em terra, refeições em restaurantes ou Quintas e visitas a vários locais de interesse histórico, paisagístico ou cultural. Balanced Scorecard

Em 1999, a Douro Azul adquiriu e remodelou mais um Barco-Hotel, o Invicta, com capacidade para alojar 80 passageiros em 40 cabinas duplas. Esta embarcação realiza cruzeiros semelhantes aos do AltoDouro. Em 2000, entraram ao serviço mais duas embarcações, o Cenários do Douro, cópia dos históricos Barcos Rabelos e o Douro Azul e em 2002 entrou ao serviço o Milénio. Estas últimas são três embarcações de cruzeiro diário, a primeira com capacidade para 80 passageiros, a segunda com capacidade para 350 e a última para 280 passageiros. Em 2003 chegam à empresa o "Corsário" (um barco típico à vela) que comporta 12 lugares. No mesmo ano o iate "Enigma", com capacidade para albergar 6 pessoas em 3 cabines duplas, começa a viajar não só pelo rio Douro como por toda a costa portuguesa, tendo como alvo um mercado exigente e requintado. Para responder à procura e diversificação fa oferta, a Douro Azul encomenda em 2004 dois novos Barco-Hotel – o Douro Queen e o Algarve Cruiser – o primeiro para complementar a frota do Rio Douro e o segundo para uma nova “aventura” a exploração da Costa Algarvia e do Rio Arade e Guadiana, realizando cruzeiros com a duração de uma semana e como os outros Barco-Hotel terá excursões em terra e visitas a vários locais de interesse histórico, paisagístico e/ou cultural. Balanced Scorecard

Exclusivamente dedicada aos voos de helicóptero, foi criada, em 2003 uma nova empresa, a Helitours. Os voos realizam-se sobre o Porto, com partida e chegada do centro da cidade, existindo um heliporto na zona de Massarelos.Os passageiros podem optar entre um voo sobre a cidade do Porto ou aluguer do helicóptero. Em 22 de Julho de 2002 a Douro Azul adquiriu o Vintage House que é a simbiose perfeita entre a harmonia de um cenário natural único e elevados padrões de requinte e conforto. Situado na margem do rio Douro, em pleno coração da Região Demarcada mais antiga do mundo, o Vintage House distingue-se pela singularidade da sua ambiência calma, pelo conforto personalizado e requinte, pela qualidade global dos seus serviços, com um atendimento profissional, simpático e hospitaleiro. É o local ideal para poder apreciar e aprofundar os conhecimentos sobre o vinho, assim como as inúmeras combinações gastronómicas possíveis. Encontra-se em fase projecto o novo hotel, o “Douro Marina Hotel” que vai de encontro às exigências da região. Este hotel tem a particularidade de se diferenciar de todos os outros na região. Designado como um Open Resort é composto por 161 quartos, centro/salas de congressos e incentivos, golfe, SPA (vínico), sala de jogo, cave de vinhos, Marina, piscinas, esplanadas,... A Douro Azul está a expandir-se e a afirmar-se como uma das principais empresas turísticas quer a nível Regional quer a nível Nacional. Balanced Scorecard

A Excelência da MOTA-ENGIL
Mota & Companhia Fundação da Mota & Companhia, Lda. Em 29 de Junho de 1946, Manuel António da Mota fundou, em Amarante, a Mota & Companhia. Nesse mesmo mês e ano criou uma sucursal em Angola onde imediatamente iniciou, e exclusivamente desenvolveu até ao ano de 1974, as suas actividades, primeiro na área de exploração e transformação de madeiras e depois, a partir de 1948, cumulativamente, na área de Construção e Obras Públicas. Mota & Companhia Adjudicação da primeira grande obra em Angola Neste ano, foi adjudicada a execução do Aeroporto Internacional de Luanda, que se tornou assim a primeira grande obra a ser levada a cabo naquele país e que serviu de referência para a actividade da empresa nos anos subsequentes. Engil Fundação da Engil A 3 de Setembro de 1952, é fundada, pelo Engº Fernando José Saraiva e pelo Sr. António Lopes de Almeida, a Engil, Sociedade de Engenharia Civil Lda, direccionada para o sector da pequena habitação. 1999/ Fundação do Grupo Mota-Engil A 23 de Julho de 1999, empresas do universo da família Mota lançam uma Oferta Pública de Aquisição sobre a totalidade do capital da Engil SGPS de que resultou, já no decorrer de 2000, a formação do Grupo Mota-Engil. Reestruturação do Grupo Mota-Engil A fusão das empresas Mota & Companhia, SA; Engil – Sociedade de Construção Civil, SA e Mota-Engil Internacional dá origem à criação da maior construtora portuguesa. Simultaneamente, dá-se início à estratégia de diversificação, com especial ênfase nos sectores das concessões de transportes e ambiente e serviços. Balanced Scorecard

Reorganização do Grupo Após um complexo processo jurídico de fusões-cisões, fusões por incorporação e aumentos de capital, ficam definidas quatro áreas de negócios autónomas. A Mota-Engil SGPS passa a agregar quatro áreas de negócios distintas que definem a estratégia do Grupo: Mota-Engil, Engenharia e Construção, SA; Mota-Engil, Ambiente e Serviços, SGPS, SA; MEITS – Mota-Engil, Imobiliário e Turismo, SA; Mota-Engil, Concessões de Transportes, SGPS, SA, detendo ainda directamente o capital da Mota-Engil Serviços Partilhados Administrativos e de Gestão, SA. Afirmação internacional do Grupo Mantém-se a política de obtenção de sinergias na área da Construção, na qual se incluiu a fusão por incorporação na Mota-Engil Engenharia de diversas associadas. Em termos internacionais, assiste-se a um reforço da carteira de encomendas na Europa de Leste. Depois da fusão de duas associadas do Grupo, constitui-se a Mota-Engil Polska, dando origem à quarta maior construtora a operar na Polónia. Entrada no PSI 20 Depois de, durante vários meses, liderar a lista de títulos candidatos ao PSI 20, a Mota-Engil passou a ser o único agente do sector da engenharia e construção cotado no principal índice accionista da Euronext Lisbon. Para o Grupo, a entrada no PSI 20 consubstanciou-se em ganhos de visibilidade, estabilidade, potencial de valorização, de crescimento e de atracção de investimento. Balanced Scorecard

A MESP – Mota-Engil, Serviços Partilhados Administrativos e de Gestão, S.A. foi constituída em Dezembro de 2001 tendo adoptado um sistema de informação de suporte comum (SAP). Actualmente, os serviços encontram-se centralizados num único pólo e a MESP procura dar continuidade ao cumprimento dos objectivos de redução de custos através da partilha de recursos especializados, estabelecimento de padrões de referência elevados, racionalização dos processos de negócio e promoção da excelência das pessoas. Prestar serviços associados aos processos de suporte das empresas-cliente, assumindo-se como parceiro estratégico. A MESP tem na sua Visão dois vectores fundamentais que enquadram a sua actividade: ser a única empresa prestadora de serviços de suporte às empresas do Grupo Mota-Engil; e, ser reconhecida no mercado em geral pela excelência do seus serviços. Para resumir esta Visão, a empresa definiu em 2006 o seu lema: “ Ambição de Sermos Primeiros”. Esta é, de facto, a nossa ambição. Para nós, para os nossos Clientes e para o Grupo Mota-Engil.” Luís Silva – Administrador Único Balanced Scorecard

Actualmente, a MESP presta serviços às empresas do Grupo Mota-Engil (N.º anual de doc. de Fornecedores processados: ; N.º de Clientes: 66; N.º de Colaboradores: 97,) nos seguintes domínios: » Contabilidade e Prestação de Contas » Fiscalidade » Recursos Humanos » Finanças » Controlo de Gestão Balanced Scorecard

CONTABILIDADE > Facturação a Clientes > Contabilização e Conferência de Facturas de Fornecedores > Gestão de Imobilizado > Conferência de Contas Correntes de Terceiros PRESTAÇÃO DE CONTAS > Registo de Operações Contabilísticas Diversas e de Encerramento de Período > Elaboração das Demonstrações Financeiras > Relatórios de Informação Contabilística > Prestação de Informação (Auditores, ROC e outras Entidades Externas) Balanced Scorecard

FISCALIDADE > Estimativa de IRC e Impostos Diferidos > Preenchimento e Envio das Declarações Periódicas de Impostos > Pedidos de Reembolso de IVA > Retenções na fonte de IRS, IRC e Liquidação de Imposto de Selo > Pagamentos por Conta e Pagamentos Especiais por Conta > Elaboração da Declaração Anual de IRC > Cumprimento das Obrigações Fiscais Acessórias > Aplicação das Convenções Internacionais para Evitar Dupla Tributação > Prestação de Informações e Interlocução com a Administração Fiscal > Acompanhamento do Contencioso Fiscal > Elaboração do Dossier de Preços de Transferência > Planeamento Fiscal Balanced Scorecard

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS > Recrutamento e Selecção > Acolhimento e Integração > Gestão da Formação > Avaliação de Desempenho > Organização de Eventos GESTÃO ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS > Admissão/Rescisão > Gestão de Cadastro > Gestão de Contratos de Trabalho > Gestão de Tempos > Processamento de Salários > Gestão de Remunerações e Incentivos > Medicina no Trabalho > Seguros de Pessoal > Estatísticas > Apoio ao Contencioso Balanced Scorecard

FINANÇAS > Negociação e Contratação de Linhas de Crédito > Gestão e Cobertura do Risco > Gestão de Disponibilidades e Dívida > Gestão Pagamentos Fornecedores > Contabilização de Fluxos Financeiros > Garantias Bancárias/Seguros de Caução > Gestão de Fundos de Caixa > Gestão da Carteira de Títulos > Operações de Fecho CONTROLO DE GESTÃO > Orçamento de Exploração > Controlo Orçamental > Prestação de Informação de Gestão > Apoio Organizacional > Projectos de Investimento > Boletim de Tempos > Estudos Económicos Balanced Scorecard

Conclusão O Grupo Mota-Engil está preparado para a responder a todos os desafios na concepção, construção, manutenção e gestão de equipamentos e infra-estruturas. A estratégia é bem delineada e precisa, e está ancorada numa perfeita clarificação das áreas de negócio: Engenharia e Construção; Ambiente e Serviços; Concessões de transportes; Indústria e Energia. Adoptando um modelo de gestão potenciador de sinergias entre 90 empresas, o Grupo responde com eficiência aos desafios da subcontratação, pública e privada. A visão abrangente dos negócios em 14 países apresenta uma quota de internacionalização e uma taxa de diversificação de serviços especializados sem paralelo em Portugal. Este crescimento sustentado garantiu uma sólida performance em bolsa, distinguida com a entrada do Grupo Mota-Engil no PSI 20 e o reconhecimento internacional do seu Valor e respeito pelo Meio Ambiente, abrindo perspectivas crescentes à sua internacionalização. Balanced Scorecard

Relevância em 2006 – principais acontecimentos 9.Fevereiro A MOTA-ENGIL anuncia um novo modelo de governação da sociedade e a reorganização das suas áreas de negócio, com a integração da área imobiliária na Engenharia e Construção e a autonomização da Indústria e Energia. 21.Dezembro – A MOTA-ENGIL adquire 50% do capital de uma empresa espanhola que opera no segmento de mercado das fundações e geotecnia, pelo montante de 3 milhões de euros. 24.Outubro – A MOTA-ENGIL assina contrato promessa de compra e venda de 55% do capital da Concessionária do Terminal Multiusos, Zona 2 , do porto de Setúbal (SADOPORT - TERMINAL MARÍTIMO DO SADO, SA), pelo montante de 2,145 milhões de euros, reforçando assim a sua participação para 80%. Balanced Scorecard

1.Setembro – A MOTA-ENGIL, através da sua participada MARTIFER,integra consórcio com a Galp Energia e a Enersis no âmbito do concurso lançado pelo Governo para a produção de energia eólica. O projecto representa um investimento que deverá ultrapassar os mil milhões de euros. A MARTIFER é líder ibérica e a quarta maiorempresa europeia no sector da produção de estruturas metálicas e é o maior accionista da REpower Systems, AG, fabricante alemão de aerogeradores. 30.Agosto – O consórcio liderado pela MOTA-ENGIL (32,79%) foi seleccionado para a “short list” da concessão da Grande Lisboa. A referida concessão tem uma extensão aproximada de 25 quilómetros. O investimento total previsto ascende a cerca de 270 milhões de euros. Balanced Scorecard

20.Julho – A MOTA-ENGIL CONCESSÕES DE TRANSPORTES estabeleceu um acordo para adquirir à Jaime Ribeiro & Filhos as participações desta empresa nas quatro Concessionárias de auto-estradas em que o GRUPO MOTA-ENGIL é já o maior accionista. O acordo inclui assim as participações de 3,3% nas LUSOSCUT COSTA DE PRATA, LUSOSCUT BEIRAS LITORAL E ALTA e LUSOSCUT GRANDE PORTO, sociedades nas quais o GRUPO MOTA-ENGIL passará a deter 36,09% e ainda a participação de 2,69% na AENOR-AUTOESTRADAS DO NORTE, que passará a ser detida pelo GRUPO MOTAENGIL em 35,11%. 20.Junho – Euronext Lisbon confirma a entrada da MOTA-ENGIL para o PSI 20, o principal índice da Bolsa Portuguesa. Como consequência, entre outros factores, da operação de dispersão de 2.Fevereiro, as acções da MOTA-ENGIL passam a integrar o PSI 20 a partir do início do segundo semestre de 2005. Balanced Scorecard

19.Abril - No Relatório Consolidado de Gestão de 2004, aprovado em Assembleia Geral de Accionistas no passado dia 15 de Abril, o GRUPO MOTA-ENGIL, divulga, em capítulo próprio e de forma preliminar, o impacto da adopção das Normas Internacionais de Contabilidade. Conforme se poderá concluir da análise dessa informação, os impactos, nos capitais próprios e nos resultados do exercício, são materialmente pouco significativos e em ambos os casos positivos. 18.Março - A MARTIFER estabeleceu uma parceria estratégica com a REpower Systems AG, a 3ª maior empresa da Europa e a 6ª maior a nível mundial, na produção e assemblagem de aerogeradores. O acordo compreende as bases para a transferência de know how para a produção de aerogeradores eólicos em Portugal, assim como o reforço da participação financeira da MARTIFER naquela empresa para 19,5% num investimento de cerca de 12,5 milhões de euros. Balanced Scorecard

2.Fevereiro – os accionistas maioritários do GRUPO MOTA-ENGIL realizaram uma operação de dispersão de 22% do capital da holding com o objectivo de aumentar o free-float e potenciar a visibilidade no mercado de capitais. Como resultado desta operação foram colocadas 45 milhões de acções ao preço de € 2,45. 3.Janeiro - A MOTA-ENGIL AMBIENTE E SERVIÇos, holding do GRUPO para a Área de Ambiente, reforçou a sua presença no sector das águas através da compra (em conjunto com os restantes parceiros portugueses) das acções da INDÁQUA, SA, detidas pelas sociedades de direito inglês Severn Trent Water International e Severn Trent Enterprises. A INDÁQUA, SA, veículo do GRUPO MOTA-ENGIL para o segmento de “Tratamento e distribuição de água e saneamento”,passou assim a ser detida em 42,86% pela MOTA-ENGIL AMBIENTE E SERVIÇOS. Balanced Scorecard

Um dos principais grupos económicos privados em Portugal, explorando e desenvolvendo um portfólio integrado de negócios centrado na cadeia de valor da Construção com níveis de desempenho alinhados com as melhores práticas internacionais Balanced Scorecard

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Estudo de caso – RESPORTUGAL
Com cerca de duas décadas de existência, a RES é uma empresa de Comércio Internacional, essencialmente vocacionada para os medicamentos e outros produtos na área de Saúde. Tem uma equipa de profissionais que procura constantemente a excelência, porque acredita que só assim, poderá ser competitiva num Mundo em permanente mudança. A RES oferece-lhe vantagens competitivas como parceiro ou fornecedor, porque: Está licenciada pelo INFARMED (organismo Português que tutela o medicamento) para exercer a actividade de grossista no mercado doméstico e por conseguinte, sempre sujeita a constantes inspecções e auditorias. É membro efectivo de algumas Associações Internacionais (EuroPA, EPT), estabelecendo relações bilaterais ou multilaterais com os outros membros, o que se traduz muitas vezes em operações triangulares destinadas aos mais variados cantos do Mundo. É membro efectivo de diversas Câmaras de Comércio e da Groquifar (Associação de Grossistas em Portugal). Tem escritórios em Bruxelas e Luanda, criando assim um eixo de comércio Norte-Sul, que passa por Lisboa. Apostou na implementação de um sofisticado programa de Gestão Integrada – SAP. Implementou também um sistema de certificação de Qualidade – ISO 9001:2000, pela EIC –Empresa Internacional de Certificação. Para além da empresa de direito Angolano – RES (Angola), a RES Medical tem participação numa importadora e distribuidora Angolana – NEOFARMA e detém uma rede de farmácias no território. Balanced Scorecard

RESPORTUGAL A RES tem ao seu dispôr uma vasta gama de produtos, provenientes de empresas que seleccionámos cuidadosamente ao longo de vários anos. Graças ao diversificado conjunto de fornecedores nacionais e estrangeiros, a RES tem capacidade de fornecer qualquer tipo de produto na área da saúde. Gama de produtos Medicamentos Gastáveis Testes de diagnóstico Reagentes Equipamentos hospitalar Equipamento laboratorial Kits Suturas Balanced Scorecard

Prémios e outros destaques
RESPORTUGAL Prémios e outros destaques Prémio “Solidariedade”, em 2001, instituído pela CIC – Organização não-Governamental. Prémio “Igualdade é Qualidade”, em 2001, instituído pela Presidência do Conselho de Ministros e Ministério do Trabalho e da Solidariedade. Prémio de Excelência, em 2002, instituído pelo BID – Business Iniciative Directions. No ranking das 1000 Maiores empresas de Portugal nos últimos 5 anos (D&B). Implementação do SAP (Sistema de Gestão Integrado). Apresentação estratégica a todos os colaboradores para o biénio Formação interna em diversas áreas (Gestão do tempo, liderança, coaching, gestão de stress, Inglês, informática...). Balanced Scorecard

IGFSS – Apresentação de caso
O IGFSS foi criado a 1 de Abril de 1977, completando 32 anos ao serviço da Segurança Social. Na tutela do MTSS, é um instituto público com autonomia administrativa e financeira, personalidade jurídica e património próprio, com a missão de gerir os recursos consignados no Orçamento da Segurança Social, o segundo maior orçamento anual depois do Orçamento de Estado, com um volume financeiro da ordem dos 25 mil milhões de euros.

No âmbito da gestão financeira fornece diariamente 29 instituições do Sistema de Segurança Social, sem rupturas de tesouraria, assegurando por essa via, os compromissos da Segurança Social para com os beneficiários. Organizado numa estrutura central, o IGFSS dispõe de serviços distritais para a área da recuperação da dívida – as secções de processo – que gerem mais de 500 mil processo executivos Na área do património imobiliário da Segurança Social, o Instituto gere ainda cerca de 5300 imóveis/fracções. Balanced Scorecard

A aplicação do BSC teve início em 2005 na sequência de uma proposta apresentada pela responsável da área de controlo de gestão, tendo-se optado por implementar de forma gradual o BSC, assegurando a sua progressiva integração com os modelos e instrumentos de gestão já existentes: Sistema de Gestão por Objectivos; Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho da Administração Pública; Sistema de Gestão da Qualidade.

Primeiras dúvidas 1: Qual a ordem das perspectivas mais adequada? 2: Qual o número de objectivos e indicadores mais adequado para cada mapa estratégico? 3: A que perspectiva se deve associar determinado objectivo e/ou indicador? 4: Como é a melhor forma de transformar projectos de curto e médio prazo em objectivos mensuráveis do BSC?

Resolução das dúvidas por recurso a forte investimento teórico por parte dos dirigentes, pelo estudo aprofundado da metodologia e complementado com acções de formação e seminários específicos sobre o BSC. Total apoio da gestão de topo, nomeadamente pela envolvente solidária de substituição em tarefas associadas (cobertura a ausências motivadas pela preparação em BSC).

Principais objectivos para lançar o BSC Reforço da capacidade em atingir as metas da Carta de Missão, dotando o IGFSS de um instrumento capaz de medir a intensidade do esforço desenvolvido, de forma a garantir que as decisões de gestão sejam melhor calibradas. O BSC foi entendido como um importante modelo de gestão estratégica, indispensável ao alinhamento organizacional, susceptível de promover a melhoria e aprendizagem contínuas e de garantir o alinhamento e coerência entre as iniciativas operacionais (objectivos e projectos) e a estratégia da organização.

No plano externo os objectivos passaram por robustecer a imagem de uma organização vocacionada para o lançamento de práticas de gestão inovadoras e pioneiras. Fundamental a implementação de um sistema de informação de gestão, através do qual o IGFSS consegue efectuar o controlo, em tempo, dos níveis de desempenho e monitorizar com mais exactidão as iniciativas correctivas (sw de gestão que permite o desenho dos mapas estratégicos e o apuramento da sua eficácia)

A tradução da estratégia do IGFSS respeitou a terminologia de objectivos (intenção), indicadores (medição), metas (quantificação) e iniciativas (acção). Ao alinhar-se o BSC com o SGQ, na definição de objectivos para cada processo (desenho dos mapas estratégicos), o IGFSS considerou duas categorias distintas de indicadores: Indicadores de eficiência (leading indicators), que avaliam a eficiência do processo, medindo o desempenho das suas fases intermédias; Indicadores de eficácia (lagging indicators) que avaliam o resultado final do processo, cuja melhoria resulta da melhoria dos indicadores de eficiência.

O BSC foi construído suportado em quatro temas estratégicos (coincidentes com as áreas de negócio: Gestão financeira; Orçamento e conta; Gestão do património imobiliário; Recuperação da dívida.

A metodologia seguida para a definição da missão, valores, visão, prioridades estratégicas e mapas estratégicos: A missão do IGFSS é a de assegurar a gestão financeira unificada dos recursos económicos consignados no Orçamento da Segurança Social. Os valores constam de uma carta de valores onde se encontram identificados os valores pelos quais o IGFSS se rege (estabelecido pelas chefias do IGFSS). A visão foi definida na Carta de Missão (ser um instituto líder na qualidade do serviço público). As prioridades estratégicas constam também da Carta de Missão e foram traçadas para um triénio que consagrou 6 iniciativas estratégicas e 17 objectivos nucleares. Os mapas estratégicos foram construídos para todas os processos de negócio e de suporte, com base em propostas da área de controlo de gestão.

Todo o processo foi pilotado pela responsável da área de controlo de gestão, apoiada por uma pequena equipa técnica sem apoio de qualquer tipo de unidade de consultoria externa.

Os clientes Gabinetes ministeriais (os mais exigentes); Identificação das fileiras de público que beneficiam dos seus serviços, por forma a percepcionar as respectivas necessidades e expectativas, com recurso a inquéritos de satisfação de clientes externos. Na linha da frente da acção do IGFSS está a satisfação das instituições, empresas e cidadãos que contribuem e beneficiam do sistema público de Segurança Social. Na perspectiva cliente pretende-se medir o grau de satisfação face à qualidade do serviço prestado, avaliando-se como os clientes internos e externos vêem o IGFSS.

O mapa da estratégia corporativa, incluindo os quatro temas estratégicos, tem cerca de 25 objectivos, cada um deles com 2 a quatro indicadores. O BSC foi também desdobrado em cascata, abrangendo todas as áreas de actividade do IGFSS, nucleares e de suporte. Desta forma os mapas estratégicos foram desenhados por processos e não por unidade orgânica. O plano de comunicação abrangeu mais de 500 acções por ano. Para cada iniciativa estratégica existe um mix de comunicação específico que envolve sessões de trabalho e de comunicação com as chefias (marketing relacional) e uma forte aposta nos canais electrónicos.

Não existe uma ligação total entre o orçamento e o BSC porque o processo de planeamento anual tem sido efectuado em momento posterior ao da elaboração do orçamento, apesar de existir uma preocupação em estimar os custos associados aos projectos/iniciativas planeadas, ajustando-se, se necessário, o orçamento anual.

O report dos resultados do BSC é possibilitado por consulta on-line por parte de todas as chefias e colaboradores responsáveis pelo apuramento de dados. O Conselho Directivo manteve uma lógica de divulgação mensal dos resultados através de um relatório sintético de gestão divulgado a todos os colaboradores na Intranet. O sistema de monitorização do desempenho organizacional permite que até ao dia 15 de cada mês sejam divulgados e analisados os resultados da performance do mês anterior.

No plano interno, em termos de benefícios, pela aplicação de um BSC, é reconhecido a evolução na partilha de valores e da consolidação de uma cultura organizacional, através do alinhamento de toda a organização em torno de objectivos comuns, do reforço da confiança interna dos seus dirigentes e colaboradores nas suas próprias capacidades e competências, melhorando a sua auto-estima e motivação e da melhoria do conhecimento do IGFSS, por parte de todos, reforçando os seus sentimentos de pertença. No plano externo deu mais visibilidade e reconhecimento a um instituto que quer ser líder no lançamento de boas práticas de gestão e na qualidade do serviço público.

Obstáculos na implementação do BSC De natureza técnica: Relativo desconhecimento deste modelo de gestão estratégica e da sua aplicação a organizações sem fins lucrativos, em particular, a organizações do sector público; Dificuldades associadas à necessidade da sua integração com os modelos de gestão já existentes no IGFSS (Gestão por objectivos, SIADAP e gestão da qualidade). Estes obstáculos foram vencidos com investimento teórico, boas soluções tecnológicas e forte domínio técnico do produto.

Obstáculos de natureza normativa: Rigidez da política retributiva em vigor na AP; Impossibilidade legal de indexação directa da retribuição dos colaboradores à sua performance. No entanto o IGFSS acredita que uma forte articulação entre o sistema de objectivos e a avaliação de desempenho permite recompensar, em termos de carreira, os dirigentes e os colaboradores mais capazes.

Obstáculos de natureza cultural Verdadeira liderança; Muita persistência e capacidade de persuasão; Motivação na utilização de uma nova ferramenta; Confiança nas pessoas responsáveis pela mudança.

Conclusões genéricas O BSC não nos diz qual a estratégia a ser seguida; Somente se constitui como um instrumento ao serviço das organizações para a definição, clarificação, comunicação e execução da estratégia; Quer a curto, quer a médio/longo prazo, o BSC dá um contributo importante ao esforço da transparência e responsabilidade de gestão, defendidas pelo CD como princípios fundamentais de uma organização com um forte sentido do dever de prestação pública de contas.

O BSC e a sua aplicação às instituições de ensino superior público
Autor: Nuno Ribeiro Braga, 2005

Caracterização da ESTIG
A ESTIG (Escola Superior de Tecnologia e de Gestão )é uma escola de ensino superior público, integrada no Instituto Politécnico de Bragança (IPB). Balanced Scorecard

Missão institucional A ESTiG foi criada pelo Decreto-lei n.º 395/90 de 11 de Dezembro, e segundo os n.os 1 e 2 do art.º 1.º dos seus estatutos, é um estabelecimento de ensino superior, integrado no IPB e dotado de autonomia científica, pedagógica, administrativa, financeira e disciplinar. No que se refere à missão da ESTiG, esta está traduzida no art.º 3.º dos seus estatutos, onde são apresentados os seus fins e atribuições. “1. São fins da ESTiG a formação de profissionais altamente qualificados, a criação, difusão e transmissão da cultura, da ciência e da tecnologia e a promoção do desenvolvimento da região em que se insere. Balanced Scorecard

Missão institucional 2. Para o prosseguimento dos seus fins, compete à ESTiG, nomeadamente: a) A realização de cursos conducentes à obtenção dos graus de bacharel e de licenciado e do diploma de Estudos Superiores Especializados, bem como de outros graus e diplomas que venham a ser previstos por lei; b) A organização e realização de cursos de especialização e de pós-graduação; c) A realização dos cursos de pequena duração previstos na alínea b) do n.º 2 do artigo 2.º da lei n.º 54/90, de 5 de Setembro; d) A realização de actividades de investigação e desenvolvimento; e) A prestação de serviços nas áreas científicas e tecnológicas em que a ESTiG exerce a sua actividade; f) A organização e realização de outras actividades, no âmbito das suas atribuições, que contribuam para incrementar as relações entre a escola e a comunidade e para a promoção do desenvolvimento da região em que se insere. Balanced Scorecard

Missão institucional 3. Para a realização dos seus objectivos, a ESTIG pode desenvolver formas de colaboração, associação ou participação com entidades públicas ou privadas, nacionais, ou internacionais, nos termos da legislação em vigor. 4. A ESTIG pode ainda organizar ou cooperar na organização de cursos de formação profissional relacionados com a respectiva área de ensino e não directamente enquadrados no sistema escolar, nos termos do n.º 5 do artigo 2.º da lei n.º 54/90 de 5 de Setembro.” Balanced Scorecard

· Contabilidade e Administração: 289 alunos
No prosseguimento dos seus fins o n.º 2 do artigo refere a criação de cursos de bacharelato, licenciatura e outros. Neste sentido, a ESTiG lecciona actualmente nove cursos, sete da área da tecnologia e dois na área de gestão e administração. Todos os cursos leccionados são licenciaturas bietápicas, sendo os da área de gestão: Contabilidade e Administração e Gestão de Empresas. Na área da engenharia são leccionados: Engenharia Civil, Engenharia Electrotécnica, Engenharia Informática, Engenharia Mecânica, Engenharia Química, Gestão e Engenharia Industrial e Informática de Gestão. No ano lectivo de 2004/05, a ESTiG tinha 2072 alunos assim repartidos pelos diferentes cursos: · Contabilidade e Administração: 289 alunos · Engenharia Civil: 495 alunos · Engenharia Electrotécnica: 182 alunos · Engenharia Informática: 258 alunos · Engenharia Mecânica: 138 alunos · Engenharia Química: 263 alunos · Gestão de Empresas: 236 alunos · Gestão e Engenharia Industrial: 52 alunos · Informática de Gestão: 159 alunos Balanced Scorecard

Para a realização dos seus objectivos, a ESTiG tem desenvolvido para além dos cursos, outras actividades de grande importância. Neste sentido e no âmbito do processo complementar de formação, a ESTiG tem disponibilizado alguns cursos de curta duração, sendo responsável local pela criação de competências e saberes em áreas de reconhecido interesse sócio-económico, como são exemplos: cursos de projectista de redes de gás, cursos de introdução à informática, cursos de desenho assistido por computador aplicado às engenharias e cursos de especialização em aplicação prática do método de elementos finitos. Balanced Scorecard

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Estrutura organizativa
A ESTiG tem quatro órgãos fundamentais que são o Conselho Directivo, a Assembleia de Representantes, o Conselho Científico e o Conselho Pedagógico exercendo, cada um deles, as competências que lhes estão atribuídas pelos estatutos da escola. Para a consecução dos objectivos de cada órgão existem vários serviços e laboratórios. Balanced Scorecard

Planeamento estratégico na ESTiG
A ESTiG é uma instituição de ensino, que de há alguns anos a esta parte, se tem preocupado com a implementação de uma cultura estratégica. Deste modo, os órgãos de gestão têm desenvolvido esforços no sentido de definirem um modelo estratégico. Para a consecução deste objectivo foi elaborado um plano estratégico para o triénio 2002/04 no qual constam as principais orientações estratégicas, factores críticos de sucesso e medidas a adoptar. Para que todos os agentes estivessem envolvidos nesta iniciativa e participassem na reestruturação do plano estratégico, foi realizada uma reunião de trabalho, designada de “Estratégia ESTiG” onde participaram todos os órgãos eleitos da instituição, tendo-se verificado que existe ainda uma elevada percentagem de docentes e funcionários que consideram não existir uma cultura estratégica na ESTiG. Verificou-se também que deve ser feita uma maior divulgação das orientações estratégicas, dado que a percentagem de desconhecimento é bastante elevada. Balanced Scorecard

Missão A missão da ESTiG é segundo o n.º 1 do art.º 3º dos seus estatutos, a formação de profissionais altamente qualificados, a criação, difusão e transmissão da cultura, da ciência e da tecnologia e a promoção do desenvolvimento da região em que se insere. Balanced Scorecard

Visão estratégica Para os responsáveis da ESTiG, as instituições de ensino superior devem abandonar o conceito tradicional de missão, exclusivamente relacionada com aspectos educativos/formativos, para passarem a reger-se por uma filosofia mais abrangente. Assim, deve estar sustentada numa visão estratégica da sua actuação enquanto sistemas dinâmicos, e com responsabilidades acrescidas ao nível do meio envolvente, onde surgem as principais oportunidades de emprego dos seus formandos. Tendo por base o anteriormente descrito, os responsáveis referem que a visão deverá assentar em quatro vectores fundamentais, traduzidos na figura seguinte: Balanced Scorecard

Vectores estratégicos de uma instituição de ensino superior
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A visão da ESTiG - relações causa-efeito
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Criação do Balanced Scorecard para a ESTiG
A metodologia apresentada assenta nas seguintes fases: Fase 1 - Criar um marco organizativo; Fase 2 - Definir os princípios estratégicos; Fase 3 - Desenvolver o Balanced Scorecard; Fase 4 - Gerir a implementação; Fase 5 - Garantir uma aplicação contínua do Balanced Scorecard. Balanced Scorecard

A criação de um marco organizativo (fase 1) centra-se nos seguintes conceitos fundamentais: a determinação da estrutura do Balanced Scorecard; definição dos participantes na organização do projecto; organização do desenvolvimento do projecto; garantir a informação, a comunicação e a participação; uniformização e comunicação dos métodos e dos conteúdos; e definição dos factores críticos de sucesso para o projecto. Balanced Scorecard

Será fundamental definir a unidade organizativa para a qual será adequado implementar o Balanced Scorecard. Será também fundamental recolher o máximo de informação sobre a unidade, para que exista um conhecimento profundo da mesma. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard, na opinião de Kaplan e Norton (1997) e de Horváth e Partners (2003) e tal como foi visto em pontos anteriores, pode ser implementado apenas numa unidade organizativa, num departamento, numa área funcional ou na organização como um todo. No entanto referem que, tendo por base a sua experiência, será fundamental começar por uma unidade ou departamento, e depois aplicar a todas as outras. Também Olve et al. (2000) e Josep Huertas et al. (2001) são da opinião de que em grandes organizações será adequado começar com um projecto-piloto. Horváth e Partners (2003) acrescentam que a escolha da unidade organizativa deve ter em consideração a estrutura e os processos, bem como o seu relacionamento com a estratégia. Balanced Scorecard

Neste sentido, será importante definir a estrutura organizativa da ESTiG que irá desenvolver a sua estratégia com base no Balanced Scorecard. Será então preponderante analisar alguns aspectos organizativos. Um dos aspectos a considerar será a estrutura organizativa. Assim, tal como foi apresentado, a ESTiG está estruturada numa matriz que tem por base os cursos e os departamentos. No entanto, existem vários órgãos de gestão administrativa, científica e pedagógica que interferem no funcionamento quer dos cursos quer dos departamentos. São eles o Conselho Directivo, o Conselho Científico, o Conselho Pedagógico, o Conselho Disciplinar e a Assembleia de Representantes. Existem ainda as estruturas de carácter científico-pedagógico que são os departamentos e os centros de recursos. Balanced Scorecard

Definição dos participantes na organização do projecto
A organização do projecto depende das pessoas envolvidas na sua definição e implementação, pelo que será fundamental o envolvimento dos principais responsáveis da organização. Segundo Kaplan e Norton (1997) será fundamental seleccionar o que chamam de“arquitecto” do projecto. Este elemento será o líder do projecto e manterá a estrutura, filosofia e metodologia de desenvolvimento do Balanced Scorecard. No entanto, terá de ser assegurado o envolvimento de todos os órgãos de gestão para que exista uma melhor percepção da importância do projecto. Será fundamental que estes órgãos contribuam e participem no desenvolvimento do processo, o que pode garantir, à partida, um maior sucesso do mesmo. Balanced Scorecard

Organização do desenvolvimento do projecto
Assim, e dado que o Balanced Scorecard vai ser aplicado a toda a ESTiG, e considerando que existe já alguma cultura estratégica, apresenta-se um cronograma possível para o seu desenvolvimento. Como se pode verificar no cronograma, não se define um período para a etapa que garante a aplicação contínua e sistemática do Balanced Scorecard. Esta situação deve-se ao facto de essa etapa perdurar durante o tempo de utilização do Balanced Scorecard. Só assim, e segundo Horváth e Partners (2003), se garante que a organização funciona tendo por base um sistema de gestão baseado na estratégia. Balanced Scorecard

Cronograma do projecto de implementação do Balanced Scorecard na ESTiG

Garantir a informação, a comunicação e a participação
Neste sentido, será fundamental informar e comunicar todos os passos a serem seguidos no processo, por forma a que todos os agentes da organização se sintam envolvidos e participem activamente na sua implementação. Segundo Horváth ePartners (2003) uma formação global conduz a uma maior aceitação do projecto. A informação e comunicação do projecto bem como a forma de funcionamento, aos diferentes agentes, podem ser efectuadas através de reuniões informativas, grupos de diálogo ou de seminários. Desta forma, poderá ser transmitido a todos os agentes alguma informação básica: apresentação do Balanced Scorecard, apresentação do processo de implementação, apresentação de exemplo de sucesso de outras organizações ou unidades e implicações no sistema de gestão (Horváth e Partners, 2003). Para a consecução dos objectivos apresentados, o Presidente do Conselho Directivo, responsável pela implementação do Balanced Scorecard na ESTiG, deverá promover reuniões com a equipa de trabalho. Para além dessas reuniões, devem ser efectuadas reuniões sectoriais, onde os participantes na equipa de trabalho possam transmitir os conceitos básicos da implementação do modelo. Assim, nas reuniões do Conselho Científico, Conselho Pedagógico, Assembleia de Representantes, Departamentos, Directores de Curso e outras, deve ser tratado este assunto para que possa ser enraizada uma cultura estratégica, baseada no Balanced Scorecard. Para além das reuniões da equipa de trabalho, lideradas pelo Presidente do Conselho Directivo, deverão ser promovidos seminários onde possam ser prestados esclarecimentos relacionados com o Balanced Scorecard, aos vários intervenientes: docentes, funcionários, alunos e comunidade em geral. Balanced Scorecard

Uniformização e comunicação dos métodos e dos conteúdos
A uniformização engloba a compreensão da filosofia, a ampliação dos processos de implementação e a forma de documentação dos resultados (Horváth e Partners, 2003). Neste sentido, será fundamental clarificar conceitos que podem ter interpretações diferentes, tais como: visão, missão, estratégia, objectivos, acção estratégica, etc. O “arquitecto” do projecto (Presidente do Conselho Directivo) deverá facultar e comunicar algumas destas definições, bem como toda a informação relativa à implementação do Balanced Scorecard, por exemplo através de reuniões, seminários, manuais, cd-rom, intranet, etc.. A ESTiG tem implementada uma intranet, que para outros efeitos, funciona com eficiência, pelo que poderá ser privilegiada esta forma de comunicação. Balanced Scorecard

Definição dos factores críticos de sucesso para o projecto
O Balanced Scorecard deverá funcionar, após a sua implementação como um sistema de gestão. Assim, será fundamental nesta fase, assegurar que todas as pessoas participam no projecto. Deste modo, será essencial definir os factores que irão influenciar de forma decisiva o projecto, tentando evitar que actuem de forma negativa. Horváth e Partners (2003) apresentam alguns factores que consideram importantes para a implementação, com êxito, do Balanced Scorecard, que serão de seguida considerados no projecto daESTiG. Balanced Scorecard

O conceito de Balanced Scorecard deverá ser do conhecimento dos membros da equipa do projecto. Deste modo, o Presidente do Conselho Directivo deverá promover várias acções (reuniões, manuais, seminários, etc.) com todos os membros da equipa, no sentido de que todos eles cultivem uma cultura estratégica baseada no Balanced Scorecard. Factor importante a considerar é o da continuidade da equipa do projecto. Desta forma, e dado que a maior parte dos membros da equipa do projecto da ESTiG, são eleitos para os cargos que ocupam (Presidente do Conselho Científico, Presidente do Conselho Pedagógico, Coordenador de Departamento, etc.) terá de ser assegurada a continuidade de uma grande parte dos membros. Este aspecto será crucial, pois o êxito da implementação do projecto depende, em muito, da participação contínua e comprometida de todos os membros da equipa. Neste sentido, durante o período de implementação do modelo, devem ser mantidos os diferentes membros, mesmo que já não exerçam os cargos que anteriormente ocupavam. Balanced Scorecard

A implementação do Balanced Scorecard na ESTiG tem assegurado outro factor crítico, que é o envolvimento do órgão máximo da organização. Neste caso, o envolvimento do Conselho Directivo é total, pelo que o seu Presidente é também o “arquitecto” do projecto. Outro factor crítico relaciona-se com a definição dos principais objectivos subjacentes à implementação do Balanced Scorecard. Neste sentido, os principais objectivos da sua implementação, na ESTiG, são: · Clarificação, consenso e tradução da visão e da estratégia; · Criação de uma cultura estratégica; · Coordenação de programas e de investimentos; · Criação de um sistema de feedback e de aprendizagem estratégico. Balanced Scorecard

Definição dos princípios estratégicos
Considerando que a visão será a projecção no presente do que se pretende que a organização seja no futuro, os órgãos de gestão da ESTiG formularam a seguinte: “A ESTiG deverá ser uma instituição de ensino superior público com qualidade, competitividade, utilidade e notoriedade.” Como se pode verificar, a ESTiG assenta a sua visão em quatro vectores fundamentais, os quais poderão ser designados de orientações estratégicas. Para o vector qualidade, que basicamente se traduz no reconhecimento, pelo mercado de trabalho, de uma série de competências científicas e profissionais dos licenciados, foram estabelecidos os seguintes objectivos: . Efectuar uma gestão equilibrada e racional dos recursos e meios a disponibilizar para os processos educativos; · Melhorar a qualificação e o desempenho do corpo docente; · Melhorar o desempenho dos laboratórios e centros de recursos; · Melhoria das condições pedagógicas; · Melhoria das condições sociais; · Melhorar o desempenho dos departamentos; · Melhorar o desempenho das comissões de curso; · Melhorar o desempenho dos núcleos de alunos. Balanced Scorecard

· Desenvolver mecanismos de captação de alunos;
Quanto ao vector competitividade que se relaciona com a capacidade de captar alunos e de os colocar com elevada formação no mercado de trabalho, foram definidos os seguintes objectivos: · Desenvolver mecanismos de captação de alunos; · Conseguir colocar os diplomados no mercado de trabalho. A utilidade é um vector preponderante nas instituições de ensino superior público, pois permite estreitar relações com o meio envolvente, abrindo-se à comunidade em geral. Neste sentido, a ESTiG definiu os seguintes objectivos: · Desenvolvimento de acções de formação; · Intensificação da prestação de serviços ao exterior. A notoriedade, vector fundamental, que permite o reconhecimento público da instituição, tem como objectivos os seguintes: · Intensificação da acreditação do corpo docente; · Fomentar a realização de projectos de investigação e desenvolvimento. Balanced Scorecard

Desenvolvimento do BSC
Balanced Scorecard

Como se pode verificar na figura anterior, o Balanced Scorecard da ESTiG tem como preocupação a satisfação das necessidades dos alunos bem como da sociedade e não a apresentação de bons resultados financeiros e orçamentais. Neste sentido e resumindo, a ESTiG, tendo por base os recursos orçamentais e financeiros deverá, de forma eficiente, evoluir na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Esta evolução irá permitir que se melhorem os processos internos o que facilitará a satisfação da sociedade e essencialmente dos alunos. Balanced Scorecard

Definição de objectivos estratégicos
Independentemente da forma de desenvolver os objectivos estratégicos, Horváth e Partners (2003) são da opinião que devem ser cumpridas algumas regras fundamentais: Não representar mais de quatro ou cinco objectivos para cada perspectiva; Descrever os objectivos por meio de frases curtas. A utilização de expressões verbais são mais fáceis de recordar e comunicar; Representar de forma muito concreta os objectivos que têm uma importância estratégica para a organização; Não nomear objectivos muito globais; Utilizar formulações orientadas para a acção; Não relevar a capacidade de medir os objectivos, pois existirá sempre uma forma de o fazer. Balanced Scorecard

Matriz para a escolha de objectivos
Balanced Scorecard

Os objectivos que deverão ser incluídos no Balanced Scorecard são apenas aqueles de que depende realmente o êxito da organização. Assim, serão os que representam uma elevada relevância de competência e também elevada necessidade de actuação. Balanced Scorecard

Perspectiva da responsabilidade financeira e orçamental
A definição dos objectivos estratégicos, para esta perspectiva, depende da fase do ciclo de vida em que se encontra a ESTiG. Neste sentido, e considerando que a ESTiG passou já a fase de crescimento, essencialmente tendo por base o número de alunos, considera-se que se encontra na fase de manutenção, onde se pretende solidificar e apostar na qualidade e notoriedade da escola. Balanced Scorecard

· Criar e aumentar as fontes de receita;
Tendo por base a fase do ciclo de vida da ESTiG e a escassez de recursos financeiros das instituições de ensino superior público e o elevado esforço de contenção orçamental, pensa-se que os principais objectivos estratégicos para esta perspectiva poderão ser: · Criar e aumentar as fontes de receita; · Melhorar a utilização dos activos; · Melhorar a estrutura de custos; · Incrementar os conceitos de economia, eficiência e eficácia. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Perspectiva do cliente
Como foi já referido, os clientes da ESTiG são os seus alunos, pelo que os objectivos estratégicos definidos para esta perspectiva deverão permitir a sua integral satisfação. O aluno é o elemento central no Balanced Scorecard a implementar na ESTiG, pelo que se considera que os objectivos estratégicos definidos para esta perspectiva terão de traduzir de forma clara a sua visão. Os objectivos estratégicos definidos para esta perspectiva, são: · Aumentar a satisfação do aluno; · Incrementar uma relação duradoura com os alunos; · Captar novos alunos em vários segmentos; · Diminuir a taxa de abandono dos alunos durante o curso. Balanced Scorecard

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Perspectiva social Na missão está consignada uma vertente social, pois refere-se que deverá criar, difundir e transmitir a cultura, a ciência e a tecnologia e promover do desenvolvimento da região em que se insere. Nesta perspectiva os objectivos estratégicos terão de se relacionar com o impacto que a ESTiG poderá ter na sociedade em geral (entidades empregadoras, ordens profissionais, famílias, etc.), permitindo o seu desenvolvimento. Depois de definidos os objectivos para a perspectiva dos clientes, elemento central do modelo, é também preponderante definir objectivos para esta perspectiva, tendo por base, essencialmente, as orientações estratégia definidas para a vertente de utilidade e notoriedade. Neste sentido, será fundamental que a ESTiG seja reconhecida pela sociedade, quer pelos profissionais que forma, quer pelos projectos de investigação que desenvolve, pelos serviços que presta e por todo o tipo de relações directas ou indirectas que mantém com a mesma. Os objectivos estratégicos definidos são: · Incrementar o desenvolvimento de projectos de investigação; · Estreitar as relações com organizações do meio envolvente, · Desenvolver um programa de inserção profissional; · Prestar serviços que o mercado por si não consegue assegurar. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Perspectiva dos processos internos
Nesta perspectiva são desenvolvidos os vários processos que permitem a consecução dos objectivos definidos nas perspectivas do cliente e social. Os objectivos estratégicos deverão relacionar-se com as várias actividades internas, que de forma conjugada, contribuirão para o aumento da produtividade da ESTiG. Neste contexto, os objectivos estratégicos definidos são: · Desenvolver processos de investigação e desenvolvimento de novos cursos, formações e serviços; · Melhorar e consolidar os processos de ensino e investigação; · Desenvolver processos de acção social; · Promover e desenvolver a internacionalização. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Perspectiva de aprendizagem e crescimento
A aposta da ESTiG nas capacidades dos funcionários, no conhecimento, nos sistemas de informação e na delegação de poderes contribuirá para a consecução da sua visão, pelo que os objectivos estratégicos definidos são: · Aumentar o nível de qualificação dos docentes e funcionários; · Desenvolver e implementar um plano de carreira; · Desenvolver e potenciar os sistemas de informação; · Aumentar a motivação e satisfação dos docentes e funcionários. Balanced Scorecard

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Resumo dos indicadores para os objectivos estratégicos: perspectiva de responsabilidade financeira e orçamental Balanced Scorecard

Resumo dos indicadores para os objectivos estratégicos: perspectiva do cliente
Balanced Scorecard

Resumo dos indicadores para os objectivos estratégicos: perspectiva social
Balanced Scorecard

Resumo dos indicadores para os objectivos estratégicos: perspectiva dos processos internos
Balanced Scorecard

Resumo dos indicadores para os objectivos estratégicos: perspectiva de aprendizagem e crescimento
Balanced Scorecard

Definição de valores para os indicadores: perspectiva de responsabilidade financeira e orçamental
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Definição de valores para os indicadores: perspectiva do cliente
Balanced Scorecard

Definição de valores para os indicadores: perspectiva social
Balanced Scorecard

Definição de valores para os indicadores: perspectiva dos processos internos
Balanced Scorecard

Definição de valores para os indicadores: perspectiva de aprendizagem e crescimento
Balanced Scorecard

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Especificação das acções estratégicas
Tendo por base o documento da ESTiG sobre a estratégia e considerando também os objectivos estratégicos definidos serão estabelecidas as seguintes acções estratégicas: · Dotar os laboratórios de tecnologia de ponta; · Dotar as salas de aula de meios informáticos e audiovisuais; · Criar um plano de marketing global; · Criação de centros de investigação; · Implementar um sistema de cálculo de custos; · Implementar um sistema de avaliação pedagógica dos docentes; · Criar um sistema de informação único; · Criação de um gabinete de apoio ao aluno; · Implementar um programa de certificação de qualidade; · Implementar um sistema de avaliação de desempenho individual. As acções estratégicas apresentadas são apenas as que se consideram fundamentais para a consecução dos objectivos estratégicos. Quanto às acções do dia a dia, terão de ser elaboradas de forma coordenada com as estratégicas. Balanced Scorecard

Acompanhamento da execução do BSC
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