Avaliação da Viabilidade Econômico-Financeira em Projetos - 5ª aula 06/05/15.

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1 Avaliação da Viabilidade Econômico-Financeira em Projetos - 5ª aula 06/05/15

2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

3 PLANEJAMENTO DE CAIXA Planejar o caixa significa estabelecer com antecedência, as decisões financeiras que serão tomadas em circunstâncias e condições previamente estabelecidas, com a previsão dos recursos que serão utilizados para que os objetivos traçados possam ser atingidos. Quando se fala de “caixa” a abrangência é para todo o disponível, ou seja, para todo recurso em dinheiro que circula pelo ativo das empresas. O Ativo Circulante é um “grande caixa” que, partindo do dinheiro propriamente dito, se “dilui” pela utilização em outras contas que compõem o ativo como um todo, desde o circulante ao ativo fixo, retornando a ser “caixa” e assim sucessivamente.

4 Para melhor gerenciar o fluxo de caixa, é necessário que ele seja um instrumento gerencial para tomada de decisões, tanto para coletar e organizar os dados como para gerar subsídios que permitam a análise de desempenho financeiro da empresa. Com o manejo do fluxo de caixa, o gestor financeiro tem condições de compatibilizar, no tempo, as contas a pagar com as contas a receber, e consequentemente, tomar decisões sobre situações importantes como: - O melhor momento de comprar e pagar; - O melhor momento de vender e receber; - Os momentos com acúmulo de contas a pagar; - E a projeção de sobras e falta de caixa.

5 PLANEJAMENTO DE CAIXA - 2 Um planejamento de caixa comporta três tipos específicos: 1- Planejamento estratégico de caixa, que é de longo prazo, antecipado aos fatores externos e internos à empresa, sinalizando quase sempre decisões complexas que envolvem grande volume de recursos; 2- Planejamento tático de caixa, que tem um alcance mais curto em termos de prazo, envolvendo normalmente a necessidade particular de alguma área, como a de marketing por exemplo; 3- Planejamento operacional de caixa, que tem a finalidade de maximizar os recursos aplicados em operações de determinado período, geralmente de curto e médio prazos.

6 PLANEJAMENTO DE CAIXA - 3 Em essência o planejamento de caixa é uma ação estratégica, razão de pertencer a um sistema orçamentário. Todos os orçamentos que são elaborados, culminam no orçamento de caixa, que dá o tratamento final às possibilidades financeiras que intencionam estes orçamentos.

7 POLÍTICA FINANCEIRA Política, num ambiente financeiro, é um modo de ação que norteia a direção e o sentido para um processo de tomada de decisões que podem se repetir continuamente, ou que ocorram para atingirmos um objetivo. Como exemplo de uma política financeira, temos a empresa que adota uma política de preços do tipo “cobrimos qualquer oferta” para aumentar seu faturamento e, com isso, alcançar um acréscimo de por exemplo, 15% em suas vendas anuais. Visando atingir tal objetivo a empresa autoriza a concessão de descontos de até 10% em seus preços a venda.

8 ADMINISTRAÇÃO DO CAIXA É o aspecto mais prático que envolve os saldos bancários de livre movimentação e as aplicações financeiras de resgate ou liquidez mais ou menos imediatas. O nível de saldos médios ou reserva de segurança deve ser objetivado pelo que denominamos fluxo diário de caixa. As empresas devem ter uma previsão do seu dia a dia, dos valores que provavelmente serão depositados nos bancos nos diversos dias e dos valores que, com certeza, deverão ser pagos naquelas datas. Este fluxo diário é o que norteia o nível de saldo médio, que devem ser aplicados no mercado financeiro, observada a liquidez, segurança, risco e rentabilidade.

9 ADMINISTRAÇÃO DO CAIXA - 2 É importante destacar que saldo bancário excessivo não significa necessariamente a existência de lucro. O lucro pode, sim, se transformar em saldo bancário, também pode estar em qualquer conta do ativo, nos estoques ou mesmo no financiamento do total de contas a receber por exemplo, e não necessariamente à disposição para que se paguem contas ou se adquiram bens para circulação ou não. Um orçamento diário de caixa é uma projeção diária das entradas e saídas para um período de tempo imediatamente seguinte ao da data da sua elaboração.

10 ADMINISTRAÇÃO DO CAIXA - 3 No Capital Circulante Liquido, o fluxo diário de caixa é uma previsão próxima da realidade, num horizonte de tempo de, por exemplo, um mês seguinte, pois quanto maior o período de tempo a ser previsto, maior será a probabilidade de desvios em relação a esta previsão, porque aumenta o grau de incerteza dos lançamentos esperados. Dessa forma se desejarmos aumentar o Capital Circulante Liquido, não devem ser realizados empréstimos bancários de curto prazo, sob pena de anulação da operação, pelo fato de que tanto o ativo circulante como o passivo circulante serão ampliados no montante do empréstimo contraído.

11 ADMINISTRAÇÃO DO CAIXA - 4 Como regras básicas a respeito do Capital Circulante Líquido, podemos relacionar algumas afirmações: a)Quanto maior o CCL menor será o risco de termos problemas financeiros envolvendo pagamentos atrasados ou descumprimento de obrigações nas datas previstas; b)Se a participação dos estoques no ativo circulante da empresa for muito elevada, o CCL poderá não significar folga financeira; c)Se a conta de duplicatas a receber apresentar prazos extensos, um prazo médio de recebimento das vendas excessivo, o CCL poderá não ser folga financeira;

12 ADMINISTRAÇÃO DO CAIXA - 5 d) O CCL de valor baixo pode não implicar necessariamente em se ter problemas com pontualidade no cumprimento das obrigações diárias; e) Quando um gestor financeiro aplicar recursos no ativo permanente, ele deve ter noção de que poderá provocar diminuição no CCL se estes recursos forem suprimidos do ativo circulante. Da nada adiantará, também, se os recursos forem obtidos a curto prazo. Para tanto, quando se aplicar recursos no ativo permanente, o ideal é que se obtenha estes recursos através do exigível a longo prazo ou através dos acionistas ou sócios.

13 ADMINISTRAÇÃO DAS DUPLICATAS A RECEBER Administrar as duplicatas a receber ou, como também é chamado o contas a receber significa cuidar do crédito e da cobrança nas transações a prazo. A decisão sobre vendas a prazo passa pelo estabelecimento de uma política de concessão do crédito, sem o qual poderemos ter problemas com a cobrança. O crédito divide-se em dois tipos: o crédito público (governo federal, estadual e municipal) e o crédito privado (entre pessoas ou entre empresas/bancos). O crédito privado se divide ainda entre crédito mercantil e crédito bancário.

14 ADMINISTRAÇÃO DAS DUPLICATAS A RECEBER – 2 O crédito mercantil é a forma mais comum de financiamento a curto prazo, e também é conhecido como crédito comercial. Podemos definir crédito mercantil como sendo o crédito a curto prazo concedido por um fornecedor a um comprador, em decorrência da compra de mercadorias, matérias- primas ou serviços. O crédito bancário, conhecido de todos, é a forma mais habitual de se obter recursos para capital de giro, financiamentos de curto, médio e longo prazos em variadas modalidades de empréstimos.

15 ADMINISTRAÇÃO DAS DUPLICATAS A RECEBER – 3 Um outro tópico de extrema importância na análise deste importante componente do ativo circulante é o que diz respeito à segurança do crédito. Quando o assunto é risco de crédito, segurança absoluta é uma utopia. Segurança relativa com base nas técnicas mais apropriadas de concessão de crédito é o objetivo mais adequado. Para ajudar a mitigar o risco durante a concessão de crédito, podemos fazer uso dos 5 Cs, são eles:

16 ADMINISTRAÇÃO DAS DUPLICATAS A RECEBER – 4 1 - Caráter - Refere-se à determinação de pagar; é a integridade ou qualidade moral que se traduz em honestidade em todas as transações comerciais; 2 - Condições - Refere-se às condições financeiras ligadas à conjuntura econômica, do país ou entre as nações, ao ambiente econômico e sua organização ou desorganização. 3 - Capacidade - Refere-se às condições de gerenciamento do negócio que o cliente possui, a sua competência administrativa e suas habilidades.

17 ADMINISTRAÇÃO DAS DUPLICATAS A RECEBER – 5 4 - Capital - Refere-se às condições materiais de que dispõe o cliente, se ele possui ou não capital de giro suficiente para trabalhar e gerir o negócio. 5 - Colateral - Refere-se às garantias e bens pessoais que o cliente oferecerá para hipótese de o negócio ruir ou fracassar.

18 PLANO DE NEGÓCIO DESPESAS mês 1mês 2mês 3mês 4mês 5mês 6mês 7mês 8mês 9mês 10mês 11mês 12 Despesas (1) Aluguel Energia Elétrica Água Telefone Internet Despesas (2) Funcionários Tributos/Impostos Contabilidade Despesas (3) Matéria Prima n Despesas (4) Financiamentos n RECEITAS produto 1 produto 2 n LUCRO/PREJUIZO

19 PRINCIPAIS OPERAÇÕES DE CRÉDITO A EMPRESAS

20 FINANCIAMENTOS DE CURTO PRAZO - Crédito Bancário (Desconto de duplicata, Hot Money, etc); - Empréstimos de curto prazo; - Empréstimos em Conta Corrente; - Capital de Giro; - Factoring; - Crédito por assinatura (Aval bancário, fiança ou garantia bancária); - Financiamento garantido por estoque;

21 FINANCIAMENTOS DE LONGO PRAZO - FINAME; - Leasing ou arrendamento mercantil; - Leasing operacional; - Lease back - Crédito Direto ao Consumidor - CDC; - Capitais alheios estáveis (Recursos de sócios); - Linhas de créditos no BNDES (Além do FINAME).

22 CAPITAL DE GIRO Vários estudos sinalizam inúmeras opções a fim de obtermos o valor adequado da necessidade de capital de giro. Em uma análise do capital de giro é importante darmos atenção especial às contas: Duplicatas a Receber e Estoques. Existem basicamente dois ciclos existentes para o capital de giro, são eles: - Ciclo operacional, que é o tempo decorrente desde a compra da matéria-prima ou as mercadorias para revenda, passando pela venda dos produtos, até o recebimento desta venda. - Ciclo financeiro, que é o tempo decorrente entre todas as movimentações de caixa. Abrange todo o período compreendido desde a compra dos estoques e vai até o período do recebimento das vendas.