Gestão Ágil de Projetos: Investigação Acerca da Aplicação de Práticas de Desenvolvimento e Gerenciamento Ágeis Fora do Âmbito da Engenharia de Software.

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1 Gestão Ágil de Projetos: Investigação Acerca da Aplicação de Práticas de Desenvolvimento e Gerenciamento Ágeis Fora do Âmbito da Engenharia de Software Igor de Mesquita Barbosa Orientador: Hermano Perrelli {imb,

2 Roteiro Motivação e Objetivos Manifesto Ágil Gerenciamento Ágil
Tradicional x Ágil Metodologias de Gerenciamento Baseadas no Manifesto Ágil Outras Metodologias Investigação na Engenharia Civil Considerações Finais e Trabalhos Futuros

3 Motivação Necessidade de abordagem ágil para o gerenciamento
Boa parte das metodologias conhecidas são baseadas no manifesto ágil e tratam apenas do desenvolvimento Os conceitos descritos na literatura de software se aplicam a outras áreas? Seria possível conceber um guia genérico de gerenciamento ágil similar ao PMBOK?

4 Objetivo Conhecer melhor as metodologias propostas atualmente
Investigar a aplicação de metodologias ágeis fora do mundo da engenharia de software

5 O que é Agilidade (Parte 1)
Diminuir a formalidade do projeto Entregar o produto desejado, mesmo que seja diferente do planejado Tornar o tempo do projeto menor Fazer o simples Idéias baseadas nas metodologias ágeis Conceitos como “Time Box”

6 Manifesto Ágil Publicado em 2001, resultado do encontro dos criadores dos principais métodos ágeis. Valores Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas Software funcionando acima de documentação abrangente Colaboração com o cliente acima da negociação de contratos Resposta à mudança acima de seguir um plano

7 Extreme Programming (XP)
Concebido em 1998 por Kent Beck, Ward Cunningham, e Ron Jeffries a partir do projeto C3 (Chrysler Comprehensive Compensation System) Objetivo é reduzir despesas com mudanças levando ao extremo “boas práticas” Valores Comunicação Simplicidade Feedback Coragem Respeito

8 Gerenciamento Tradicional x Ágil
Abordagem Tradicional Abordagem Ágil Preditivo e rígido Adaptativo e flexível Gerenciamento no estilo "comando e controle" Gerenciamento no estilo orientação e suporte Trabalho determinado pelo gerente Trabalho escolhido pelos membros da equipe Documentação gera confiança Comunicação gera confiança Sucesso corresponde a entregar o planejado Sucesso corresponde a entregar o desejado Cliente pouco envolvido Cliente comprometido Requisitos conhecidos, estáveis Requisitos emergentes, mutáveis Planejamento direciona resultados Resultados direcionam planejamento

9 Extreme Project Management (XPM)
Também conhecida como Radical Project Management Criada a partir de XP Meta: melhorar o gerenciamento de projetos desenvolvidos segundo o paradigma ágil Recomendada para e-projects com XP

10 Extreme Project Management (XPM)
Composta por 11 regras: Utilizar processos de gerenciamento criativos Quanto menos o gerente souber sobre questões técnicas do projeto, melhor Fazer acompanhamento posterior do projeto Envolver stakeholders no planejamento Gerente deve dedicar boa parte de ser tempo aos stakeholders Definir critérios de sucesso no início do projeto Mostrar Valor Estabelecer acordos de parceria com os stakeholders O que não pode ser previsto não deve ser planejado em detalhes Se o projeto não mudou, fique apreensivo Em e-projects, um dia é um tempo muito longo

11 Agile Project Management (APM)
Concebida a partir dos valores e princípios do manifesto ágil Meta: gerenciar projetos em ambientes instáveis e desafiadores, sujeitos à mudanças freqüentes APM pode ser considerado mais uma atitude do que um processo, mais ambiente que metodologia [Highsmith 2004]

12 Agile Project Management (APM)
Sugere a utilização de uma estrutura de processos orgânica, flexível e facilmente adaptável Favorecer a exploração e a cultura adaptativa Permitir a auto-organização e a autodisciplina Promover a confiabilidade e a consistência possíveis, dado o grau de incertezas e complexidade inerente ao projeto Ser flexível e facilmente adaptável Permitir visibilidade ao longo do processo Incorporar o aprendizado Englobar as práticas específicas de cada fase Prover pontos de verificação

13 Agile Project Management (APM)
Desenvolvimento iterativo baseado em 5 fases Visão Especulação Exploração Adaptação Encerramento

14 O que é Agilidade (Parte 2)
“Capacidade de balancear flexibilidade e estabilidade” [Higsmith 2005] “Habilidade de criar e responder a mudanças, buscando a obtenção de lucro, em um ambiente de negócio turbulento” [Higsmith 2005] Busca por adaptação a mudanças e redução de trabalho que não agregue valor ao produto (Modelo Toyota)

15 Modelo Toyota de Produção
Conhecido genericamente como Lean Manufacturing Concebido na década de 50 a partir de uma análise da indústria americana Foco na redução de desperdícios Qualquer elemento que não agrega valor ao produto deve ser eliminado Fonte de inspiração para metodologias ágeis como Scrum e Lean Development

16 Modelo Toyota de Produção
Categorias de desperdício, 7 inicialmente, 2 acrescentadas: Produção excessiva Transporte Espera Estoque Movimento humano Processo de manufatura errado Produtos defeituosos Segurança Informação

17 Agile Project Management – CAS Based Framework
Baseado no estudo de sistemas adaptativos complexos (Complex Adaptive Systems – CAS) como revoadas, cardumes e enxames "apesar de os agentes individuais destes sistemas complexos possuírem somente regras e capacidades estratégicas locais, seu comportamento coletivo é caracterizado por uma superposição de ordem, auto-organização e uma inteligência coletiva que é maior que a soma das partes, além de exibirem uma habilidade notável para se adaptarem a ambientes complexos e dinâmicos” [Augustine 2005]

18 Agile Project Management – CAS Based Framework
Framework com conjunto de 6 práticas simples Visão Direcionadora: estabeleça uma visão direcionadora e reforce-a continuamente Trabalho e Colaboração em Equipe: facilite a colaboração reforçando relacionamentos Regras Locais e Simples: regras simples podem fornecer suporte para um comportamento complexo Informação Aberta: a informação disponível de forma aberta e livre Toque leve: o controle inteligente de equipes requer uma mistura delicada de ordem imposta e emergente Vigilância Ágil: liderança visionaria implica em monitoramento, aprendizado e adaptação contínuos

19 Investigação na Engenharia Civil
Porque Engenharia Civil Tem servido de inspiração para Engenharia de Software ao longo dos anos Metodologias Tradicionais Metodologia de trabalho Entrevistas Contexto Restrições de confiabilidade Muitos trabalhadores com baixo nível de escolaridade Mudanças geralmente são mal recebidas Envolvimento do cliente geralmente ocorre em fases avançadas do desenvolvimento

20 Investigação na Engenharia Civil
Princípios e práticas Ágeis Aplicação na construção civil Priorizar entrega de valor em detrimento de documentação Depende do tamanho do projeto Receber bem as mudanças Existe esse pensamento, mas não em todas as organizações Desenvolvimento iterativo com entrega de valor ao final de cada iteração Pouco comum em projetos de habitação, mas pode ser utilizado em outros tipos de projeto Envolvimento constante do cliente Muitas vezes ocorre apenas em fases avançadas, mas dependendo do empreendimento pode aumentar a participação Envolvimento da equipe na tomada de decisões Massa de trabalhadores tem baixo nível de escolaridade Simplicidade Pode ser aplicado parcialmente Diminuição de defeitos Fiscalizações constantes Comunicação direta Pouco empregada

21 Considerações Finais Agilidade é um conjunto de idéias para concluir efetivamente um projeto. Flexibilidade para mudanças Priorização de entrega de valor ao cliente Gerenciamento colaborativo Agilidade não se aplica apenas a engenharia de software Porém, é necessário considerar o contexto Não foi possível fazer uma análise conclusiva sobre agilidade na engenharia civil Número restrito de entrevistados (limitações de tempo e disponibilidade)

22 Trabalhos Futuros Estudo exploratório
Definição de um questionário Escolha de uma amostra de pessoas com conhecimento em gerencia de projetos em áreas diversas Produzir um analise quantitativa e qualitativa a respeito das práticas adotadas Ajudar na elaboração de um guia de gerenciamento ágil genérico

23 Referências Augustine, Sanjiv (2005) .Agile Project Management Explained. Chin, Gary (2004). Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. NY: Amacom. Beck, Kent (2001). Manifesto for Agile Software Development. Futata, Marli (2005). "Breve análise sobre o toyotismo: modelo japonês de produção". Highsmith, Jim. (2004). Agile Project Management: creating innovative products. Boston: Addison-Wesley. Highsmith, Jim. (2005). "Does Agility Work?". Liddy, Ana; Michalik, Ivo (2006). "Metodologias Ágeis: Conceitos e Práticas no Gerenciamento de Projetos de Software".

24 Referências Jeffries, Ron. (2004) .Extreme Programming and the Capability Maturity Model. PMBOK (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI - Project Management Institute, Pennsylvania. McDonald, Kent (2006). "Do you need different Project Management skills for agile projects?"`. Thomsett, Rob. (2005). "Extreme Project Management - Executive Report", Villas Bôas, Marisa (2005). Um Novo Enfoque Para o Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento de Software, Dissertação de Mestrado. USP, São Paulo, Brasil. Wikipedia, the free encyclopedia. Womack, James; Jones, Daniel (1998), Lean Thinking Free Press.

25 Perguntas ?

26 Gestão Ágil de Projetos: Investigação Acerca da Aplicação de Práticas de Desenvolvimento e Gerenciamento Ágeis Fora do Âmbito da Engenharia de Software Igor de Mesquita Barbosa Orientador: Hermano Perrelli {imb,