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Estratégia Organizacional

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Apresentação em tema: "Estratégia Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Estratégia Organizacional
Capítulo 16 Estratégia Organizacional (Alinhando para competir) Conceito de Estratégia e de Tática. Planejamento Estratégico Estratégia Organizacional para Teoria Matemática Estratégia Organizacional para Teoria da Contingência Estratégia Organizacional para Novas Abordagens Ética e Responsabilidade Social Apreciação Crítica da Teoria da Contingência. Idalberto Chiavenato

2 Comparação entre estratégia e tática.
Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Idalberto Chiavenato

3 O modelo de planejamento estratégico de Steiner
Idalberto Chiavenato

4 Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
Idalberto Chiavenato

5 Desenvolvimento de Planos Táticos
Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado de Recursos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente Planejamento Estratégico Idalberto Chiavenato

6 Estratégia Organizacional para a Teoria Matemática
Competição típica dos jogos: 1. Compreender o comportamento competitivo como um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente. Usar essa compreensão para predizer como um movimento estratégico pode alterar o equilíbrio competitivo. Recursos que possam ser permanentemente investidos. Prever riscos e lucros com certeza suficiente para justificar o investimento correspondente. 5. Disposição de agir. Idalberto Chiavenato

7 Estratégia Organizacional para a Teoria da Contingência
Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostis. Então elas morrem. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica. Idalberto Chiavenato

8 Estratégia Organizacional
Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group) Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa. Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento. Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro. Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) Ameaça de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaça de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre concorrentes. Liderança em custo. Diferenciação. Foco. Idalberto Chiavenato

9 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização
(Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ Idalberto Chiavenato

10 Elementos que compõem uma indústria(Porter)
Barreiras à entrada Novos Entrantes Determinantes da rivalidade Determinantes do poder dos fornecedores Ameaça de novos entrantes Determinantes do poder dos compradores Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade Fornecedores Compradores Ameaça de substitutos Substitutos Determinantes da ameaça de substituição Idalberto Chiavenato

11 Cadeia de valor genérico de Porter.
Idalberto Chiavenato

12 Modelo de Gestão Estratégica
Idalberto Chiavenato

13 Estratégia Organizacional para as Novas Abordagens
1. Escola Empreendedora: 1. A estratégia existe na mente do líder. 2. O processo estratégico é semi-consciente. 3. O líder promove a visão e lidera o processo. 4. A visão estratégica é maleável. 5. A organização também é maleável. 6. A estratégia toma a forma de um nicho. 2. Escola do Aprendizado: 1. A estratégia é um processo de aprendizado. 2. A organização é que aprende. 3. O aprendizado é emergente. 4. A liderança gerencia o processo. 5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação. Idalberto Chiavenato

14 Estratégias empresariais
Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Empresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico Defensiva Manutenção do atual domínio Ofensiva Ampliação e busca de novos domínios Analítica domínio atual e busca de novos domínios Reativa Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados. Defesa do domínio. Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios. Garantir um domínio atual e simultaneamente localizar e explorar novos domínios. Resposta empresarial Despreparada e improvisada. Planejamento e controle das Operações para garantir Eficiência. Conservantismo. Coordenar as constantes Mudanças nas atividades Da empresa. Mudança organizacional. Diferenciar a estrutura para Acomodar e equilibrar áreas Estáveis e dinâmicas. Conservação x mudança. Falta de consonância entre Estratégia e estrutura. Dificuldade de integração. Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual. Ênfase na tecnologia utilizada. Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças. Flexibilidade da tecnologia. Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável. Complexidade tecnológica. Pouca eficiência nas operações. Idalberto Chiavenato

15 Ética e Responsabilidade Social
Práticas Éticas: 1. Aumento da produtividade. 2. Melhoria da saúde organizacional. 3. Minimização da regulamentação do governo. Responsabilidade Social Corporativa: 1. A RS emerge do poder social. 2. A organização deve operar em duas vias. 3. Custos e benefícios devem ser calculados. 4. Custos sociais repassados ao consumidor. 5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação. Idalberto Chiavenato

16 Níveis de sensibilidade social das organizações
Abordagem de sensibilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa. Abordagem de responsabilidade social: e que afetam diretamente a empresa. Abordagem de obrigação legal e social: Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor. Ambiente Organizacional Comunidade Organização Idalberto Chiavenato

17 PARTE DEZ NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
Idalberto Chiavenato

18 As cinco ondas de Schumpeter
Redes digitais Software Novas mídias Petroquímica Aeronáutica Eletrônica 5ª onda Eletricidade Química Motor a combustão Vapor Estrada de Ferro Aço Energia hidráulica Têxteis Ferro 4ª onda 3ª onda 2ª onda 1ª onda anos anos anos anos anos Idalberto Chiavenato

19 A quinta onda 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.
2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo – o centro não pode dominar. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros. Idalberto Chiavenato

20 Capítulo 17 Para Onde Vai a TGA? (Em Busca da Competitividade)
A Era da Informação: Mudança e Incerteza. As Soluções Emergentes. A Nova Lógica das Organizações. O Que Está Acontecendo. Apreciação Crítica das Novas Abordagens. Idalberto Chiavenato

21 A Era da Informação: Mudança e Incerteza
A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: Conhecimento. Digitalização. Virtualização. Molecularização. Integração: redes interligadas. Desintermediação. Convergência. Inovação. Produ-consumo. Imediatismo. Globalização. Discordância. Idalberto Chiavenato

22 Exercício: Em busca da excelência
Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre empresas excelentes. Verificaram que elas possuem 8 características básicas: Propensão à ação. Proximidade do cliente. Autonomia e espírito empreendedor. Produtividade por meio de pessoas. Orientação para valores. Focalização no negócio. Forma simples e staff enxuta. Propriedades simultaneamente soltas e apertadas. Essas características fazem parte da cultura das empresas excelentes. Exponha sua opinião sobre o assunto. Idalberto Chiavenato

23 As soluções emergentes
Melhoria contínua: 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas. Idalberto Chiavenato

24 14 pontos de Deming para produtividade gerencial
Exercício: 14 pontos de Deming para produtividade gerencial O programa de melhoria contínua deve basear-se em: Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas. Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas. Instituir treinamento no trabalho. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. Discuta e reflita sobre os princípios de Deming. Idalberto Chiavenato

25 As soluções emergentes
Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique os benchmarks. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias. Idalberto Chiavenato

26 Os 10 passos para a qualidade segundo Juran
Exercício: Os 10 passos para a qualidade segundo Juran 1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de melhoramentos. 3. Organizar para atingir as metas. 4. Prover treinamento a todas as pessoas. 5. Executar os projetos para resolver os problemas. 6. Relatar e divulgar o progresso. 7. Demonstrar reconhecimento às pessoas. 8. Comunicar os resultados alcançados. 9. Conservar os dados obtidos. 10. Manter o entusiasmo. Reflita e discuta os princípios de Juran. Idalberto Chiavenato

27 As soluções emergentes
Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais. Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Idalberto Chiavenato

28 As soluções emergentes
Benchmarking: 1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Estágios do Benchmarking: Selecionar processos a avaliar. Identificar o melhor concorrente. Identificar os benchmarks. Organizar a equipe de avaliação. Escolher a metodologia de colheita de dados. Agendar visitas ao concorrente. Utilizar uma metodologia de colheita de dados. Comparar a organização com seus concorrentes. Catalogar as informações e criar um centro de competência. Compreender os processos e as medidas de desempenho. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho. Desenvolver planos de ação para atingir as metas. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização. Monitorar os resultados e os melhoramentos. Revisar continuamente os benchmarks. Planejar Analisar Desenvolver Melhorar Revisar Idalberto Chiavenato

29 As soluções emergentes
Equipes de Alto Desempenho: 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade. Idalberto Chiavenato

30 As soluções emergentes
Operações e Projetos: 1. São desempenhados por pessoas. 2. São limitados por recursos escassos e restritos. 3. São planejados, executados e controlados. Gestão de Projetos: 1. Os projetos são únicos. 2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim. 3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas. 4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders. Idalberto Chiavenato

31 A nova lógica das organizações
1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Infoestrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento. Idalberto Chiavenato

32 A Amazon: uma empresa virtual
Exercício: A Amazon: uma empresa virtual Você quer comprar um livro, CD ou um brinquedo pela Internet e sem sair de casa? Conecte-se com a amazon.com. É a maior livraria virtual do mundo. Mas ela não tem lojas físicas, nem prateleiras, estandes ou estoques de artigos. A megastore virtual e global valia US 33$ bilhões na Bolsa de Valores americana. Em pouco menos de três meses, o seu valor de mercado despencou para US$ 14 bilhões. Um ajuste técnico já esperado pelo mercado, pois não tem sentido uma empresa valer em bolsa cerca de 45 vezes o seu patrimônio verdadeiro. Tanto mais, uma empresa como a Amazon, que nunca deu um dólar de lucro em sua curta e estrepitosa existência. Tente explicar por que razão essa empresa vale tanto no mercado? Idalberto Chiavenato

33 O que está acontecendo Gestão do Conhecimento: Capital Intelectual:
Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Capital Intelectual: Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis. Idalberto Chiavenato

34 O capital intelectual, segundo Sveiby
Estrutura Externa Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Estrutura Interna Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Competências Individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais. Capital Externo Interno Humano Capital Intelectual Ativos Intangíveis e Invisíveis Idalberto Chiavenato

35 A organização baseada no conhecimento
Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveis intangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis Idalberto Chiavenato

36 O que está acontecendo Organizações de Aprendizagem: (Senge)
O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem. A aprendizagem organizacional ocorre: Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real. Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida. As cinco disciplinas: (Senge) Domínio pessoal. Modelos mentais. Visão compartilhada. Aprendizagem de equipes. Pensamento sistêmico. Idalberto Chiavenato

37 Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1)
1. O caráter provocativo da Administração. 2. O caráter universal da Administração. 3. Os novos parâmetros da Administração. Emergência das organizações enxutas e flexíveis. Advento e consolidação da sociedade do conhecimento. Redução do prazo de validade do conhecimento. Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda. Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade. Agregar valor aos negócios atuais e inovar. 4. O conceito de auto-organização. Organizações auto-organizantes. Organizações autopoiéticas. Organizações dissipativas. Idalberto Chiavenato

38 Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2)
5. As características das organizações: 1. Flexível e de livre fluxo. 2. Não-hierárquica. 3. Baseada em participação. 4. Criativa e empreendedora. 5. Baseada em redes. 6. Impulsionada por metas corporativas. 7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave. 6. O surgimento de comunidades virtuais. 7. As competências das pessoas. 1. Aprender a aprender. 2. Comunicação e colaboração. 3. Raciocínio criativo e solução de problemas. 4. Conhecimento tecnológico. 5. Conhecimento de negócios globais. 6. Liderança. 7. Auto-gerenciamento da carreira. 8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos. 9. Profundo impacto da TI. 10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade. Idalberto Chiavenato

39 Os paradigmas das novas organizações
Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI Divisão do trabalho e cadeia escalar de hierarquia Desenvolver a maneira atual de fazer negócios Domésticos ou regionais Custo Ferramenta para desenvolver a mente Cargos funcionais e separados Homogênea e padronizada Autocrática Organização Missão Mercados Vantagem Competitiva Tecnologia Processo de Trabalho Força de Liderança Rede de parcerias com valor agregado Criar mudanças com Globais Tempo Ferramenta para desenvolver colaboração Equipes interfuncionais de trabalho Heterogênea e diversificada Inspiradora e renovadora Idalberto Chiavenato

40 Exercício: A VA Linux Systems
Nas horas vagas, ele ajudava dois colegas em um projeto chamado Yahoo, um banco de dados com endereços Web. Eles se tornam milionários, mas o criador da VA Linux Systems sonha com seus próprios bilhões de dólares. Hoje, o Linux – o sistema operacional criado pelo finlandês Linus Torvalds, com código-fonte aberto e distribuição gratuita pela Internet e que segue o padrão Unix – começa a arregimentar um exército de fãs que o preferem ao Windows da Microsoft. A fatia de mercado de sistemas operacionais de servidores do Linux cresceu de 7% para 17% em apenas dois anos, no mundo todo. É o sistema operacional que mais cresce no mundo. Isso ajudou a fazer da VA Linux um dos empreendimentos de crescimento mais acelerado do Universo tecnológico. Sua clientela inclui IBM, SGI e Winstar. A receita vem dobrando a cada trimestre, o que significa uma arrecadação superior a US$ 1 bilhão em vendas em menos de 5 anos. O Linux saiu do ambiente da Internet e chegou às grandes empresas, graças ao seu sistema operacional de maior poder de processamento e facilidade de uso. É uma opção barata e estável que conquista mercados? Idalberto Chiavenato

41 Idalberto Chiavenato


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