FACULDADES.

Apresentação em tema: "FACULDADES."— Transcrição da apresentação:

1 FACULDADES

2 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Prof. Moacir Carneiro Junior

3 PROCESSO DE GESTÃO E SUAS FUNÇÕES
PLANEJAMENTO PROCESSO DE GESTÃO CONTROLE EXECUÇÃO PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

4 A FUNÇÃO PLANEJAMENTO “O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.” PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

5 TIPOS DE PLANEJAMENTO Definido para um período de Longo prazo de 4, 5 anos ou mais; São definidas metas e objetivos das organizações para o futuro com destaque ao aspecto qualitativo. ESTRATÉGICO Definido para um período de curto prazo, geralmente 1 ano; Plano detalhado das operações devidamente quantificadas. OPERACIONAL PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

6 TIPOS DE PLANEJAMENTO - Exemplo
OBJETIVO: Redução de 25% nas Despesas Administrativas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 5 ANOS 5% 5% 5% 5% 5% Metas anuais para atingimento do plano estratégico ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 PLANEJAMENTO OPERACIONAL PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

7 FUNÇÃO CONTROLE Compreende a aferição do desempenho (em relação a um padrão) e a correção dos desvios que assegure a consecução de objetivos, de acordo com o plano da organização. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

8 ATIVIDADES DA FUNÇÃO CONTROLE
Medir o realizado; Comparar o realizado com o planejado; Analisar os desvios significativos; Adotar medidas corretivas; Avaliar a efetividade das providências tomadas; Registrar essas informações, para aperfeiçoar o processo de planejamento. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

9 FUNÇÃO CONTROLE Para Ansoff, as funções de controle também devem ser segmentadas em: ESTRATÉGICO e OPERACIONAL: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL CONTROLE OPERACIONAL PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

10 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO Definição de Moreira:
Conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

11 SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO PLANO OPERACIONAL ORÇAMENTO Ano X1 Ano X2 EXECUÇÃO RESULTADOS OBTIDOS CONTROLE ANÁLISE DOS DESVIOS MEDIDAS CORRETIVAS PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

12 SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 3 Anos
PLANOS OPERACIONAIS

13 Vantagens do Sistema Orçamentário
Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da tomada de decisão, contribuindo para que sejam mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade); Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos; Exige quantificação das previsões; PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

14 Vantagens do Sistema Orçamentário
Estimula a delegação de poderes; Exige informações contábeis confiáveis; Permite identificar áreas eficientes e deficientes; Contribui para a utilização eficaz dos recursos disponíveis. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

15 Limitações do Sistema Orçamentário
Baseia-se em estimativas; Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias; Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações corretivas; É mais focado em custos do que na criação de valor. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

16 Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Orçamento Envolvimento administrativo: “comprar” a idéia. Adaptação organizacional: Equipe capaz de absorver mudanças. Orientação para objetivos: Em todas as áreas.

17 Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Orçamento Comunicação integral: Entre todas as áreas. Expectativas realistas: Para não invalidar as projeções. Informações contábeis confiáveis e Contabilidade por Áreas de responsabilidade.

18 Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Aplicação flexível: Para ajustá-lo às possíveis flutuações do mercado. Reconhecimento do esforço individual e do grupo: Visando manter o comprometimento em processos futuros. Acompanhamento: Controle permanente. Orçamento

19 QUESTÃO PARA DEBATE Uma das críticas ao Orçamento está relacionada a conduzir o processo de traz para frente. Alguns autores sugerem que se deve elaborar o planejamento operacional (Orçamento) após ter elaborado o planejamento estratégico. Destaque alguns pontos que justifiquem a elaboração do plano estratégico antes do orçamento anual, ou, pontos que justifiquem a elaboração do orçamento independentemente o plano estratégico.

20 EXERCÍCIO Tarefa 1 – em equipe – Planejamento e Controle Orçamentário;
Pede-se: Elabore o Planejamento Estratégico para a Diretoria de RH (preenchendo o quadro proposto) de acordo com as informações apresentadas, destaque para os aspectos qualitativos; Elabore também o Planejamento Operacional utilizando as informações apresentadas. 20

21 AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE ORÇAMENTÁRIA
Gerente A Gerente B Receitas Despesas 150% 97% 101% 65%

22 TÉCNICAS ORÇAMENTÁRIAS
22

23 Quais os orçamentos empresariais?
Quanto a base de dados para projeção: Orçamento Tradicional-Incremental x Base Zero - OBZ. Quanto ao processo decisório: Top Down x Bottom Up x U-Planning. Quanto ao horizonte de planejamento: Orçamento Periódico x Orçamento Contínuo. Quanto ao método de Custeio: Orçamento Estático x Orçamento Flexível. Orçamento Baseado em Atividades.

24 ORÇAMENTO TRADICIONAL - INCREMENTAL versus ORÇAMENTO BASE ZERO – OBZ
Quanto a base de dados para projeção: ORÇAMENTO TRADICIONAL - INCREMENTAL versus ORÇAMENTO BASE ZERO – OBZ

25 Orçamento Tradicional - Incremental
Elaborado tomando por base o nível de atividade do exercício anterior; A esse custo acrescenta-se um incremento para compensar a inflação e uma carga de trabalho para o ano seguinte; Neste processo, não é realizada revisão detalhada das operações em andamento e dos níveis gastos.

26 Orçamento Tradicional - Incremental
Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram: Despesas 2007 Pessoal $ 110,00 Serviços de terceiros $ 80,00 Material de consumo $ 10,00 TOTAL $ 200,00

27 Orçamento Tradicional - Incremental
Uma proposta orçamentária Tradicional para o exercício de 2008 faria uma simples projeção, digamos de 20%. Então teríamos: Despesas 2007 Projeção 2008 Pessoal $ 110,00 20% $ 132,00 Serviços de terceiros $ 80,00 $ 96,00 Material de consumo $ 10,00 $ 12,00 TOTAL $ 200,00 $ 240,00 27

28 Orçamento Tradicional - Incremental
Vantagens Rápida elaboração e baixo custo. Desvantagens Não questiona a validade dos gastos; Não compara os gastos com as quantidades físicas de necessidades atendidas; Não apresenta uma prioridade nas solicitações de recursos.

29 Orçamento Base Zero – OBZ
Revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área; Analisar o custo-benefício de todos dos projetos, processos e atividades, partindo de uma base “zero”; Aprovar os níveis de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos; Criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem levadas a decisão superior.

30 Orçamento Base Zero – OBZ
Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram: Despesas 2007 Pessoal $ 110,00 Serviços de terceiros $ 80,00 Material de consumo $ 10,00 TOTAL $ 200,00

31 Orçamento Base Zero – OBZ
Uma proposta orçamentária OBZ para o exercício de 2008 faria uma revisão crítica de cada gasto. Então teríamos: Despesas 2007 Projeção 2008 Pessoal $ 110,00 Revisão $ “x” Serviços de terceiros $ 80,00 Material de consumo $ 10,00 TOTAL $ 200,00

32 Orçamento Base Zero – OBZ
Vantagens Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior, fazendo os gestores avaliarem melhor a aplicação eficiente dos recursos; Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins desejados; O OBZ cria a prática interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes do passado; Identifica perdas ou engessamento de recursos que não são prioridade.

33 Orçamento Base Zero – OBZ
Desvantagens Mais demorado, mais trabalhoso e mais caro; O mapeamento e justificativas de gastos de cada unidade produzem montanhas de papel.

34 TOP DOWN versus BOTTOM UP versus U-PLANNING
Quanto ao processo decisório: TOP DOWN versus BOTTOM UP versus U-PLANNING

35 As opções para elaboração do orçamento, segundo o processo decisório, podem ser classificadas em:
TOP-DOWN – Processo descendente “de cima para baixo”; BOTTOM-UP – Processo ascendente “de baixo para cima”; U-PLANNING – Processo misto.

36 Processo descendente – TOP-DOWN “Ditatorial”
Neste modelo “de cima para baixo” os objetivos são estabelecidos em função das necessidades, sem, maior consideração aos meios; Aos níveis mais baixos da hierarquia cabem apenas elaborar os planos de trabalho de acordo com os objetivos fixados pela cúpula.

37 Processo descendente – TOP-DOWN
Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Estabelecimento dos objetivos globais Estabelecimento dos objetivos setoriais Elaboração dos planos de acordo com os objetivos

38 Processo descendente – TOP-DOWN
VANTAGENS: Maior conhecimento das necessidades gerais, com visão mais estratégica; Melhor adequação dos recursos aos objetivos; É mais rápido pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento.

39 Processo descendente – TOP-DOWN
DESVANTAGENS: Perigo de uma programação utópica, desconhecendo-se as possibilidades reais da administração; Risco de falta de adesão das unidades executoras.

40 Processo ascendente – BOTTOM-UP “Participativo”
Neste modelo “de baixo para cima” os objetivos são estabelecidos pelo órgão inferiores da hierarquia e são aprovados pela alta administração; Neste modelo, cada unidade é obrigada a pensar em termos de objetivos, desenvolvendo seu orçamento considerando as necessidades em relação aos meios.

41 Processo ascendente – BOTTOM-UP
Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Consolidação dos objetivos aprovados Aprovação setorial dos objetivos estabelecidos pelos órgãos inferiores Estabelecimento dos objetivos

42 Processo ascendente – BOTTOM-UP
VANTAGENS: As unidades, por conhecerem melhor o meio onde estão situadas, apresentam maior realismo na programação; Este processo funciona como motivador, gerando compreensão e adesão das áreas executoras.

43 Processo ascendente – BOTTOM-UP
DESVANTAGENS: As áreas operacionais geralmente têm visão limitada na determinação dos objetivos – pouca visão estratégica; Existe a possibilidade de que os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os objetivos maiores da organização.

44 ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UP
Segundo Padoveze (2005), o orçamento deve ter o envolvimento dos gestores com responsabilidade sobre peças orçamentárias, uma vez que eles serão os responsáveis pelo atingimento das metas; Assim, um processo Top-Down de forma impositiva, sem participação alguma dos gestores, responsáveis pelo atingimento das metas, tende a produzir resultados inferiores do que sob outra proposta de condução do sistema orçamentário.

45 ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UP
Por outro lado, um modelo totalmente democrático como é o caso do processo Bottom-Up, pela falta de visão global dos negócios, pode levar a empresa a destinos distantes daqueles estabelecidos em seu planejamento estratégico.

46 Processo Misto – U-PLANNING
Neste modelo existe uma interação entre todos os níveis hierárquicos – “de cima para baixo” e “de baixo para cima”; Os níveis hierárquicos mais altos traçam as diretrizes e os objetivos em função dos meios disponíveis e, com parâmetros as unidades operacionais elaboram os planos de trabalho que serão consolidados e aprovados pela alta administração.

47 Processo Misto – U-PLANNING
Diretrizes gerais Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Consolidação geral Negociação das metas Negociação das metas Planos de trabalho Planos de trabalho

48 Processo Misto – U-PLANNING
VANTAGENS: Maior adequação dos objetivos aos meios e vice-versa, evitando planos utópicos ou visão limitada sobre os objetivos; Eliminação do risco de duplicação de serviços; Adesão e maior comprometimento por parte das unidades executoras.

49 Processo Misto – U-PLANNING
DESVANTAGENS: Processo mais burocrático, demorado e complexo, com razoável número de idas e vindas dos papéis de cálculos dos pré-orçamentos; Tendência da alta administração atuar de modo autoritário, fazendo cortes lineares desprovidos de racionalidade.

50 Exercício: Caso 1: Grass-Roots1
1 WELSCH, Orçamento Empresarial - Casos

51 ORÇAMENTO PERIÓDICO versus ORÇAMENTO CONTÍNUO
Quanto ao horizonte de planejamento: ORÇAMENTO PERIÓDICO versus ORÇAMENTO CONTÍNUO 51

52 ORÇAMENTO PERIÓDICO Consiste na determinação de um prazo definido de início e término do orçamento; Normalmente este prazo é de um ano; A cultura orçamentária da empresa juntamente com fatores externos como as decorrentes da política e economia podem influenciar a definição deste prazo; Empresas novas ou com novos produtos também podem utilizar períodos inferiores a doze meses.

53 ORÇAMENTO PERIÓDICO Apenas após término de um período será elaborado um novo orçamento para o período seguinte: Início do orçamento Término do orçamento Janeiro/06 Dezembro/06 Novo orçamento Janeiro/07 Dezembro/07

54 ORÇAMENTO PERIÓDICO Ser periódico não significa estático;
Mesmo sendo vinculado a um período específico, o orçamento pode ser reavaliado e se necessário ser ajustado a nova realidade da empresa.

55 ORÇAMENTO CONTÍNUO O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o orçamento periodicamente; Esta projeção contínua também é chamada de Rolling Forecasting; A idéia é acrescentar no fim de cada ciclo um novo período, que pode ser um mês, um bimestre, um semestre, etc..

56 ORÇAMENTO CONTÍNUO Exemplo de Orçamento Contínuo com ciclo de 12 meses acrescentando sempre um mês: Janeiro/06 Dezembro/06 Janeiro/07 Fevereiro/06 Novo orçamento + 1 mês Fevereiro/07 Março/06 Novo orçamento + 1 mês

57 ORÇAMENTO CONTÍNUO Apresenta uma desvantagens de ordem operacional, pois fazer orçamentos mensais sempre exige o envolvimento de quase todo o processo orçamentário; Alguns autores defendem a utilização deste modelo apenas nas demonstrações financeiras projetadas da empresa ou das unidades de negócios; As demonstrações financeiras possuem apenas números sintetizados e podem ser trabalhadas em contínuo pela controladoria sem afetar os demais gestores da organização.

58 ORÇAMENTO CONTÍNUO Questão para reflexão:
Para quais empresas o modelo de orçamento contínuo seria uma ferramenta de gestão mais adequada?

59 ORÇAMENTO ESTÁTICO versus ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Quanto ao método de Custeio: ORÇAMENTO ESTÁTICO versus ORÇAMENTO FLEXÍVEL

60 ORÇAMENTO ESTÁTICO O orçamento estático é baseado em um único nível de produção inicialmente estabelecido e não pode ser alterado*; Geralmente neste modelo os custos são analisados sob a ótica de Diretos e Indiretos; Método de Custeio por Absorção. * Exceto alterações nos preços decorrentes da inflação ou resultantes das políticas governamentais.

61 ORÇAMENTO ESTÁTICO É o orçamento mais comum, principalmente em empresas que possuem várias unidades de negócio; Como geralmente é utilizado por grandes empresas, uma possível variação na execução do orçamento em alguma unidade de negócio terá pouco ou nenhum impacto significativo no orçamento consolidado;

62 ORÇAMENTO ESTÁTICO Exemplo de Orçamento Estático (PADOVEZE, 2005):

63 ORÇAMENTO FLEXÍVEL O orçamento flexível fornece estimativas sobre qual deve ser o custo sobre qualquer nível de atividade e permitem uma análise mais completa das variações; Para a elaboração do orçamento flexível torna-se fundamental a análise dos custos nas categorias variável e fixo, para que se possa prever os gastos em diversos níveis de atividades; Utilização do Método de Custeio Direto (ou Variável).

64 ORÇAMENTO FLEXÍVEL Exemplo: Demonstração do Resultado (PADOVEZE, 2005)

65 Exercício: Orçamento Flexível
Empresa Better S/A1 1 Adaptado de LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento

66 Exercício: Orçamento Flexível

67 Exercício: Orçamento Flexível

68 Exercício: Orçamento Flexível
PONTO DE EQUILÍBRIO - Unidades PONTO DE EQUILÍBRIO - $ 0,66667

69 ORÇAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES – Activity-Based Budgeting - ABB
Quanto ao método de Custeio: ORÇAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES – Activity-Based Budgeting - ABB

70 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):

71 ORÇAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES - ABB
Empresas que utilizam o método de Custeio Baseado em Atividades – ABC, para mensuração dos custos de seus produtos e serviços; O ABB pode ser definido como a expressão quantitativa das atividades esperadas pela empresa; Este método de orçamentação concentra  a atenção no custo das atividades necessárias  a produção e venda de bens e serviços.

72 ORÇAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES - ABB
O sentido de sua operacionalização é o inverso do Custeio Baseado em Atividades; A primeira etapa do ABB é determinar a demanda projetada de venda de cada produto ou serviço; Em seguida são determinadas as atividades necessárias, os processos e finalmente o total de custos indiretos esperados.

73 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):

74 Esquema do ABB para a situação anterior
Determinação da demanda

75 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
75

76 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
Em linhas gerais o processo orçamentário consta de três grandes fases: Previsão (Planejamento); Execução; Controle.

77 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO – Modelo Genérico
(PADOVEZE, 2005) Etapas Área Responsável 1 – Preparação das peças orçamentárias Controladoria 2 – Aprovação inicial Comitê orçamentário 3 – Remessa aos responsáveis 4 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões dos responsáveis Todas as áreas responsáveis 5 – Revisão dos Orçamentos recebidos Controladoria e Comitê orçamentário 6 – Ajuste das sugestões em cima das reorientações do Comitê Controladoria e áreas responsáveis 7 – Conclusão das peças orçamentárias 8 – Elaboração do orçamento geral e projeção das demonstrações contábeis 9 – Controle orçamentário * 10 – Reporte das variações * Áreas responsáveis

78 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO – Modelo Participativo
Etapas Área Responsável 1 – Preparação das peças orçamentárias Todas as áreas responsáveis 2 – Revisão dos Orçamentos recebidos Controladoria 3 – Discussão com os responsáveis Controladoria e áreas responsáveis 4 – Análise para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário 5 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões e determinações do Comitê 6 – Ajuste das sugestões e determinações do Comitê 7 – Análise final para aprovação 8 – Conclusão das peças orçamentárias 9 – Elaboração do orçamento geral e projeção dos demonstrativos financeiros 10 – Controle orçamentário * 11 – Reporte das variações * Áreas responsáveis

79 Controladoria / Diretoria Gestores Responsáveis
CRONOGRAMA: PROCESSO ORÇAMENTÁRIO Etapas do Processo Orçamentário Responsável Ago Set Out 1 – Definição das premissas orçamentárias Controladoria / Diretoria X 2 – Elaboração das peças orçamentárias Controladoria 3 – Aprovação inicial Comitê Orçamentário 4 – Primeira revisão Gestores Responsáveis 5 – Segunda revisão

80 Controladoria / Gestores Presidência / Diretoria
CRONOGRAMA: PROCESSO ORÇAMENTÁRIO Etapas do Processo Orçamentário Responsável Nov Dez Jan a 6 – Revisão geral Controladoria / Gestores X 7 – Aprovação do orçamento Comitê Orçamentário 8 – Conclusão das peças orçamentárias e projeção dos Demonstrativos Financeiros Controladoria 9 – Validação final Presidência / Diretoria 10 – Envio das peças orçamentárias aos responsáveis 11 – Controle orçamentário / Reporte das variações

81 ETAPAS ORÇAMENTO

82 ETAPAS ORÇAMENTO - Planejamento Planejamento Operacional Estratégico
Leitura e Análise do Ambiente Construção de Cenários Premissas Orçamentárias

83 ETAPAS ORÇAMENTO - Planejamento Operacional Planejamento Planejamento
Estratégico Orçamento Leitura e Análise do Ambiente Construção de Cenários Premissas Orçamentárias

84 ETAPAS ORÇAMENTO - Planejamento Operacional
Elaboração das PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS - Parâmetros para as projeções; Elaboração dos ORÇAMENTOS: - Operacional; - Financeiro.

85 PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
Após a escolha do cenário mais provável, a Controladoria preparará o quadro de premissas para o plano orçamentário (PADOVEZE, 2005); O quadro de premissas é um resumo das principais variáveis / inflatores que afetarão os negócios da empresa no período orçado; Estes dados, depois de aprovados, devem ser rigorosamente seguidos.

86 EXEMPLO: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS
Previsão de vendas – Unidades/Ano Programa de produção – Unidades/Ano Política de estocagem % da produção 5% Número de funcionários 4.500 Encargos sociais previstos - média 92% Horas extras máximas 2% Aumentos salariais - data base 4% Taxa cambial – inicial e final   R$ 3,10 e R$ 3,32 Inflação anual - país 6% a.a.

87 EXEMPLO: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS
TJLP- Empréstimos nacionais 10% a.a. Taxa de juros média - aplicações financeiras Investimentos necessários R$ Política de contas a receber 50 dias Política de estocagem 90 dias Política de fornecedores 30 dias

88 ORÇAMENTOS OPERACIONAL: FINANCEIRO: - Orçamento de vendas; - Produção;
- Despesas Departamentais. FINANCEIRO: - Orçamento de Caixa; - Orçamento de Investimentos; - Projeção dos Demonstrativos.

89 ORÇAMENTO OPERACIONAL

90 ORÇAMENTO OPERACIONAL
É o que contém a maior parte das peças orçamentárias pois envolve toda estrutura hierárquica da empresa, englobando as áreas administrativa, comercial e de produção (PADOVEZE, 2005); O orçamento operacional equivale, na Demonstração do Resultado do Exercício, as informações que evidenciam o lucro operacional, ou seja, vendas, custo dos produtos/serviços, despesas administrativas e comerciais (PADOVEZE, 2005).

91 ORÇAMENTO OPERACIONAL
Normalmente o orçamento operacional se inicia com uma previsão de vendas (Orçamento de Vendas); Esta previsão será referência para o levantamento de todos os recursos que serão consumidos no período do orçado.

92 ORÇAMENTO OPERACIONAL
Esta sequência mostra-se inadequada para empresas que possuem limitações de capacidade em outras áreas que não a comercial; Logo, identificada a restrição do sistema, todo o processo deve ser condicionado a ela.

93 ORÇAMENTO OPERACIONAL
Orçamento de Vendas; Orçamento de Produção: - Mão-de-obra; - Materiais (matéria-prima); - Custos Indiretos. Orçamento de Despesas Departamentais: - Administrativas; - Comerciais.

94 ORÇAMENTO DE VENDAS A previsão de vendas é o primeiro relatório a ser elaborado dentro do Orçamento Operacional; É neste orçamento que serão definidos os níveis esperados de atividade para o período orçado; É composto, no mínimo, de três quadros que são: - Orçamento de vendas em quantidades; - Orçamento de Preços de Vendas; - Orçamentos de Receitas (preço x quantidade).

95 ORÇAMENTO DE VENDAS Exemplo de Orçamento de Vendas (PADOVEZE, 2005):

96 QUADRO DE PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
ORÇAMENTO DE VENDAS Qual a fonte das informações para preenchimento destes quadros? QUADRO DE PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS

97 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Com base no Orçamento de Vendas será definida a produção necessária bem como o confronto desta previsão com a capacidade instalada. Nesta etapa são apurados todos os gastos necessários (custos) para atendimento da previsão de vendas; É composto pelos Orçamentos: - de Mão-de-Obra; - de Materias e Estoque; - de Custos Indiretos.

98 ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS
Indica os gastos (despesas) administrativos e comerciais que darão suporte ao nível de atividade orçada; Em empresas que trabalham com contabilidade áreas de responsabilidade na modalidade apenas de Centros de Custos, terão nesta etapa a maior participação das unidades organizacionais.

99 ORÇAMENTO FINANCEIRO

100 ORÇAMENTO FINANCEIRO Composto pelo Orçamento de Caixa, Orçamento de Investimentos e Projeção dos Demonstrativos Financeiros; É neste módulo que serão analisados, em termos globais, os resultados projetados; Caso os resultados estejam distantes dos anseios da alta administração, se iniciará nova rodada de projeções.

101 ORÇAMENTO FINANCEIRO No Orçamento de Caixa deverá constar o plano de recebimentos e desembolsos da empresa; Apurada uma sobra de caixa, pode-se definir antecipadamente se o valor será direcionado a aplicações financeiras ou outra modalidade de investimentos; Por outro lado, caso identificada falta de recursos financeiros, também antecipadamente será definida quais as fontes alternativas de financiamento.

102 ORÇAMENTO FINANCEIRO O Orçamento de Investimentos, também chamado de Orçamento do Ativo Permanente ou Orçamento de Capital, pode ser a ligação entre o plano estratégico e o plano operacional; Isto porque os planos estratégicos geralmente ultrapassam um ano, sendo alcançados ao longo de vários ciclos orçamentários; É comum que as empresas também incluam neste orçamento as origens de recursos dos investimentos previstos, ou seja, as linhas de financiamentos.

103 ORÇAMENTO FINANCEIRO A Projeção dos Demonstrativos Financeiros / Contábeis representa a última etapa da fase de planejamento; Os relatórios projetados são: Balanço Patrimonial; Demonstração do Resultado do Exercício. Com isto, pode-se analisar os demonstrativos projetados e dar uma conclusão acerca dos resultados globais orçados pela empresa.

104 ORÇAMENTO FINANCEIRO Alguns indicadores que podem ser avaliados nesta etapa: Índices de Liquidez; Índices de Estrutura de Capitais; Índices de Rentabilidade; Índices de Ciclometria.

105 Orçamento Operacional
VISÃO DO ORÇAMENTO – Resumo Orçamento Operacional Orçamento de Vendas Orçamento de Produção Orçamento Despesas Comerciais e Administrativas Orçamento de Mão-de-Obra Orçamento de Materiais e Estoques Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação Orçamento Financeiro Orçamento de Caixa Orçamento de Investimentos e Financiamentos Projeção do Balanço Patrimonial Projeção da DRE

106 Orçamento Operacional
VISÃO DO ORÇAMENTO – Não-Industriais Orçamento Operacional Orçamento de Vendas Orçamento de Compras Orçamento Despesas Comerciais e Administrativas Orçamento Estoques Orçamento Financeiro Projeção da DRE Orçamento de Caixa Orçamento de Investimentos e Financiamentos Projeção do Balanço Patrimonial

107 REFERÊNCIAS MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000; MOREIRA, José Carlos, Orçamento Empresarial: Manual de Elaboração, São Paulo: Atlas, 5. ed. 2002; PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria – Estratégica e Operacional, São Paulo: Thomsom, 2005; SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Gestão de Custos: Usos Operacionais e Estratégicos. São Paulo: Atlas, 1. ed. 2008; WELSCH, Glenn A. – Orçamento Empresarial - Casos. São Paulo: Atlas 4ª ed

108 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Prof. Moacir Carneiro Junior Bacharel em Ciências Contábeis – UFPR Pós-graduado em Controladoria – UFPR Mestre em Administração – PUC/PR