CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

Apresentação em tema: "CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA"— Transcrição da apresentação:

1 CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA J. B. BARNEY, W. S. HESTERLY CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA Grupo: Cecília Monferrari Hadassa Fontes Luiza Garretto

2 agenda Visão baseada em recursos O modelo VRIO
Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

3 agenda Visão baseada em recursos O modelo VRIO
Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

4 modelo vbr Visão Baseada em Recursos (do inglês RBV):
Recursos e capacidades são fonte de vantagem competitiva Recursos: ativos tangíveis e intangíveis controlados por uma empresa Capacidades: recursos que permitem aproveitar outros recursos

5 modelo vbr Recursos: Financeiros Físicos Individuais Organizacionais

6 SUPOSIÇÕES CRÍTICAS DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Heterogeneidade dos recursos Imobilidade dos recursos

7 agenda Visão baseada em recursos O modelo VRIO
Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

8 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VRIO: Modelo teórico que surge para explicar como capacidades internas podem gerar uma vantagem competitiva sustentada Pressupõe-se que os recursos são heterogêneos e imóveis

9 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
permitem à empresa beneficiar-se das oportunidades ou neutralizar as ameaças em seu ambiente externo são possuídos por poucos ou mesmo nenhum dos concorrentes atuais ou em potencial outras empresas não conseguem obtê- los ou necessitam incorrer em uma desvantagem de custos para obtê-los podem ser explorados pela organização VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

10 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS Exploram oportunidades e neutralizam ameaças. Aumentam os lucros da organização reduzindo custos ou aumentando a vontade do consumidor de pagar mais pelo(s) produto(s). Ex: Nova tecnologia RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

11 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
Um recurso valioso não gera vantagem competitiva sustentada quando muitas empresas o possuem. Para que um recurso seja raro menos da metade dos concorrentes podem tê-lo. VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

12 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
Outras empresas não podem ser capazes de duplicar ou substituir o mesmo recurso. Um recurso inimitável usualmente se origina em: Condições Históricas Ambiguidade casual Complexidade Social VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

13 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
Condições Históricas: Condições únicas referentes a tempo ou local. Ex: Localização Física Ambiguidade casual: O recurso que gera a vantagem competitiva não pode ser identificado Complexidade Social: Referente à relações sociais, cultura da organização, reputação, entre outros. VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

14 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS A organização deve estar bem estruturada para explorar ao máximo o potencial oferecido por seus recursos e capacidades internas. Ex: XEROX RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

15 agenda Visão baseada em recursos O modelo VRIO
Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

16 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA RECURSOS HETEROGÊNEOS E IMÓVEIS

17 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VRIO Framework

18 agenda Visão baseada em recursos O modelo VRIO
Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

19 IMITAÇÃO E DINÂMICA COMPETITIVA EM UM SETOR
Considerando que determinada empresa tem vantagem competitiva, com deveriam responder as outras empresas do setor? As decisões das demais empresas definem a natureza das dinâmicas competitivas: Não responder Mudar algumas de suas táticas de negócio Mudar sua estratégia

20 NÃO RESPONDER À VANTAGEM COMPETITIVA DE OUTRA EMPRESA
A empresa pode ter sua própria vantagem competitiva Não possuir os recursos necessários e capacidade para responder Desejar diminuir o nível de rivalidade do setor: cooperação tácita Pequeno numero de empresas Produtos e custos homogêneos Líder de mercado Altas barreiras de entrada

21 Mudar a tática em resposta à vantagem competitiva
Táticas: ações especificas que a empresa empenha para implementar sua estratégia. Paridade competitiva e vantagem competitiva temporária Capacidade inovadora como vantagem competitiva sustentável

22 Mudando estratégias em resposta à vantagem competitiva
Acontece quando a estratégia de uma empresa tira a vantagem competitiva da outra Mudanças no mercado Dificuldade de abandonar as estratégias tradicional Mudanças planejadas

23 agenda Visão baseada em recursos O modelo VRIO
Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

24 IMPLICAÇÃO DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Vantagem competitiva é responsabilidade de todos os funcionários Paridade competitiva e vantagem competitiva Fazer o que a concorrência faz X explorar seus próprios recursos Custo de implementação da estratégia menor que o valor de sua implementação Recursos socialmente complexos: autonomia dos funcionários, cultura empresarial e trabalho em equipe Papel da organização: estrutura, sistema de controle e políticas de remuneração

25 agenda Visão baseada em recursos O modelo VRIO
Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

26 Análise interna em um contexto internacional
Tirar proveito das vantagens dos recursos e capacidades atuais em novos mercados geográficos Desenvolver novas vantagens de recursos e capacidades ao operar em novos mercados geográficos

27 FIM