A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Administração de Pessoas 1 Profª Mônica da Silva Turma 3º e 4º Adm. Tema: Recrutamento, seleção, benefícios, cargos e salários.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Administração de Pessoas 1 Profª Mônica da Silva Turma 3º e 4º Adm. Tema: Recrutamento, seleção, benefícios, cargos e salários."— Transcrição da apresentação:

1 Administração de Pessoas 1 Profª Mônica da Silva Turma 3º e 4º Adm. Tema: Recrutamento, seleção, benefícios, cargos e salários

2 Administração de Pessoas 2 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao Mercado de RH oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. A função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. O recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa. Recrutamento de Pessoas – Definição e Função

3 Administração de Pessoas 3 Dois Meios de Recrutamento: Interno e Externo O recrutamento é interno, quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical), ou transferidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). O recrutamento externo funciona com candidatos vindos do mercado. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações. Meios de Recrutamento

4 Administração de Pessoas 4 Meios de Recrutamento – Interno e Externo Candidatos Aplicados Disponíveis Na própria empresa Nas outras empresa Reais Potenciais Reais Recrutamento Interno Recrutamento Interno Recrutamento Externo Recrutamento Externo Candidatos Aplicados Candidatos

5 Administração de Pessoas 5 Os principais meios para divulgação das oportunidades internas são: 1.Quadro de Avisos. 2.Jornal Interno (se houver). 3.Intranet (se houver) Comunicados internos encaminhados aos gerentes de unidades. 6.Banco de Dados de Recursos Humanos (se houver). Recrutamento Interno – Divulgação de Vagas

6 Administração de Pessoas 6 As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de emprego junto às fontes de RH mais adequadas. São denominadas veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação. As principais técnicas de recrutamento externo são: 1.Apresentação de candidatos por indicação de funcionários, clientes, fornecedores, parceiros e prestadores de serviço. Sistema de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. 2.Cartazes ou anúncios em locais visíveis. Sistema de baixo custo e indicado para cargos simples. O rendimento e a rapidez dependem de alguns fatores como localização da empresa, movimentação de pessoas, facilidade de acesso, adequada visualização dos cartazes e anúncios etc. Geralmente são colocados na portaria das empresas. 3.Contatos com sindicatos e associações de classe. Tem a vantagem de envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem elevação dos custos. Serve mais como estratégia de apoio. Recrutamento Externo – Técnicas

7 Administração de Pessoas 7 4.Consulta aos arquivos ou banco de dados de candidatos, que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados ou aproveitados em recrutamentos anteriores. Ao buscar candidatos externos, a primeira providência será consultar o banco de dados. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo e, quando funciona bem, promove rápida apresentação de candidatos. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta. As organizações devem estimular a vinda espontânea de candidatos, recebê-los e, se possível, manter contatos eventuais, a fim de não perder a atratividade e o interesse. Para as agências de emprego, o banco de dados constitui seu principal patrimônio. 5.Contatos com escolas, universidades, diretórios acadêmicos e centros de integração empresa-escola. Algumas organizações promovem sistematicamente palestras e conferências em escolas e universidades, como propaganda institucional para divulgar suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo. 6.Programas de Trainees. Desenvolvidos para recrutar, selecionar e preparar jovens saídos de universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas. Recrutamento Externo – Técnicas

8 Administração de Pessoas 8 7.Feiras de RH, Congressos e Convenções. É mais aplicado para o recrutamento de profissionais técnicos. 8.Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua (troca de currículos). Podem ser formadas cooperativas de recrutamento, financiadas por um grupos de empresas. 9.Viagens para recrutamento em outras localidades. Técnica utilizada quando o mercado de recursos humanos local está saturado ou muito explorado. Neste caso, os candidatos aprovados são transferidos para a cidade onde a empresa está localizada, com uma série de benefícios e garantias. 10.Casa Aberta. A empresa convida um determinado público alvo (universitários, recém- formados, profissionais de determinada área, profissionais focados no negócio da empresa) para visitar suas instalações, oferecendo-lhes um almoço, com o propósito de que preencham espontaneamente uma Ficha de Solicitação de Emprego ou se cadastrem em seu site. Recrutamento Externo – Técnicas

9 Administração de Pessoas 9 11.Anúncios em jornais ou revistas especializadas. O anúncio de jornal é considerado uma das técnicas de recrutamento mais eficientes para atrair candidatos. 12.Agências de Emprego e Consultorias. É um dos métodos mais caros, embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento. 13.Recrutamento on-line, ou recrutamento pela Internet, ou e-recrutamento, ou recrutamento virtual. É a técnica de recrutamento mais utilizada, devido ao seu baixo custo. A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados e de candidatos. Permite agilidade, comodidade, elevada penetrabilidade e economia. Uma enorme variedade de empresas utiliza intensamente a Internet. Os candidatos podem concorrer a várias oportunidades de emprego ao mesmo tempo e em várias localidades. Os serviços on-line de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas da provisão. Muitas empresas disponibilizam em seus sites um local específico para cadastramento de currículo, normalmente denominado: Trabalhe Conosco; Cadastre-se; Cadastre seu Currículo; Oportunidades de Emprego; Junte-se a Nós; Trabalhe na... etc. É a tecnologia da informação a serviço da ARH. Recrutamento Externo – Técnicas

10 Administração de Pessoas 10 Normalmente, essas técnicas de recrutamento são utilizadas de maneira conjugada. Os fatores custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. Recrutamento Externo

11 Administração de Pessoas 11 Devido às vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das organizações: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: –Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o primeiro não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. –Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos internos à altura, parte para o recrutamento externo. Recrutamento Misto Eclética: Que seleciona, que escolhe de várias fontes.

12 Administração de Pessoas 12 –Recrutamento externo e interno, concomitantemente (simultaneamente). É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja por meio de imput ou mediante transformação de recursos humanos. Com boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. Recrutamento Misto

13 Administração de Pessoas 13 A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoas (ou processo de agregar pessoas), vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. A seleção é uma atividade de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. A tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem. O objetivo básico da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização. Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos: a)Adequação do homem ao cargo. b)Eficiência e eficácia do homem no cargo. Seleção de Pessoas – Definição, Tarefa e Objetivo

14 Administração de Pessoas 14 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego. Seleção de Pessoas – Outras Definições

15 Administração de Pessoas 15 Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: 1.O cargo a ser preenchido. O processo seletivo baseia-se nos dados e informações sobre o cargo a ser preenchido. 2.As competências a serem preenchidas. O processo seletivo ocorre em função das competências desejadas pela organização. Seleção de Pessoas Fundamentar: Assentar em bases sólidas; estabelecer, firmar. Documentar, justificar com provas ou razões. Estar fundado; apoiar-se.

16 Administração de Pessoas 16 A parir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. Atualmente, existem diversas técnicas de avaliação no sentido de definir o candidato ideal para o cargo a ser preenchido. As técnicas mais utilizadas são: Entrevista de Seleção; Testes de conhecimentos: escrito, oral e prático; Dinâmica de Grupo; Testes Psicológicos; Testes de Personalidade; Simulação (Psicodrama); Grafologia. Seleção de Pessoas – Principais Técnicas/Testes

17 Administração de Pessoas 17 São técnicas que visam dar condições ao selecionador/facilitador para avaliar alguns aspectos como: Estilo de liderança; Velocidade de raciocínio e ação; Iniciativa; Criatividade; Espontaneidade; Comunicação; Tomada de decisão; Capacidade de análise e julgamento; Poder de argumentação; Negociação; Estilo de relacionamento; Controle de situações difíceis e problemáticas; Condições técnicas para exercer o cargo etc. Seleção de Pessoas – Principais Técnicas/Testes

18 Administração de Pessoas 18 É um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organização (as áreas ou departamentos existentes), os principais produtos e serviços, a missão, visão, valores e os objetivos organizacionais etc. Recebe também o nome de Programa de Indução e constitui o principal método de aculturamento dos novos participantes às práticas correntes da organização. Sua finalidade é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore os valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros. O Programa de Integração procura fazer com que o novo participante assimile de maneira intensiva e rápida, em uma situação real ou de laboratório, a cultura da organização e se comporte daí para a frente como um membro que veste definitivamente a camisa da organização. Em algumas organizações, os Programas de Integração são totalmente desenvolvidos pelo órgão de treinamento, enquanto em outras, são coordenados pelo órgão de treinamento e executados por gerentes de linha nos diversos assuntos abordados. São programas que duram de um a cinco dias, dependendo da intensidade de socialização que a organização pretende imprimir, mas que depois contam com um acompanhamento, no médio prazo, do novo participante pelo gerente ou supervisor que funcionam como tutores dos novos participantes e que se responsabilizam pela avaliação do seu desempenho. Programa de Integração ou Socialização

19 Administração de Pessoas 19 Nos casos em que o novo membro ocupe posição de destaque, em níveis de gerência ou direção, o Programa de Integração pode durar meses, com uma agenda que programa sua permanência nas diversas áreas ou departamentos da organização, com um tutor permanente (seu gerente ou diretor) e um tutor específico para cada área ou departamento envolvido na agenda. Quase sempre, o novo funcionário recebe um manual com informações básicas para sua integração na organização. A socialização organizacional constitui o esquema de recepção e de boas-vindas aos novos participantes. Na realidade, a socialização representa uma etapa de iniciação particularmente importante para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre o indivíduo e a organização. A socialização funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional. Programa de Integração ou Socialização

20 Administração de Pessoas 20 Assuntos Organizacionais Breve história da empresa Principais acionistas ou diretores Missão, visão, valores, cultura e os objetivos globais da organização As políticas e diretrizes da organização A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais Produtos e/ou serviços oferecidos pela organização Principais clientes e fornecedores Principais concorrentes Política de Conduta nos Negócios Regras e procedimentos internos, direitos e obrigações Políticas e procedimentos de segurança no trabalho Arranjo físico e instalações que o novo colaborador irá utilizar Principais Itens de um Programa de Socialização

21 Administração de Pessoas 21 Benefícios Oferecidos Horário de trabalho, de descanso e de refeições Dias de pagamento e de adiantamentos salariais Políticas de promoções e aumentos salariais Plano de Carreiras Programa de Serviços e Benefícios Sociais oferecidos pela organização e como utilizá-los Relacionamento Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho Deveres do Novo Participante Responsabilidades básicas confiadas ao novo colaborador Visão geral do cargo Tarefas ou Atribuições Objetivos do cargo Metas e resultados a alcançar Principais Itens de um Programa de Socialização

22 Administração de Pessoas 22 Manual do Empregado (ou de Orientação) Mensagem de boas-vindas História da organização O negócio da organização Você e seu futuro O que você precisa conhecer: –Horário de trabalho –Períodos de descanso –Ausências ao trabalho –Registros e controles –Dias de pagamento –Prevenção de acidentes –Utilização de telefones –Supervisão –Local de trabalho –Locais de utilização e movimentação Quais são seus benefícios: –Férias e Descanso Semanal –Feriados –Seguro de Vida em Grupo –Assistência Médica e Odontológica –Estacionamento e Transporte –Programas de Treinamento –Plano de Sugestões –Serviço Social –Previdência Privada –Participação nos Lucros e Resultados –Convênio Farmácia Benefícios especiais: –Sindicato –Planos Educacionais –Restaurante e Café –Grêmio Recreativo Modelo

23 Administração de Pessoas 23 Em algumas organizações o Processo de Socialização é composto de duas etapas: Ambientação e Integração de Pessoal. A Ambientação de Pessoal é um programa menor, geralmente de algumas horas ou de um dia todo, e normalmente é conduzido pela Área de Recursos Humanos, com a participação na maioria das vezes, dos setores de Recrutamento e Seleção, Medicina e Segurança do Trabalho, Cargos e Salários e Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Em algumas organizações recebe a denominação de "Programa de Treinamento e de Integração de Novos Empregados ou Colaboradores". Tem por finalidade propiciar, ao colaborador recém-admitido, condições de rápida adaptação ao novo ambiente de trabalho. Quando a ambientação é realizada por meio audiovisual ou palestras, recomenda-se, também, que seja entregue um manual e vídeo institucional (se for o caso), porque a carga de informação fornecida é muito grande e nem tudo é totalmente absorvido. O manual permitirá consultas posteriores, em caso de dúvidas. A ambientação é complementada por uma visita às instalações da empresa e pela apresentação do colaborador aos colegas de trabalho. Programa de Socialização em duas Etapas

24 Administração de Pessoas 24 Informações básicas do programa de ambientação: Breve história da empresa; Principais acionistas ou diretores; Principais produtos e/ou serviços; Principais clientes e fornecedores; Principais concorrentes; Benefícios oferecidos pela empresa e como utilizá-Ios; Políticas de promoções e aumentos salariais; Políticas de segurança e medicina do trabalho; Direitos e obrigações; Principais normas e procedimentos; Apresentação da equipe e local de trabalho. Programa de Socialização em duas Etapas

25 Administração de Pessoas 25 A integração de Pessoal é um programa bem mais amplo que a ambientação de pessoal. A gerência do novo colaborador deve ser a principal responsável pela condução do programa. O programa deve facilitar a integração do novo colaborador à equipe de trabalho; facilitar o entendimento da cultura da organização; facilitar o conhecimento mais profundo e amplo das normas, procedimentos e políticas; o conhecimento das pessoas com as quais irá relacionar-se etc. O programa de integração pode demorar alguns meses. É um trabalho, antes de tudo, de orientação para que o novo colaborador se sinta de fato como membro da organização. Quando o colaborador conhece os valores da empresa e sente que foi aceito como membro da equipe, é bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais positivas. Programa de Socialização em duas Etapas

26 Administração de Pessoas 26 Para conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descrevê-lo. A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (O QUE O OCUPANTE FAZ), a periodicidade da execução (QUANDO FAZ), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (COMO FAZ), os objetivos do cargo (POR QUE FAZ) e o ambiente de trabalho (ONDE FAZ). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos. Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, para os aspectos intrínsecos dos cargos. Intrínsecos: Que está no interior de uma coisa e lhe é próprio ou essencial. Intimo, interno, inerente, âmago. Âmago: A parte interna de alguma coisa. O centro, a alma, a essência, o fundamento de qualquer coisa. Descrição de Cargos – Conceitos

27 Administração de Pessoas 27 Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificado o conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos), passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos (exterior, externo, que não é essencial), ou seja, aos requisitos que o cargo impõe a seu ocupante. Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção de dados, a descrição e a análise de cargos são perfeitamente distintas entre si. A análise de cargos pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos (físicos e mentais), as responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. É através da análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. Análise de Cargos – Conceitos

28 Administração de Pessoas 28 Quase todas as atividades de Administração de Recursos Humanos estão baseadas em informações proporcionadas pela Descrição e Análise de Cargos. Os principais objetivos da Descrição e Análise de Cargos são: 1.Subsídio ao Recrutamento e Seleção de Pessoas. As informações são utilizadas para elaboração de anúncios, definição das fontes, meios e técnicas de recrutamento. Definição da bateria adequada de provas e testes de seleção de acordo com perfil, características e requisitos exigidos ao ocupante do cargo. 2.Avaliação do Desempenho. Utilizada para definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados e serem alcançados etc. 3.Treinamento e Desenvolvimento. Utilizada para levantamento das necessidades de treinamento, bem como, elaboração dos programas de treinamento e desenvolvimento. 4.Base para a avaliação e classificação de cargos. Descrição e Análise de Cargos – OBJETIVOS

29 Administração de Pessoas 29 5.Utilizada para elaboração de Planos de Carreiras. 6.Informações utilizadas em Pesquisa Salarial. 7.Enquadramento do pessoal no cargo. 8.Base para os programas de higiene e segurança do trabalho, no sentido de minimizar a insalubridade, periculosidade e outros incômodos, comuns a determinados cargos. 9.Utilizada para Contestações em Reclamações Trabalhistas. 10.Guia para o supervisor/gerente e subordinados. Contestação: Ação de contestar. Resposta fundamentada do réu, contra o pedido do autor. Contestar: Provar com o testemunho de outrem. Negar a exatidão de. Provocar polêmica. Replicar. Descrição e Análise de Cargos – OBJETIVOS

30 Administração de Pessoas 30 Geralmente, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 1.Requisitos mentais. 2.Requisitos físicos. 3.Responsabilidades envolvidas. 4.Condições de trabalho. Cada um desses requisitos é dividido em vários fatores de especificações. Os fatores de especificações funcionam como pontos de referência para análise de uma grande quantidade de cargos de maneira objetiva. Constituem verdadeiros instrumentos de mensuração, constituídos de acordo com a natureza dos cargos existentes na organização. Análise de Cargos – Estrutura

31 Administração de Pessoas Requisitos Mentais Consideram as exigências do cargo no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar adequadamente o cargo. Entre os requisitos mentais, estão os seguintes fatores de especificações: 1.Instrução essencial. 2.Experiência anterior essencial. 3.Adaptabilidade ao cargo. 4.Iniciativa necessária. 5.Aptidões necessárias. Análise de Cargos – Fatores de Especificações

32 Administração de Pessoas Requisitos Físicos Consideram a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físico e mental requeridos e a fadiga provocada e também a compleição física (constituição do corpo, aspecto físico, porte) exigida do ocupante para o adequado desempenho do cargo. Entre os requisitos fiscos estão os seguintes fatores de especificações: 1.Esforço físico necessário. 2.Concentração visual. 3.Destreza ou habilidade. 4.Compleição física necessária. Análise de Cargos – Fatores de Especificações

33 Administração de Pessoas Responsabilidades Envolvidas Responsabilidade: Obrigação geral de responder pelas conseqüências dos próprios atos ou pelas dos outros. Consideram as responsabilidades por: 1.Supervisão de pessoal. 2.Erros. 3.Materiais ou produtos. 4.Ferramentas ou equipamentos. 5.Valores (dinheiro, títulos ou documentos). 6.Contatos internos ou externos. 7.Decisões. 8.Informações e dados confidenciais. 9.Pela segurança de outros. Análise de Cargos – Fatores de Especificações

34 Administração de Pessoas Condições de Trabalho Consideram as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado. Avaliam o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho. Englobam os seguintes fatores de especificação: 1.Ambiente físico de trabalho. 2.Riscos. Análise de Cargos – Fatores de Especificações

35 Administração de Pessoas 35 A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas é unicamente de linha, enquanto a prestação de serviços de obtenção e arranjo das informações é responsabilidade de staff, representado pelo analista de cargos. Os métodos mais utilizados para descrição e análise de cargos são: 1.Observação Direta. 2.Questionário. 3.Entrevista Direta. 4.Métodos Mistos. Descrição e Análise de Cargos – Métodos

36 Administração de Pessoas 36 A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que exerce, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação do desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas: de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo que ocupa, de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, de desaproveitamento de pessoas com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc. É um importante meio para o desenvolvimento de programas para a melhoria da produtividade, da qualidade do trabalho e da qualidade de vida dentro das organizações. Avaliação do Desempenho – Conceito

37 Administração de Pessoas 37 Avaliação do Desempenho – Objetivos A avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta que tem como objetivo básico melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Para alcançar esse objetivo básico, a avaliação do desempenho, procura alcançar uma série de objetivos intermediários, tais como: 1.Adequação do indivíduo no cargo. 2.Treinamento. 3.Incentivo salarial ao bom desempenho. 4.Melhoria das relações humanas entre supervisores e subordinados. 5.Auto-aperfeiçoamento do empregado. 6.Informações básicas para pesquisa de recursos humanos. 7.Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados. 8.Estímulo à maior produtividade, com eficiência e eficácia. 9.Conhecimento dos padrões de desempenho da organização. 10.Retroação (feedback) de informações ao próprio indivíduo avaliado. 11.Outras decisões de pessoal, como promoções, transferências, dispensas etc.

38 Administração de Pessoas 38 Avaliação do Desempenho – Questões Fundamentais Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: 1.Qual o desempenho que deve ser avaliado? 2.Por que avaliar o desempenho? 3.Como avaliar o desempenho? 4.Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5.Quando avaliar o desempenho? 6.Como comunicar a avaliação do desempenho?

39 Administração de Pessoas 39 É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização. Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber: 1.Equilíbrio interno. Ou seja, consistência (coesão, harmonia) interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige estrutura salarial justa e bem dosada. O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações internas obtidas através da avaliação e classificação de cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição e análise de cargos. 2.Equilíbrio externo. Ou seja, consistência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através de pesquisa salarial. Administração de Salários – Conceito

40 Administração de Pessoas 40 O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos: 1.Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa. 2.Recompensá-lo adequadamente por seu desempenho e dedicação. 3.Atrair, reter e manter talentos para a organização. 4.Ampliar possibilidades de desenvolvimento profissional e encarreiramento. 5.Motivação e comprometimento do pessoal. 6.Aumento da produtividade e qualidade no trabalho. 7.Tratamento justo e eqüitativo às pessoas. 8.Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com os empregados. 9.Cumprimento da legislação trabalhista etc. Administração de Salários – Objetivos

41 Administração de Pessoas 41 Os novos sistemas de remuneração incluem planos de remuneração flexível por meio de alcance de metas e objetivos estabelecidos consensualmente e remuneração por equipes. Os principais modelos de remuneração variável são: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação nos resultados alcançados, remuneração por competência e distribuição do lucro aos funcionários. Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestralmente, semestralmente ou anualmente – a favor do funcionário. Em geral, é de caráter seletivo (para alguns funcionários e executivos) e depende dos resultados estabelecidos pela empresa – seja na área, no departamento ou no cargo –, em um determinado período através do trabalho da equipe ou do trabalho isolado de cada funcionário. Remuneração – Novas Abordagens

42 Administração de Pessoas 42 Plano de Bonificação Anual É um exemplo de remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função de sua contribuição ao desempenho da organização. O desempenho é geralmente medido através de certos critérios (indicadores), como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade etc. Distribuição de Ações da Organização aos Funcionários A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados colaboradores, é outra forma de compensação flexível. Aqui, o bônus em dinheiro é substituído por papéis da companhia. Remuneração – Novas Abordagens

43 Administração de Pessoas 43 Opção de Compra de Ações da Companhia Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável, através da oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus funcionários, conforme determinados critérios. O objetivo é fazer com que o funcionário – o principal parceiro – torne-se também acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. Trata-se de um modelo comum nos Estados Unidos (stock options) e dá ao funcionário o direito de comprar um lote de ações da empresa por um determinado preço. O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamente determinado. A DuPont estende essa possibilidade para todos os funcionários, até mesmo do chão da fábrica, distribuindo ações para os seus funcionários em várias partes do mundo, para desenvolver um conceito de companhia global entre eles. Muitos funcionários compram seus lotes e mantém um patrimônio invejável em suas mãos. Remuneração – Novas Abordagens

44 Administração de Pessoas 44 Participação nos Resultados Alcançados É um outro modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho do funcionário no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo. A participação nos resultados significa uma porcentagem ou fatia de valor com que cada colaborador participa dos resultados que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em equipe, sejam resultados da empresa ou do departamento. Distribuição do Lucro aos Funcionários A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus funcionários certa proporção de seus lucros. Trata-se de uma forma de remuneração variável. A Participação nos Lucros e Resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) nº. 794, de A Participação nos Lucros e Resultados não é tema novo no país. A constituição Federal de 1946 já tangenciava o assunto (falava a respeito, referia-se ao assunto). A partir da MP nº. 794, as empresas passaram a implantar Programas de Participação nos Lucros e Resultados para atender à imposição legal. Remuneração – Novas Abordagens

45 Administração de Pessoas 45 Remuneração por Competência A remuneração por competência (ou remuneração por qualificação profissional) é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada colaborador. É o sistema de remuneração flexível que premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isso significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas ou atribuições. O funcionário polivalente se destaca. Por competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal. Remuneração – Novas Abordagens

46 Administração de Pessoas 46 Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens, incentivos e serviços que as organizações oferecem aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Os benefícios e serviços sociais constituem um aspecto importante do pacote de remuneração. O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos colaboradores uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais. Benefícios e Serviços Sociais – Conceito

47 Administração de Pessoas 47 Benefícios e Serviços Sociais Os Benefícios Sociais são concedidos aos colaboradores em forma de produtos ou em dinheiro. Exemplos: Vale Transporte, Vale Refeição e Alimentação, Cesta Básica, Auxílio Creche, Auxílio Funeral, PLR, Horas Extras, D.S.R. (Descanso Semanal Remunerado), Adicional Noturno, 13º Salário, Férias, Previdência Privada e outros. Os Serviços Sociais são estendidos aos colaboradores em forma de prestação de serviços. Exemplos: Assistência Médica e Odontológica, Assistência Jurídica, Serviço Social e Aconselhamento, Transporte, Refeitório, Creche e outros.

48 Administração de Pessoas 48 Os serviços e benefícios sociais têm história recente e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização. As origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores: 1.Novas atitudes e expectativas dos empregados quanto aos benefícios sociais. 2.Exigências dos sindicatos e das negociações coletivas. 3.Exigência da legislação trabalhista e previdenciária. 4.Competição entre as organizações na disputa pelos recursos humanos (talentos), seja para atraí-los ou para mantê-los. 5.Necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade. 6.Altos impostos e contribuições atribuídos às organizações e aos empregados: ambos passaram a procurar e a explorar meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias. Benefícios e Serviços Sociais – Origens

49 Administração de Pessoas 49 Os planos de serviços e benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigência, sua natureza e seus objetivos. 1. Quanto a sua Exigência Os planos podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme sua exigibilidade: a)Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos, tais como: 13° Salário Férias Aposentadoria Seguro de Acidente do Trabalho Auxílio Doença Salário Maternidade Horas Extras Adicional Noturno Etc. Benefícios e Serviços Sociais – Tipos

50 Administração de Pessoas 50 b)Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberalidade das organizações, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem: Gratificações Seguro de Vida em Grupo Refeições Transporte Empréstimos Assistência Médica/Odontológica Complementação de Aposentadoria Previdência Privada Etc. Benefícios e Serviços Sociais – Tipos

51 Administração de Pessoas Quanto a sua Natureza Os planos podem ser classificados em monetários ou não monetários, conforme sua natureza. a)Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento e que geram encargos sociais deles decorrentes, como: 13° Salário Férias Aposentadoria Complementação da Aposentadoria Gratificações Planos de Empréstimos Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença Reembolso ou financiamento de remédios Etc. Benefícios e Serviços Sociais – Tipos

52 Administração de Pessoas 52 b)Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, ou vantagens, ou facilidades para os usuários, a saber: Refeitórios Assistência Médica/Odontológica Serviço Social e Aconselhamento Clube ou Grêmio Seguro de Vida em Grupo Transporte Creche Cesta Básica Horário móvel ou flexível Etc. Benefícios e Serviços Sociais – Tipos

53 Administração de Pessoas Quanto a seus Objetivos Os planos podem ser classificados em relação aos seus objetivos em assistenciais, recreativos e supletivos. a)Planos assistenciais: são os benefícios que visam prover o colaborador e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: Assistência Médica/Odontológica Assistência Financeira através de Empréstimos Serviço Social e Aconselhamento Reembolso de medicamentos e/ou Convênio Farmácia Assistência Jurídica Complementação de Aposentadoria Plano de Previdência Privada Complementação de Salários nos afastamentos prolongados por doença Seguro de Vida em Grupo Etc. Benefícios e Serviços Sociais – Tipos

54 Administração de Pessoas 54 b)Planos recreativos: são serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios também se estendem à família do colaborador. Incluem: Grêmio ou Clube Colônia de Férias Áreas de lazer nos intervalos de trabalho Música ambiente Atividades esportivas, recreativas, culturais e comunitárias Passeios e excursões programadas Etc. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais, como é o caso de festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento de organização informal. Benefícios e Serviços Sociais – Tipos

55 Administração de Pessoas 55 c)Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: Transporte ou Vale Transporte Restaurante no local de trabalho ou Vale Refeição Estacionamento privativo Horário móvel de trabalho Cooperativa de gêneros alimentícios Convênios com supermercados Agência bancária no local de trabalho Etc. Os planos supletivos constituem as facilidades que, se a organização não as oferecesse, o empregado teria de provê-las por si próprio. Benefícios e Serviços Sociais – Tipos Supletivo: Que supre ou se destina a suprir. Suprir: Completar o que falta. Preencher a falta de. Abastecer(-se) do necessário, prover(-se). Remediar. Remediar: Prover ou socorrer do que for preciso para atenuar algo físico ou moral. Atenuar, evitar, prevenir. Corrigir, emendar. Substituir, preencher (uma falta).

56 Administração de Pessoas 56 No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. É o responsável pelo capital intelectual das organizações. Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. Treinamento

57 Administração de Pessoas 57 O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas. A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes etc. Treinamento

58 Administração de Pessoas 58 Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. As organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade. Treinamento

59 Administração de Pessoas 59 É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. É o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos. Algumas Definições de Treinamento

60 Administração de Pessoas 60 Os principais objetivos do treinamento são: 1.Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas ou atribuições do cargo. 2.Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas. 3.Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às novas técnicas de gestão. Objetivos do Treinamento

61 Administração de Pessoas 61 O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1.Diagnóstico. É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2.Desenho. É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. 3.Implementação. É a aplicação e execução do programa de treinamento. 4.Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. Etapas do Processo de Treinamento

62 Administração de Pessoas 62 Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são: Rotação de Cargos, Posições de Assessoria, Aprendizagem Prática, Atribuição de Comissões, Participação em Cursos e Seminários Externos, Exercício de Simulação, Treinamento (Outdoor) fora da empresa, Estudo de Casos, Jogos de Empresas, Centros de Desenvolvimento Internos, Coaching. Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: Tutoria e Aconselhamento de Funcionários. Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

63 Administração de Pessoas 63 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho – Como Reter Talentos na Organização. São Paulo: Atlas, PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTr, Bibliografia


Carregar ppt "Administração de Pessoas 1 Profª Mônica da Silva Turma 3º e 4º Adm. Tema: Recrutamento, seleção, benefícios, cargos e salários."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google