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1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior.

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1 1 F ACULDADES

2 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 3 PROCESSO DE GESTÃO E SUAS FUNÇÕES PROCESSO DE GESTÃO PROCESSO DE GESTÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

4 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 4 A FUNÇÃO PLANEJAMENTO O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.

5 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 5 TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OPERACIONAL -Definido para um período de Longo prazo de 4, 5 anos ou mais; -São definidas metas e objetivos das organizações para o futuro com destaque ao aspecto qualitativo. -Definido para um período de curto prazo, geralmente 1 ano; -Plano detalhado das operações devidamente quantificadas.

6 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 6 TIPOS DE PLANEJAMENTO - Exemplo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL OBJETIVO: Redução de 25% nas Despesas Administrativas Metas anuais para atingimento do plano estratégico ANO 1ANO 2ANO 3ANO 4ANO 5 5 ANOS 5%

7 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 7 FUNÇÃO CONTROLE Compreende a aferição do desempenho (em relação a um padrão) e a correção dos desvios que assegure a consecução de objetivos, de acordo com o plano da organização.

8 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 8 ATIVIDADES DA FUNÇÃO CONTROLE Medir o realizado; Comparar o realizado com o planejado; Analisar os desvios significativos; Adotar medidas corretivas; Avaliar a efetividade das providências tomadas; Registrar essas informações, para aperfeiçoar o processo de planejamento.

9 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 9 FUNÇÃO CONTROLE Para Ansoff, as funções de controle também devem ser segmentadas em: ESTRATÉGICO e OPERACIONAL: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE OPERACIONAL

10 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 10 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO Definição de Moreira: Conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos.

11 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE PLANO ESTRATÉGICO PLANO OPERACIONAL ORÇAMENTO EXECUÇÃO RESULTADOS OBTIDOS ANÁLISE DOS DESVIOS MEDIDAS CORRETIVAS PLANEJAMENTO CONTROLE Ano X1 Ano X2

12 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 3 Anos PLANOS OPERACIONAIS ANO 1 ANO 2ANO 3 SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

13 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 13 Vantagens do Sistema Orçamentário Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da tomada de decisão, contribuindo para que sejam mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade); Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos; Exige quantificação das previsões;

14 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 14 Vantagens do Sistema Orçamentário Estimula a delegação de poderes; Exige informações contábeis confiáveis; Permite identificar áreas eficientes e deficientes; Contribui para a utilização eficaz dos recursos disponíveis.

15 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior 15 Limitações do Sistema Orçamentário Baseia-se em estimativas; Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias; Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações corretivas; É mais focado em custos do que na criação de valor.

16 P ressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário Envolvimento administrativo: comprar a idéia. Adaptação organizacional: Equipe capaz de absorver mudanças. Orientação para objetivos: Em todas as áreas. Orçamento

17 P ressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário Comunicação integral: Entre todas as áreas. Expectativas realistas: Para não invalidar as projeções. Informações contábeis confiáveis e Contabilidade por Áreas de responsabilidade. Orçamento

18 P ressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário Aplicação flexível: Para ajustá-lo às possíveis flutuações do mercado. Reconhecimento do esforço individual e do grupo: Visando manter o comprometimento em processos futuros. Acompanhamento: Controle permanente. Orçamento

19 Q UESTÃO PARA DEBATE Uma das críticas ao Orçamento está relacionada a conduzir o processo de traz para frente. Alguns autores sugerem que se deve elaborar o planejamento operacional (Orçamento) após ter elaborado o planejamento estratégico. Destaque alguns pontos que justifiquem a elaboração do plano estratégico antes do orçamento anual, ou, pontos que justifiquem a elaboração do orçamento independentemente o plano estratégico.

20 20 E XERCÍCIO Tarefa 1 – em equipe – Planejamento e Controle Orçamentário; Pede-se: Elabore o Planejamento Estratégico para a Diretoria de RH (preenchendo o quadro proposto) de acordo com as informações apresentadas, destaque para os aspectos qualitativos; Elabore também o Planejamento Operacional utilizando as informações apresentadas.

21 A VALIAÇÃO DA P ERFORMANCE O RÇAMENTÁRIA Receitas Despesas Gerente A Gerente B 150% 97% 101%65%

22 22 T ÉCNICAS O RÇAMENTÁRIAS

23 Quais os orçamentos empresariais? Quanto a base de dados para projeção: Orçamento Tradicional-Incremental x Base Zero - OBZ. Quanto ao processo decisório: Top Down x Bottom Up x U-Planning. Quanto ao horizonte de planejamento: Orçamento Periódico x Orçamento Contínuo. Quanto ao método de Custeio: Orçamento Estático x Orçamento Flexível. Orçamento Baseado em Atividades.

24 O RÇAMENTO T RADICIONAL - I NCREMENTAL versus O RÇAMENTO B ASE Z ERO – OBZ Quanto a base de dados para projeção:

25 O rçamento T radicional - I ncremental Elaborado tomando por base o nível de atividade do exercício anterior; A esse custo acrescenta-se um incremento para compensar a inflação e uma carga de trabalho para o ano seguinte; Neste processo, não é realizada revisão detalhada das operações em andamento e dos níveis gastos.

26 Exemplo : Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram: Despesas2007 Pessoal$ 110,00 Serviços de terceiros$ 80,00 Material de consumo$ 10,00 TOTAL$ 200,00 O rçamento T radicional - I ncremental

27 27 Uma proposta orçamentária Tradicional para o exercício de 2008 faria uma simples projeção, digamos de 20%. Então teríamos: Despesas2007Projeção2008 Pessoal$ 110,0020%$ 132,00 Serviços de terceiros$ 80,0020%$ 96,00 Material de consumo$ 10,0020%$ 12,00 TOTAL$ 200,0020%$ 240,00 O rçamento T radicional - I ncremental

28 Vantagens Rápida elaboração e baixo custo. Desvantagens Não questiona a validade dos gastos; Não compara os gastos com as quantidades físicas de necessidades atendidas; Não apresenta uma prioridade nas solicitações de recursos. O rçamento T radicional - I ncremental

29 O rçamento B ase Z ero – OBZ Revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área; Analisar o custo-benefício de todos dos projetos, processos e atividades, partindo de uma base zero; Aprovar os níveis de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos; Criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem levadas a decisão superior.

30 Exemplo : Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram: Despesas2007 Pessoal$ 110,00 Serviços de terceiros$ 80,00 Material de consumo$ 10,00 TOTAL$ 200,00 O rçamento B ase Z ero – OBZ

31 Uma proposta orçamentária OBZ para o exercício de 2008 faria uma revisão crítica de cada gasto. Então teríamos: Despesas2007Projeção2008 Pessoal$ 110,00Revisão$ x Serviços de terceiros$ 80,00Revisão$ x Material de consumo$ 10,00Revisão$ x TOTAL$ 200,00Revisão$ x O rçamento B ase Z ero – OBZ

32 32 Vantagens Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior, fazendo os gestores avaliarem melhor a aplicação eficiente dos recursos; Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins desejados; O OBZ cria a prática interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes do passado; Identifica perdas ou engessamento de recursos que não são prioridade. O rçamento B ase Z ero – OBZ

33 Desvantagens Mais demorado, mais trabalhoso e mais caro; O mapeamento e justificativas de gastos de cada unidade produzem montanhas de papel. O rçamento B ase Z ero – OBZ

34 T OP D OWN versus B OTTOM U P versus U- PLANNING Quanto ao processo decisório:

35 As opções para elaboração do orçamento, segundo o processo decisório, podem ser classificadas em: TOP-DOWN – Processo descendente de cima para baixo; BOTTOM-UP – Processo ascendente de baixo para cima; U-PLANNING – Processo misto.

36 Processo descendente – TOP-DOWN Ditatorial Neste modelo de cima para baixo os objetivos são estabelecidos em função das necessidades, sem, maior consideração aos meios; Aos níveis mais baixos da hierarquia cabem apenas elaborar os planos de trabalho de acordo com os objetivos fixados pela cúpula.

37 37 Processo descendente – TOP-DOWN Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Estabelecimento dos objetivos globais Estabelecimento dos objetivos setoriais Elaboração dos planos de acordo com os objetivos

38 Processo descendente – TOP-DOWN VANTAGENS: Maior conhecimento das necessidades gerais, com visão mais estratégica; Melhor adequação dos recursos aos objetivos; É mais rápido pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento.

39 Processo descendente – TOP-DOWN DESVANTAGENS: Perigo de uma programação utópica, desconhecendo- se as possibilidades reais da administração; Risco de falta de adesão das unidades executoras.

40 Processo ascendente – BOTTOM-UP Participativo Neste modelo de baixo para cima os objetivos são estabelecidos pelo órgão inferiores da hierarquia e são aprovados pela alta administração; Neste modelo, cada unidade é obrigada a pensar em termos de objetivos, desenvolvendo seu orçamento considerando as necessidades em relação aos meios.

41 Processo ascendente – BOTTOM-UP Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Consolidação dos objetivos aprovados Aprovação setorial dos objetivos estabelecidos pelos órgãos inferiores Estabelecimento dos objetivos

42 Processo ascendente – BOTTOM-UP VANTAGENS: As unidades, por conhecerem melhor o meio onde estão situadas, apresentam maior realismo na programação; Este processo funciona como motivador, gerando compreensão e adesão das áreas executoras.

43 Processo ascendente – BOTTOM-UP DESVANTAGENS: As áreas operacionais geralmente têm visão limitada na determinação dos objetivos – pouca visão estratégica; Existe a possibilidade de que os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os objetivos maiores da organização.

44 ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UP Segundo Padoveze (2005), o orçamento deve ter o envolvimento dos gestores com responsabilidade sobre peças orçamentárias, uma vez que eles serão os responsáveis pelo atingimento das metas; Assim, um processo Top-Down de forma impositiva, sem participação alguma dos gestores, responsáveis pelo atingimento das metas, tende a produzir resultados inferiores do que sob outra proposta de condução do sistema orçamentário.

45 ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UP Por outro lado, um modelo totalmente democrático como é o caso do processo Bottom-Up, pela falta de visão global dos negócios, pode levar a empresa a destinos distantes daqueles estabelecidos em seu planejamento estratégico.

46 Processo Misto – U-PLANNING Neste modelo existe uma interação entre todos os níveis hierárquicos – de cima para baixo e de baixo para cima; Os níveis hierárquicos mais altos traçam as diretrizes e os objetivos em função dos meios disponíveis e, com parâmetros as unidades operacionais elaboram os planos de trabalho que serão consolidados e aprovados pela alta administração.

47 47 Processo Misto – U-PLANNING Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Consolidação geral Negociação das metas Planos de trabalho Diretrizes gerais Negociação das metas Planos de trabalho

48 Processo Misto – U-PLANNING VANTAGENS: Maior adequação dos objetivos aos meios e vice- versa, evitando planos utópicos ou visão limitada sobre os objetivos; Eliminação do risco de duplicação de serviços; Adesão e maior comprometimento por parte das unidades executoras.

49 Processo Misto – U-PLANNING DESVANTAGENS: Processo mais burocrático, demorado e complexo, com razoável número de idas e vindas dos papéis de cálculos dos pré-orçamentos; Tendência da alta administração atuar de modo autoritário, fazendo cortes lineares desprovidos de racionalidade.

50 E xercício: Caso 1: Grass-Roots 1 1 WELSCH, Orçamento Empresarial - Casos

51 51 O RÇAMENTO P ERIÓDICO versus O RÇAMENTO C ONTÍNUO Quanto ao horizonte de planejamento:

52 O RÇAMENTO P ERIÓDICO Consiste na determinação de um prazo definido de início e término do orçamento; Normalmente este prazo é de um ano; A cultura orçamentária da empresa juntamente com fatores externos como as decorrentes da política e economia podem influenciar a definição deste prazo; Empresas novas ou com novos produtos também podem utilizar períodos inferiores a doze meses.

53 O RÇAMENTO P ERIÓDICO Apenas após término de um período será elaborado um novo orçamento para o período seguinte: Janeiro/06 Dezembro/06 Janeiro/07 Dezembro/07 Início do orçamentoTérmino do orçamento Novo orçamento

54 O RÇAMENTO P ERIÓDICO Ser periódico não significa estático; Mesmo sendo vinculado a um período específico, o orçamento pode ser reavaliado e se necessário ser ajustado a nova realidade da empresa.

55 O RÇAMENTO C ONTÍNUO O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o orçamento periodicamente; Esta projeção contínua também é chamada de Rolling Forecasting; A idéia é acrescentar no fim de cada ciclo um novo período, que pode ser um mês, um bimestre, um semestre, etc..

56 O RÇAMENTO C ONTÍNUO Exemplo de Orçamento Contínuo com ciclo de 12 meses acrescentando sempre um mês: Janeiro/06 Dezembro/06 Fevereiro/06 Janeiro/07 Novo orçamento + 1 mês Março/06 Fevereiro/07 Novo orçamento + 1 mês

57 O RÇAMENTO C ONTÍNUO Apresenta uma desvantagens de ordem operacional, pois fazer orçamentos mensais sempre exige o envolvimento de quase todo o processo orçamentário; Alguns autores defendem a utilização deste modelo apenas nas demonstrações financeiras projetadas da empresa ou das unidades de negócios; As demonstrações financeiras possuem apenas números sintetizados e podem ser trabalhadas em contínuo pela controladoria sem afetar os demais gestores da organização.

58 O RÇAMENTO C ONTÍNUO Questão para reflexão: Para quais empresas o modelo de orçamento contínuo seria uma ferramenta de gestão mais adequada?

59 O RÇAMENTO E STÁTICO versus O RÇAMENTO F LEXÍVEL Quanto ao método de Custeio:

60 O RÇAMENTO E STÁTICO O orçamento estático é baseado em um único nível de produção inicialmente estabelecido e não pode ser alterado*; Geralmente neste modelo os custos são analisados sob a ótica de Diretos e Indiretos; Método de Custeio por Absorção. * Exceto a lterações nos preços decorrentes da inflação ou resultantes das políticas governamentais.

61 O RÇAMENTO E STÁTICO É o orçamento mais comum, principalmente em empresas que possuem várias unidades de negócio; Como geralmente é utilizado por grandes empresas, uma possível variação na execução do orçamento em alguma unidade de negócio terá pouco ou nenhum impacto significativo no orçamento consolidado;

62 O RÇAMENTO E STÁTICO Exemplo de Orçamento Estático (PADOVEZE, 2005) :

63 O RÇAMENTO F LEXÍVEL O orçamento flexível fornece estimativas sobre qual deve ser o custo sobre qualquer nível de atividade e permitem uma análise mais completa das variações; Para a elaboração do orçamento flexível torna-se fundamental a análise dos custos nas categorias variável e fixo, para que se possa prever os gastos em diversos níveis de atividades; Utilização do Método de Custeio Direto (ou Variável).

64 O RÇAMENTO F LEXÍVEL Exemplo: Demonstração do Resultado (PADOVEZE, 2005)

65 E xercício: Orçamento Flexível Empresa Better S/A 1 1 Adaptado de LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento

66 E xercício: Orçamento Flexível

67

68 PONTO DE EQUILÍBRIO - Unidades PONTO DE EQUILÍBRIO - $ 0,66667

69 O RÇAMENTO B ASEADO EM A TIVIDADES – Activity-Based Budgeting - ABB Quanto ao método de Custeio:

70 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):

71 O RÇAMENTO B ASEADO EM A TIVIDADES - ABB Empresas que utilizam o método de Custeio Baseado em Atividades – ABC, para mensuração dos custos de seus produtos e serviços; O ABB pode ser definido como a expressão quantitativa das atividades esperadas pela empresa; Este método de orçamentação concentra a atenção no custo das atividades necessárias a produção e venda de bens e serviços.

72 O RÇAMENTO B ASEADO EM A TIVIDADES - ABB O sentido de sua operacionalização é o inverso do Custeio Baseado em Atividades; A primeira etapa do ABB é determinar a demanda projetada de venda de cada produto ou serviço; Em seguida são determinadas as atividades necessárias, os processos e finalmente o total de custos indiretos esperados.

73 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):

74 Esquema do ABB para a situação anterior Determinação da demanda

75 75 P ROCESSO O RÇAMENTÁRIO

76 Em linhas gerais o processo orçamentário consta de três grandes fases: Previsão (Planejamento); Execução; Controle.

77 P ROCESSO O RÇAMENTÁRIO – Modelo Genérico EtapasÁrea Responsável 1 – Preparação das peças orçamentáriasControladoria 2 – Aprovação inicialComitê orçamentário 3 – Remessa aos responsáveisControladoria 4 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões dos responsáveis Todas as áreas responsáveis 5 – Revisão dos Orçamentos recebidos Controladoria e Comitê orçamentário 6 – Ajuste das sugestões em cima das reorientações do Comitê Controladoria e áreas responsáveis 7 – Conclusão das peças orçamentáriasControladoria 8 – Elaboração do orçamento geral e projeção das demonstrações contábeis Controladoria 9 – Controle orçamentário *Controladoria 10 – Reporte das variações *Áreas responsáveis (PADOVEZE, 2005)

78 EtapasÁrea Responsável 1 – Preparação das peças orçamentáriasTodas as áreas responsáveis 2 – Revisão dos Orçamentos recebidosControladoria 3 – Discussão com os responsáveisControladoria e áreas responsáveis 4 – Análise para aprovaçãoControladoria e Comitê orçamentário 5 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões e determinações do Comitê Controladoria 6 – Ajuste das sugestões e determinações do Comitê Controladoria e áreas responsáveis 7 – Análise final para aprovaçãoControladoria e Comitê orçamentário 8 – Conclusão das peças orçamentáriasControladoria 9 – Elaboração do orçamento geral e projeção dos demonstrativos financeiros Controladoria 10 – Controle orçamentário *Controladoria 11 – Reporte das variações *Áreas responsáveis P ROCESSO O RÇAMENTÁRIO – Modelo Participativo

79 Etapas do Processo Orçamentário Responsável AgoSetOut 1 – Definição das premissas orçamentárias Controladoria / Diretoria X 2 – Elaboração das peças orçamentárias Controladoria X 3 – Aprovação inicial Comitê Orçamentário X 4 – Primeira revisão Gestores Responsáveis X 5 – Segunda revisão Controladoria X C RONOGRAMA: P ROCESSO O RÇAMENTÁRIO

80 Etapas do Processo Orçamentário Responsável NovDez Jan a Dez 6 – Revisão geral Controladoria / Gestores X 7 – Aprovação do orçamento Comitê Orçamentário X 8 – Conclusão das peças orçamentárias e projeção dos Demonstrativos Financeiros Controladoria X 9 – Validação final Presidência / Diretoria X 10 – Envio das peças orçamentárias aos responsáveis Controladoria X 11 – Controle orçamentário / Reporte das variações Controladoria / Gestores X C RONOGRAMA: P ROCESSO O RÇAMENTÁRIO

81 E TAPAS O RÇAMENTO

82 Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Leitura e Análise do Ambiente Construção de Cenários Premissas Orçamentárias Orçamento E TAPAS O RÇAMENTO -

83 Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Leitura e Análise do Ambiente Construção de Cenários Premissas Orçamentárias Orçamento E TAPAS O RÇAMENTO - Planejamento Operacional

84 Elaboração das PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS - Parâmetros para as projeções; Elaboração dos ORÇAMENTOS: - Operacional; - Financeiro. E TAPAS O RÇAMENTO - Planejamento Operacional

85 P REMISSAS O RÇAMENTÁRIAS Após a escolha do cenário mais provável, a Controladoria preparará o quadro de premissas para o plano orçamentário (PADOVEZE, 2005); O quadro de premissas é um resumo das principais variáveis / inflatores que afetarão os negócios da empresa no período orçado; Estes dados, depois de aprovados, devem ser rigorosamente seguidos.

86 E XEMPLO : P REMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS Previsão de vendas – Unidades/Ano Programa de produção – Unidades/Ano Política de estocagem - % daprodução5% Número de funcionários4.500 Encargos sociais previstos - média92% Horas extras máximas 2% Aumentos salariais - data base 4% Taxa cambial – inicial efinal R$ 3,10 e R$ 3,32 Inflação anual - país 6% a.a.

87 E XEMPLO : P REMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS TJLP- Empréstimos nacionais 10% a.a. Taxa de juros média - aplicações financeiras10% a.a. Investimentos necessários R$ Política de contas a receber 50 dias Política de estocagem 90 dias Política de fornecedores 30 dias

88 O RÇAMENTOS OPERACIONAL: - Orçamento de vendas; - Produção; - Despesas Departamentais. FINANCEIRO: - Orçamento de Caixa; - Orçamento de Investimentos; - Projeção dos Demonstrativos.

89 O RÇAMENTO O PERACIONAL

90 É o que contém a maior parte das peças orçamentárias pois envolve toda estrutura hierárquica da empresa, englobando as áreas administrativa, comercial e de produção (PADOVEZE, 2005); O orçamento operacional equivale, na Demonstração do Resultado do Exercício, as informações que evidenciam o lucro operacional, ou seja, vendas, custo dos produtos/serviços, despesas administrativas e comerciais (PADOVEZE, 2005).

91 O RÇAMENTO O PERACIONAL Normalmente o orçamento operacional se inicia com uma previsão de vendas (Orçamento de Vendas); Esta previsão será referência para o levantamento de todos os recursos que serão consumidos no período do orçado.

92 O RÇAMENTO O PERACIONAL Esta sequência mostra-se inadequada para empresas que possuem limitações de capacidade em outras áreas que não a comercial; Logo, identificada a restrição do sistema, todo o processo deve ser condicionado a ela.

93 O RÇAMENTO O PERACIONAL Orçamento de Vendas; Orçamento de Produção: - Mão-de-obra; - Materiais (matéria-prima); - Custos Indiretos. Orçamento de Despesas Departamentais: - Administrativas; - Comerciais.

94 O RÇAMENTO DE V ENDAS A previsão de vendas é o primeiro relatório a ser elaborado dentro do Orçamento Operacional; É neste orçamento que serão definidos os níveis esperados de atividade para o período orçado; É composto, no mínimo, de três quadros que são: - Orçamento de vendas em quantidades; - Orçamento de Preços de Vendas; - Orçamentos de Receitas (preço x quantidade).

95 O RÇAMENTO DE V ENDAS Exemplo de Orçamento de Vendas (PADOVEZE, 2005) :

96 O RÇAMENTO DE V ENDAS Qual a fonte das informações para preenchimento destes quadros? QUADRO DE PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS

97 O RÇAMENTO DE P RODUÇÃO Com base no Orçamento de Vendas será definida a produção necessária bem como o confronto desta previsão com a capacidade instalada. Nesta etapa são apurados todos os gastos necessários (custos) para atendimento da previsão de vendas; É composto pelos Orçamentos: - de Mão-de-Obra; - de Materias e Estoque; - de Custos Indiretos.

98 O RÇAMENTO DE D ESPESAS D EPARTAMENTAIS Indica os gastos (despesas) administrativos e comerciais que darão suporte ao nível de atividade orçada; Em empresas que trabalham com contabilidade áreas de responsabilidade na modalidade apenas de Centros de Custos, terão nesta etapa a maior participação das unidades organizacionais.

99 O RÇAMENTO F INANCEIRO

100 Composto pelo Orçamento de Caixa, Orçamento de Investimentos e Projeção dos Demonstrativos Financeiros; É neste módulo que serão analisados, em termos globais, os resultados projetados; Caso os resultados estejam distantes dos anseios da alta administração, se iniciará nova rodada de projeções.

101 O RÇAMENTO F INANCEIRO No Orçamento de Caixa deverá constar o plano de recebimentos e desembolsos da empresa; Apurada uma sobra de caixa, pode-se definir antecipadamente se o valor será direcionado a aplicações financeiras ou outra modalidade de investimentos; Por outro lado, caso identificada falta de recursos financeiros, também antecipadamente será definida quais as fontes alternativas de financiamento.

102 O RÇAMENTO F INANCEIRO O Orçamento de Investimentos, também chamado de Orçamento do Ativo Permanente ou Orçamento de Capital, pode ser a ligação entre o plano estratégico e o plano operacional; Isto porque os planos estratégicos geralmente ultrapassam um ano, sendo alcançados ao longo de vários ciclos orçamentários; É comum que as empresas também incluam neste orçamento as origens de recursos dos investimentos previstos, ou seja, as linhas de financiamentos.

103 O RÇAMENTO F INANCEIRO A Projeção dos Demonstrativos Financeiros / Contábeis representa a última etapa da fase de planejamento; Os relatórios projetados são: - Balanço Patrimonial; - Demonstração do Resultado do Exercício. Com isto, pode-se analisar os demonstrativos projetados e dar uma conclusão acerca dos resultados globais orçados pela empresa.

104 O RÇAMENTO F INANCEIRO Alguns indicadores que podem ser avaliados nesta etapa: - Índices de Liquidez; - Índices de Estrutura de Capitais; - Índices de Rentabilidade; - Índices de Ciclometria.

105 Orçamento Financeiro Orçamento de Investimentos e Financiamentos Orçamento de Caixa Projeção da DRE Projeção do Balanço Patrimonial Orçamento Operacional Orçamento de Vendas Orçamento de Produção Orçamento Despesas Comerciais e Administrativas Orçamento de Mão-de-Obra Orçamento de Materiais e Estoques Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação V ISÃO DO O RÇAMENTO – Resumo

106 Orçamento Financeiro Orçamento de Investimentos e Financiamentos Orçamento de Caixa Projeção da DRE Projeção do Balanço Patrimonial Orçamento Operacional Orçamento de Vendas Orçamento de Compras Orçamento Despesas Comerciais e Administrativas Orçamento Estoques V ISÃO DO O RÇAMENTO – V ISÃO DO O RÇAMENTO – Não-Industriais

107 R EFERÊNCIAS MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000; MOREIRA, José Carlos, Orçamento Empresarial: Manual de Elaboração, São Paulo: Atlas, 5. ed. 2002; PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria – Estratégica e Operacional, São Paulo: Thomsom, 2005; SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Gestão de Custos: Usos Operacionais e Estratégicos. São Paulo: Atlas, 1. ed. 2008; WELSCH, Glenn A. – Orçamento Empresarial - Casos. São Paulo: Atlas 4ª ed

108 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior Bacharel em Ciências Contábeis – UFPR Pós-graduado em Controladoria – UFPR Mestre em Administração – PUC/PR


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